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摘要：随着输配电价改革的开展，电力公司降本增效、创新提质的需求日益迫切。如何通过合理配置成本资源，提高成本管理水平和资源配置效率已经成为重中之重。本文以CD电力公司为样本，对其成本进行单项分析，就其目前存在的问题提出解决措施。
关键词：战略成本；供电公司；成本管理
一、理论研究
西方较早开始战略成本管理，形成了以“价值链、战略定位和动因分析”为基础的“桑克模式”，以“公司战略分析、竞争对手瞄准”为核心的“格兰迪模式”，以“作业成本法”为基础的“库伯模式”和以“成本企划”为中心的“日本模式”，为战略成本管理应用和推广提供了充实的理论支撑和实践指导；国内学者起步较晚，最早的相关研究开始于上世纪80年代，余绪缓等人正式介绍战略成本管理理论，这一阶段学者们基于作业成本法，從经济业务流程事前、事中和事后三个阶段对传统的成本管理理论和方法进行了革新和改进，奠定了我国现代成本管理的理论基础。
二、成本管理现状
供电公司成本管理工作已经从传统核算转变为全面成本管理，成本效益观念也逐步成为广大供电公司日常管理的重要内容。目前，CD供电公司的成本管理体系已经形成了以预算管理为基础、资金管控为主要抓手、标准成本管理为管理核心、成本分析和绩效考核为重要工具成本管控体系，在资金集约化和作业标准化等方面取得了不错的成绩。
目前，战略成本管理主要的理论核心是以“战略定位、价值链和成本动因分析”为基础的分析体系，其核心是确定企业的价值链及其所创造的价值，明确各价值活动之间的联系，增加企业降低成本的可能性。供电企业价值链模型如下：
应用价值链分析，CD供电公司的成本项目构成大体包括购电费用、折旧费、电网检修运行费用、人力资源成本、营销费用、安全费用、科技开发费用以及其他管理费用等。对其进行调整归类，与固定资产相关成本由折旧费用、电网检修运行费用以及安全费用构成，人力资源相关成本则由工资、社保费以及工资附加费构成。计算比较后得出，购电费用、固定资产相关成本、人力资源相关成本、其他管理费用四项成本合计占成本总额的99.36%。因此将重点分析该四项费用。
（一）购电成本管理
购电费用的具体计算公式为：购电费用=购入电价X购入电量+服务费用=电价X售电量/（1 -线损率）+服务费用。因此，购电费用的大小受购入电价、购入电量以及服务成本三个基本因素的影响，只有降低线损率才能真正降本。
（二）固定资产相关成本管理
1.实行项目全过程管控。开展项目储备库建设，深化配网建设项目前期，由项目需求部门提出初步方案，组织必要性审査后提交设计单位开展可研编制；深化项目预算管理，采取项目动态储备与资金集中安排相结合方式，使投资决策更科学、资金投入更有效；加强工程成本过程管理，严格按批准的设计方案等安排工程项目资金支出，对工程项目建筑工程、安装工程、设备购置、其他费用分别控制资金，精确反映项目投资成本；强化工程成本动态控制，完善项目概（预）算执行监控及预警机制，确保有效控制工程成本。
2.优化运行维护举措。合理安排大修项目，实现大修管理与资产管理的无缝衔接；按照“应修必修，修必修好”的要求，全面审查设备运行状况、投运年限、装置选型及利用率，综合判断每项大修的必要性与合理性。
（三）人力资源成本管理
优化组织机构及人员配置。以精简高效、从严从紧为原则，精简组织机构和人员，按照劳动定员标准测算定员人数，严格执行上级批复的各业务支撑机构定编人数；同时将能力素质和业绩水平紧密挂钩，实行以岗定薪，重能力、讲贡献的工资分配制度，发挥激励作用；规范外部劳务费支出的范围和标准，降低外部劳务费。
（四）其他管理费用管理
强化全面预算管理。成本管理的核心是提高效率、降低成本，将战略管理的思想融入全面计划、全面预算和运营成本管理各个环节，从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，达到成本最小化。把成本管理意识向下延伸，全员有责，形成“自下而上”自主进行的成本管理，使预算管理体系有效地服务于运营成本管理；细化和分解运营成本指标，为每一项运营成本寻求唯一的责任主体，将降本增效情况与绩效挂钩，增强执行效力。
三、存在问题及改进措施
CD供电公司在实施战略成本管理的过程中仍然存在一些问题：
（一）成本管理与公司战略偶有冲突
在实际执行过程中可能会发生成本指标限制阻碍公司战略有效执行的情况。因此，战略成本管理在实施过程中应具备灵活性，年度预算下达时应预留必要的成本预算，以具备支撑临时重大事项的能力，避免发展战略因预算不足而无法实施，真正做到在兼顾成本指标的同时更好的为公司发展战略服务。
（二）成本管理精细化不足、管控效率不高
虽然当前CD供电公司正在开展标准成本建立工作，但对某些运营费用如物业费、银行服务费、安全费的成本构成分析还是停留在表面，并未落实到每个人、每平方米、每一辆车等更细致的费用单元上，颗粒度不够细致，因此制定出来的标准成本准确度有待提高，导致当前的成本管控精细化水平不足，成本管控效率不高。
降本增效、创新提质始终是供电公司发展的必经之路，而战略成本管理从战略和价值链角度，提升了CD供电公司成本管理水平和管理效率，拓宽了成本管理战略视野和全局观念，对于持续提升供电公司核心竞争能力有巨大推动作用。CD供电公司应进一步深化战略成本管理实施的广度和深度，以不断提高电网企业经济和社会效益，进一步优化资源配置效率。
参考文献：
[1]杰西.T.巴费尔德，等.成本会计：传统与变革[M].北京：经济科学出版社，2006：6-382.
（作者单位：国网天津市电力公司城东供电公司）
关键词：战略成本；供电公司；成本管理
一、理论研究
西方较早开始战略成本管理，形成了以“价值链、战略定位和动因分析”为基础的“桑克模式”，以“公司战略分析、竞争对手瞄准”为核心的“格兰迪模式”，以“作业成本法”为基础的“库伯模式”和以“成本企划”为中心的“日本模式”，为战略成本管理应用和推广提供了充实的理论支撑和实践指导；国内学者起步较晚，最早的相关研究开始于上世纪80年代，余绪缓等人正式介绍战略成本管理理论，这一阶段学者们基于作业成本法，從经济业务流程事前、事中和事后三个阶段对传统的成本管理理论和方法进行了革新和改进，奠定了我国现代成本管理的理论基础。
二、成本管理现状
供电公司成本管理工作已经从传统核算转变为全面成本管理，成本效益观念也逐步成为广大供电公司日常管理的重要内容。目前，CD供电公司的成本管理体系已经形成了以预算管理为基础、资金管控为主要抓手、标准成本管理为管理核心、成本分析和绩效考核为重要工具成本管控体系，在资金集约化和作业标准化等方面取得了不错的成绩。
目前，战略成本管理主要的理论核心是以“战略定位、价值链和成本动因分析”为基础的分析体系，其核心是确定企业的价值链及其所创造的价值，明确各价值活动之间的联系，增加企业降低成本的可能性。供电企业价值链模型如下：
应用价值链分析，CD供电公司的成本项目构成大体包括购电费用、折旧费、电网检修运行费用、人力资源成本、营销费用、安全费用、科技开发费用以及其他管理费用等。对其进行调整归类，与固定资产相关成本由折旧费用、电网检修运行费用以及安全费用构成，人力资源相关成本则由工资、社保费以及工资附加费构成。计算比较后得出，购电费用、固定资产相关成本、人力资源相关成本、其他管理费用四项成本合计占成本总额的99.36%。因此将重点分析该四项费用。
（一）购电成本管理
购电费用的具体计算公式为：购电费用=购入电价X购入电量+服务费用=电价X售电量/（1 -线损率）+服务费用。因此，购电费用的大小受购入电价、购入电量以及服务成本三个基本因素的影响，只有降低线损率才能真正降本。
（二）固定资产相关成本管理
1.实行项目全过程管控。开展项目储备库建设，深化配网建设项目前期，由项目需求部门提出初步方案，组织必要性审査后提交设计单位开展可研编制；深化项目预算管理，采取项目动态储备与资金集中安排相结合方式，使投资决策更科学、资金投入更有效；加强工程成本过程管理，严格按批准的设计方案等安排工程项目资金支出，对工程项目建筑工程、安装工程、设备购置、其他费用分别控制资金，精确反映项目投资成本；强化工程成本动态控制，完善项目概（预）算执行监控及预警机制，确保有效控制工程成本。
2.优化运行维护举措。合理安排大修项目，实现大修管理与资产管理的无缝衔接；按照“应修必修，修必修好”的要求，全面审查设备运行状况、投运年限、装置选型及利用率，综合判断每项大修的必要性与合理性。
（三）人力资源成本管理
优化组织机构及人员配置。以精简高效、从严从紧为原则，精简组织机构和人员，按照劳动定员标准测算定员人数，严格执行上级批复的各业务支撑机构定编人数；同时将能力素质和业绩水平紧密挂钩，实行以岗定薪，重能力、讲贡献的工资分配制度，发挥激励作用；规范外部劳务费支出的范围和标准，降低外部劳务费。
（四）其他管理费用管理
强化全面预算管理。成本管理的核心是提高效率、降低成本，将战略管理的思想融入全面计划、全面预算和运营成本管理各个环节，从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，达到成本最小化。把成本管理意识向下延伸，全员有责，形成“自下而上”自主进行的成本管理，使预算管理体系有效地服务于运营成本管理；细化和分解运营成本指标，为每一项运营成本寻求唯一的责任主体，将降本增效情况与绩效挂钩，增强执行效力。
三、存在问题及改进措施
CD供电公司在实施战略成本管理的过程中仍然存在一些问题：
（一）成本管理与公司战略偶有冲突
在实际执行过程中可能会发生成本指标限制阻碍公司战略有效执行的情况。因此，战略成本管理在实施过程中应具备灵活性，年度预算下达时应预留必要的成本预算，以具备支撑临时重大事项的能力，避免发展战略因预算不足而无法实施，真正做到在兼顾成本指标的同时更好的为公司发展战略服务。
（二）成本管理精细化不足、管控效率不高
虽然当前CD供电公司正在开展标准成本建立工作，但对某些运营费用如物业费、银行服务费、安全费的成本构成分析还是停留在表面，并未落实到每个人、每平方米、每一辆车等更细致的费用单元上，颗粒度不够细致，因此制定出来的标准成本准确度有待提高，导致当前的成本管控精细化水平不足，成本管控效率不高。
降本增效、创新提质始终是供电公司发展的必经之路，而战略成本管理从战略和价值链角度，提升了CD供电公司成本管理水平和管理效率，拓宽了成本管理战略视野和全局观念，对于持续提升供电公司核心竞争能力有巨大推动作用。CD供电公司应进一步深化战略成本管理实施的广度和深度，以不断提高电网企业经济和社会效益，进一步优化资源配置效率。
参考文献：
[1]杰西.T.巴费尔德，等.成本会计：传统与变革[M].北京：经济科学出版社，2006：6-382.
（作者单位：国网天津市电力公司城东供电公司）