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【摘 要】本文讨论了目前企业预算管理的功能和意义，分析了我国现阶段企业预算管理工作的现状，并就存在的问题提出相应的建议。
【关键词】企业；预算管理；对策
一、企业预算管理的功能和意义
预算管理是指对企业未来一定时期内的活动进行安排和规范，是企业顺利运转和各部门之间有效配合协调的手段。预算管理给予各部门从事相关活动的权利，设定相应的考核指标，提供对于各项指标进行考核的标准和评价业务绩效的办法，促进企业逐步实现预先设定的目标。在此过程中，预算管理具有以下几个功能：（1）资源分配。企业拥有的资源有限，通过预算管理，可以从企业全局角度出发，对企业资源进行合理和科学的分配，提高资源使用效率。在预算管理过程中，各业务部门负责人必须能够有效表达本部门的预算需求，同时，财务部门和预算编制人员能够从财务角度对预算需求进行分析，发表意见。（2）监控。监控是保证预算管理效果的重要手段。预算管理预先设定一定的目标和数据，需要定期将企业执行效果与设定数据进行比较和对比，对执行差异要进行监督和控制。如果缺乏监控来对预算进行保证，则预算将流于形式。（3）调整。预算并不是一成不变的。为保证预算的客观性和有效性，对于预算进行定期调整非常重要，通常以季度或者半年为单位定期对预算进行调整。
二、我国企业预算管理工作的现状分析
1.预算管理环境不健全。部分企业预算管理机制不完善，没有成立专门的预算管理机构，没有建立完整的预算编制和执行体系。部分企业没有可靠的信息流通渠道，在预算管理过程中存在信息不对称的情况，预算编制人员在编制预算时，不能获得准确和真实的信息，无从了解下级单位或者各个部门的真实情况，因此下级单位或者部门可以凭借自身信息优势，利用预算编制的机会，为自己建立宽松的预算计划，导致预算编制粗放不准确。部分企业在预算执行过程中没有监督和控制制度，预算执行可有可无；部分企业没有对于预算执行效果的考核机制，对于预算执行结果不重视，或者随意调整预算，失去编制预算的意义。
2.预算编制脱离企业实际。部分企业预算编制与企业实际相差较远，导致预算计划缺乏可用性。企业在编制预算时以历史活动和数据为基础，在没有充分预测企业未来活动情况的情况下，盲目确定企业未来的预算指标值，因此当企业未来活动较历史活动变化较大时，预算缺乏客观性和可靠性，难以成为指导企业各部门和员工的目标数据，更无法对部门和员工预算执行效果进行评价和考核。部分企业预算编制不考虑企业生产经营总体情况，仅以企业销售预算为起点进行编制，根据对未来业务销量进行预测，确定企业业务成本费用，对企业未来利润进行测算。部分企业首先由企业管理者或者股东提出预测利润，再由下级单位或者部门制订销售和生产预算，因此预算脱离企业能力水平，与实际差距过大，难以有效执行。
3.预算编制缺乏战略性。部分企业在进行预算编制时没有考虑企业发展战略，忽视长期目标，仅注重企业短期活动，因此造成企业预算目标与企业长期发展战略不相适应，各个阶段的预算目标没有衔接性和可比性，甚至可能使预算管理本末倒置，与企业长期发展计划相悖。因此，可能由于不考虑企业战略发展，仅仅为了预算而预算，导致各月份、季度、年度的预算目标对企业发展反而起到不良作用。
4.预算执行缺乏监督和考核措施。预算管理是一个系统的过程，目前，我国企业在预算管理过程中，往往存在重编制轻执行和考核的情况。部分企业在预算编制过程中，由企业职能部门和下属机构广泛参加，但是在预算执行监控过程中，涉及面明显缩小，企业对预算执行未给予足够重视。部分企业未建立完善的管理流程和监督制度，在预算执行过程中通常出现资金随意挪用、投资和成本任意调节等现象，预算执行结果和预算计划相差较大，因此预算执行效果不佳。部分企业在分析预算执行情况时，未对预算值和执行偏差进行深入和定量的分析，仅将预算目标值和执行情况进行简单的计算，无法得出预算执行偏差的原因，更无从采取恰当的措施进行纠正。部分企业没有相应的预算考核制度，预算超额执行和没有预算的项目仍可顺利开展，预算完全丧失作用。部分企业的预算执行情况没有反应到考核中去，缺乏日常监督机制，仅在年终对预算总体指标进行考核，缺乏定期和不定期的反馈制度，预算管理责任不明确，考核无法落到实处。
三、加强预算管理工作的措施
1.健全预算管理环境。健全预算管理机制，建立包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室的组织机构，建立预算管理体制，落实预算责任制度，提高预算管理效能。要完善预算管理基础，建立预算责任网络，加快财务管理信息化进程，采用先进的预算管理软件，加强数据分析体系的完善，促进企业预算管理的深化。应尽量促进预算管理的标准化、规范化，提高预算编制、分析、控制、调整、监督、考核的有效性。
2.结合企业实际，提高预算编制的科学性。预算编制是预算管理的重中之重，应采用零基、滚动、固定预算等多种方法，使用实时互动、分级编制、上下结合、逐级汇总等方式，结合企业实际进行编制。在编制过程中，应考虑市场供求关系等因素，预测企业未来的生产经营活动，考虑企业前期历史活动和数据，根据企业目标，强调落实责任，建立有效的预算管理平台，对预算编制过程加以处理，注重实效。应结合预算责任调整企业责任中心，避免由于组织机构不合理导致的责任不清、目标不明的现象，下放预算权利，明确预算责任。另外应健全反馈系统，在预算执行过程中加强监督和反馈，对预算信息进行整理和加工，为企业决策者提供参考信息。
3.编制预算时注重战略性。预算管理本质上就是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案应该符合企业管理思想和经营理念，企业预算管理过程应围绕着企业战略的预算制定、预算执行、预算控制和预算考评，应该具有整体性、长期性和稳定性的特征。预算的战略性还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异，不同企业或同一企业的不同时期其预算管理的目标和重点也应随之而异。
4.严格执行预算，强化考核措施。要强化全面预算管理控制和考评环节，建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，每一个岗位必须做到职责明确，岗位责任清楚。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评、及时奖励、表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
参 考 文 献
[1]张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用[J].现代会计.2007（5）
[2]李亚民.新经济形势下实施预算管理是企业创新发展的必须[J].企业导报.2010（7）
[3]陈海明.论民企实现全面预算管理的利与弊[J].现代商业.2011（6）
【关键词】企业；预算管理；对策
一、企业预算管理的功能和意义
预算管理是指对企业未来一定时期内的活动进行安排和规范，是企业顺利运转和各部门之间有效配合协调的手段。预算管理给予各部门从事相关活动的权利，设定相应的考核指标，提供对于各项指标进行考核的标准和评价业务绩效的办法，促进企业逐步实现预先设定的目标。在此过程中，预算管理具有以下几个功能：（1）资源分配。企业拥有的资源有限，通过预算管理，可以从企业全局角度出发，对企业资源进行合理和科学的分配，提高资源使用效率。在预算管理过程中，各业务部门负责人必须能够有效表达本部门的预算需求，同时，财务部门和预算编制人员能够从财务角度对预算需求进行分析，发表意见。（2）监控。监控是保证预算管理效果的重要手段。预算管理预先设定一定的目标和数据，需要定期将企业执行效果与设定数据进行比较和对比，对执行差异要进行监督和控制。如果缺乏监控来对预算进行保证，则预算将流于形式。（3）调整。预算并不是一成不变的。为保证预算的客观性和有效性，对于预算进行定期调整非常重要，通常以季度或者半年为单位定期对预算进行调整。
二、我国企业预算管理工作的现状分析
1.预算管理环境不健全。部分企业预算管理机制不完善，没有成立专门的预算管理机构，没有建立完整的预算编制和执行体系。部分企业没有可靠的信息流通渠道，在预算管理过程中存在信息不对称的情况，预算编制人员在编制预算时，不能获得准确和真实的信息，无从了解下级单位或者各个部门的真实情况，因此下级单位或者部门可以凭借自身信息优势，利用预算编制的机会，为自己建立宽松的预算计划，导致预算编制粗放不准确。部分企业在预算执行过程中没有监督和控制制度，预算执行可有可无；部分企业没有对于预算执行效果的考核机制，对于预算执行结果不重视，或者随意调整预算，失去编制预算的意义。
2.预算编制脱离企业实际。部分企业预算编制与企业实际相差较远，导致预算计划缺乏可用性。企业在编制预算时以历史活动和数据为基础，在没有充分预测企业未来活动情况的情况下，盲目确定企业未来的预算指标值，因此当企业未来活动较历史活动变化较大时，预算缺乏客观性和可靠性，难以成为指导企业各部门和员工的目标数据，更无法对部门和员工预算执行效果进行评价和考核。部分企业预算编制不考虑企业生产经营总体情况，仅以企业销售预算为起点进行编制，根据对未来业务销量进行预测，确定企业业务成本费用，对企业未来利润进行测算。部分企业首先由企业管理者或者股东提出预测利润，再由下级单位或者部门制订销售和生产预算，因此预算脱离企业能力水平，与实际差距过大，难以有效执行。
3.预算编制缺乏战略性。部分企业在进行预算编制时没有考虑企业发展战略，忽视长期目标，仅注重企业短期活动，因此造成企业预算目标与企业长期发展战略不相适应，各个阶段的预算目标没有衔接性和可比性，甚至可能使预算管理本末倒置，与企业长期发展计划相悖。因此，可能由于不考虑企业战略发展，仅仅为了预算而预算，导致各月份、季度、年度的预算目标对企业发展反而起到不良作用。
4.预算执行缺乏监督和考核措施。预算管理是一个系统的过程，目前，我国企业在预算管理过程中，往往存在重编制轻执行和考核的情况。部分企业在预算编制过程中，由企业职能部门和下属机构广泛参加，但是在预算执行监控过程中，涉及面明显缩小，企业对预算执行未给予足够重视。部分企业未建立完善的管理流程和监督制度，在预算执行过程中通常出现资金随意挪用、投资和成本任意调节等现象，预算执行结果和预算计划相差较大，因此预算执行效果不佳。部分企业在分析预算执行情况时，未对预算值和执行偏差进行深入和定量的分析，仅将预算目标值和执行情况进行简单的计算，无法得出预算执行偏差的原因，更无从采取恰当的措施进行纠正。部分企业没有相应的预算考核制度，预算超额执行和没有预算的项目仍可顺利开展，预算完全丧失作用。部分企业的预算执行情况没有反应到考核中去，缺乏日常监督机制，仅在年终对预算总体指标进行考核，缺乏定期和不定期的反馈制度，预算管理责任不明确，考核无法落到实处。
三、加强预算管理工作的措施
1.健全预算管理环境。健全预算管理机制，建立包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室的组织机构，建立预算管理体制，落实预算责任制度，提高预算管理效能。要完善预算管理基础，建立预算责任网络，加快财务管理信息化进程，采用先进的预算管理软件，加强数据分析体系的完善，促进企业预算管理的深化。应尽量促进预算管理的标准化、规范化，提高预算编制、分析、控制、调整、监督、考核的有效性。
2.结合企业实际，提高预算编制的科学性。预算编制是预算管理的重中之重，应采用零基、滚动、固定预算等多种方法，使用实时互动、分级编制、上下结合、逐级汇总等方式，结合企业实际进行编制。在编制过程中，应考虑市场供求关系等因素，预测企业未来的生产经营活动，考虑企业前期历史活动和数据，根据企业目标，强调落实责任，建立有效的预算管理平台，对预算编制过程加以处理，注重实效。应结合预算责任调整企业责任中心，避免由于组织机构不合理导致的责任不清、目标不明的现象，下放预算权利，明确预算责任。另外应健全反馈系统，在预算执行过程中加强监督和反馈，对预算信息进行整理和加工，为企业决策者提供参考信息。
3.编制预算时注重战略性。预算管理本质上就是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。科学的预算方案应该符合企业管理思想和经营理念，企业预算管理过程应围绕着企业战略的预算制定、预算执行、预算控制和预算考评，应该具有整体性、长期性和稳定性的特征。预算的战略性还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异，不同企业或同一企业的不同时期其预算管理的目标和重点也应随之而异。
4.严格执行预算，强化考核措施。要强化全面预算管理控制和考评环节，建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，每一个岗位必须做到职责明确，岗位责任清楚。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评、及时奖励、表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
参 考 文 献
[1]张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用[J].现代会计.2007（5）
[2]李亚民.新经济形势下实施预算管理是企业创新发展的必须[J].企业导报.2010（7）
[3]陈海明.论民企实现全面预算管理的利与弊[J].现代商业.2011（6）