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管理通用电气公司近20年来,作为董事长兼总裁,杰克·韦尔奇通过600多次并购,扩大了公司的规模,公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为,他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估。
管理通用电气公司近20年来,作为董事长兼总裁,杰克·韦尔奇通过600多次并购,扩大了公司的规模,公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为,他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估。《华尔街日报》记者曾就员工激励问题采访了韦尔奇先生。下面让我们聆听韦尔奇是如何谈员工激励的。
“第一次从事管理工作,你是如何调动员工积极性的?”
我非常幸运地成为GE一个新部门——塑料制品部的第一批员工。当我雇用第一名员工时,我们组成了两人团体,我从没把自己看做老板而是同事。而后我们雇用了一个又一个新员工。
我们做好了刚刚起步时的一切准备。大家一起去我家共进晚餐,一起过周末,一起在星期六加班。我们没有任何盛大的场面,也不使用备忘录,整个部门就像一个家庭杂货店,大家共同出谋划策,而无等级之分。这就是我们常称作的“我们的生意”。
我想一个企业就应该这样运作。它是思想观念的汇集之所,而不是提供职位之地。
“现在仍然像个杂货店吗?”
事业走上正轨,难免会出现些等级制度问题,但我们的团队精神和氛围仍在。每当我们取得一些成绩,我们都会把生产线停下来去庆祝。今天在GE的各个部门,这种精神仍然存在。
“挫折是否有助于你完善管理方式?”
刚开始时,就像GE的其他几个新员工一样,我负责一个小项目。那时的奖励制度不合理,到了年底,每人都得到了1000美元加薪,我觉得我应得的不止这些,便打算离开,但老板要求我留下。类似的情况再也没有发生过。
这个经历让我意识到在GE这样的大公司里人们常会遇到此类挫折。你要把车驶入大停车场,停在一排排的车之间,走进办公室,一些笨蛋告诉你要做什么,该怎么做。这根本不是你对生活的期望。如果你的成绩不被认可,的确很可怕。
“你对雇员有什么忠告?”
我让他们了解到在这个公司不能是甘于碌碌无为,因为许多人都是在碌碌无为中了此一生。他们没有适合自己的工作,或者,蔫头耷脑,甚至连捣乱的心思都没有。
我鼓励他们勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识。我告诉他们:如果GE不能让你改变窝囊的感觉,你就应该另谋高就。“我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”
“你一般花多少时间处理员工的问题?”
至少一半的时间,你看(他掏出一个大笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况),这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。
第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们响警钟的,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们。
根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样就没有人会对我说:“嗨,以前人们都说我很棒,现在只有你说我很差劲。”
“你的评估将决定是否给予他们股票期权作为奖励,是吗?”
第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。
图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人不应该受奖,哪些人应该打道回府,你该如何奖励这些人?如果你爱惜员工就拥抱他们,亲吻他们,培育他们,给他们一切!
“让员工相互竞争,面临被淘汰的危险,这对他们是不是压力太大了?”
不是的。这里有很大的空间,比如第三类员工,不会有什么处罚。
“如您所说,员工状况总是均匀的:第一类占10%,第二类占15%,第三类占50%,第四类占15%,第五类占15%。你一直都在用一个曲线来给员工评等级吗?”
每一类都有不同的标准,因为每一类员工都会拼命认为自己是第一类员工。如果我有10名员工,那么,肯定有一个是第一类,还有一个是第五类。
“你如何确定何时解雇某个员工?”
要解雇的就是第五类员工,这很明显。这样做对谁都有好处。他们去一个新地方,开始一种新的生活,有一个新的开始。
(原文出版于Boss Talk,中译本为《顶级CEO的原则》)
管理通用电气公司近20年来,作为董事长兼总裁,杰克·韦尔奇通过600多次并购,扩大了公司的规模,公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为,他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估。《华尔街日报》记者曾就员工激励问题采访了韦尔奇先生。下面让我们聆听韦尔奇是如何谈员工激励的。
“第一次从事管理工作,你是如何调动员工积极性的?”
我非常幸运地成为GE一个新部门——塑料制品部的第一批员工。当我雇用第一名员工时,我们组成了两人团体,我从没把自己看做老板而是同事。而后我们雇用了一个又一个新员工。
我们做好了刚刚起步时的一切准备。大家一起去我家共进晚餐,一起过周末,一起在星期六加班。我们没有任何盛大的场面,也不使用备忘录,整个部门就像一个家庭杂货店,大家共同出谋划策,而无等级之分。这就是我们常称作的“我们的生意”。
我想一个企业就应该这样运作。它是思想观念的汇集之所,而不是提供职位之地。
“现在仍然像个杂货店吗?”
事业走上正轨,难免会出现些等级制度问题,但我们的团队精神和氛围仍在。每当我们取得一些成绩,我们都会把生产线停下来去庆祝。今天在GE的各个部门,这种精神仍然存在。
“挫折是否有助于你完善管理方式?”
刚开始时,就像GE的其他几个新员工一样,我负责一个小项目。那时的奖励制度不合理,到了年底,每人都得到了1000美元加薪,我觉得我应得的不止这些,便打算离开,但老板要求我留下。类似的情况再也没有发生过。
这个经历让我意识到在GE这样的大公司里人们常会遇到此类挫折。你要把车驶入大停车场,停在一排排的车之间,走进办公室,一些笨蛋告诉你要做什么,该怎么做。这根本不是你对生活的期望。如果你的成绩不被认可,的确很可怕。
“你对雇员有什么忠告?”
我让他们了解到在这个公司不能是甘于碌碌无为,因为许多人都是在碌碌无为中了此一生。他们没有适合自己的工作,或者,蔫头耷脑,甚至连捣乱的心思都没有。
我鼓励他们勇敢地展示自己,谈出自己的看法,争取上司的赏识。我告诉他们:如果GE不能让你改变窝囊的感觉,你就应该另谋高就。“我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。”
“你一般花多少时间处理员工的问题?”
至少一半的时间,你看(他掏出一个大笔记本,上面画满了图表,每个部门都有相关的图表,反映每个员工的情况),这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。
第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类,需要对他们响警钟的,督促他们上进;第五类是最差的,占10%,我们只能辞退他们。
根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样就没有人会对我说:“嗨,以前人们都说我很棒,现在只有你说我很差劲。”
“你的评估将决定是否给予他们股票期权作为奖励,是吗?”
第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。
图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人不应该受奖,哪些人应该打道回府,你该如何奖励这些人?如果你爱惜员工就拥抱他们,亲吻他们,培育他们,给他们一切!
“让员工相互竞争,面临被淘汰的危险,这对他们是不是压力太大了?”
不是的。这里有很大的空间,比如第三类员工,不会有什么处罚。
“如您所说,员工状况总是均匀的:第一类占10%,第二类占15%,第三类占50%,第四类占15%,第五类占15%。你一直都在用一个曲线来给员工评等级吗?”
每一类都有不同的标准,因为每一类员工都会拼命认为自己是第一类员工。如果我有10名员工,那么,肯定有一个是第一类,还有一个是第五类。
“你如何确定何时解雇某个员工?”
要解雇的就是第五类员工,这很明显。这样做对谁都有好处。他们去一个新地方,开始一种新的生活,有一个新的开始。
(原文出版于Boss Talk,中译本为《顶级CEO的原则》)