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除了“复杂”，俞永福找不到更准确的词来形容过去的一年。他往返于北京、杭州两个城市的四个办公室，不停地在UC浏览器、高德地图、神马搜索、九游等频道之间切换，脑力、体力和心力的带宽集体要求扩容。每周游泳一次的规矩被打破，白头发冒出来不少。他胖了些，也不奇怪，有种工伤叫过劳胖。
现在想解释清楚他的身份，得花点时间。2014年6月，他带着UC加入阿里，成为阿里巴巴移动事业群总裁，马云最新的一名搭档。需要进一步说明，他还是阿里集团战略决策委员会的第8名成员。高德地图的CEO也是这个叫俞永福的人。前不久，前阿里集团CEO陆兆禧又任命他为阿里妈妈总裁。
这在阿里几乎是孤例。没有哪个事业群是由空降兵执掌，还把高德这块并购资产交给同样处于被整合角色的俞永福。甚至，为阿里集团贡献了60%收入的阿里妈妈也由这名非阿里出身的人来操盘。要知道，马云差不多是将整个上市公司的收银台交给了他。
俞永福可能是那个Mr Right。这个早年出身联想投资，后来加入UC创业的男人，是除BAT外互联网第二梯队的领军人物。过去十多年，他都与柳传志、雷军和马云等互联网顶级高手有着千丝万缕的关系。在对互联网的洞察力和逻辑拆解能力方面，他是跑分高手。
他喜欢以搭档身份自居，最擅长快速融入新环境，并扮演棋眼的重要角色。他不能接受被外力钳制。他不会想成为谁，“我就是永福。不会有任何人是我的老板。我是搭档。”
创业不易，八年抗战，一朝投靠巨头，即使不能退休，也差不多到了自我解放的时候。他为何要把自己放在既显眼又危险的位置，稍有差池就可能英明尽失。还有什么不甘？
“很多人在一件事情上取得成功，原因可能有好多种，也许起得早，命好，能力不错，各占百分之多少不好说。最难的是，你在第二件事情上再次取得成功，换个坑从一楼重新盖，这需要很大的勇气。”俞永福说。
不管是UC还是高德，整合让所有人都处于一种情绪之中。俞觉得自己是那只头雁，他歇了所有人都歇了，他忙着所有人都忙着。如果不要所有人迷失自我，他第一个不能丧失战斗热情。
每块成熟业务、每个人都要找到自己的第二春，这是俞永福给所有人的必修课。作为阿里集团的非电商业务，阿里移动事业群肩负着产品创新的使命。而且如果阿里妈妈能够像支付宝那样独立于电商平台自成体系，他将迎来人生中的梅开三度。“咬着后槽牙我也得上，能经营几百上千亿的生意，没几个人有这样的机会。”
2014年6月，阿里宣布组建由UC浏览器等核心产品组建的移动事业群，俞永福任总裁。同时传出的消息还有，阿里收购的高德随后也将被装入移动事业群。也就是说，高德创始人兼CEO成从武还在位时，内部已经有传言：不久他们将迎来一名新的负责人，而且这个人与他们一样是被阿里整合进来的。
大部分人只知俞永福其名，未见其人，就连现任高德副总裁董振宁这些高层过去也没有与他有过交集。“为什么是俞永福来接管高德？我们做得不够好吗？”议论四起，不解的情绪也在蔓延。
最后陆兆禧出面，正式将俞永福引荐给高德高管，让双方做了一次破冰长谈。“简单、直接、犀利”，这是俞永福留给董振宁的第一印象。
俞永福是整合高手，业内早有耳闻。他的第一个成功案例是自己，2006年底俞永福加入由何小鹏和梁捷创办的UC担任CEO，一手推动了UC的合伙人文化，从不浪费手中的权力。一年后收购迅彩的案子，则奠定了他在董事会的地位。这家被收购公司的创始人朱顺炎一手打造了九游平台，也是当年UC浏览器的“流量之父”。除此之外，俞永福还将十多个渠道类、工具类公司像“水渗入沙中”一样，游刃有余地整合进UC。
但是整合高德的情形有所不同，因为在阿里集团UC本身也是一个被整合对象。为了UC和高德平稳融入阿里，2015年11月份，俞永福提议成立了一个小组，涉及到需要跟集团财务、行政等条线的问题，都在组内讨论做决策，由小组与集团做对接。原则有三：一碗水端平，不要让UC和高德的团队产生二等公民的感觉；其次加强各条业务线的自我决策效率；第三，出现任何情况，整合者要有足够的层级和力量现场拍板，一旦问题长时间悬而未决，都会让被整合者产生敏感心理。
尤其是高德这块业务，空中接力刚从美国退市的三四千人团队，难度可想而知。俞永福自陈，他没有如此规模的整合经历。放眼望去整个互联网，也鲜有如此体量企业整合成功的先例。
马云这步棋走得令人匪夷所思。“他是让我自己整合自己，这样我能够站在一个被整合者的心态考虑我关心的问题。”俞永福这么解释其中的深意。
他还深知，整合与被整合必须同时进行，没有优先排序的可能。“UC业务品牌的下降意味着，我带着队伍做加入阿里的这个决定是错的，所以我必须把UC的业务带起来，这是不能输的。整合高德也是不能输的，说白了这也是让集团理解，整个UC的团队具有极强战斗力的另外一个验证方法。”这个想法暴露了他的野心和决心。
事实上过去一年，俞永福在高德待的时间明显更长。高德三千多人，阿里集团内部甚至外界，无数双眼睛盯着他如何对待这个此前与自己毫无瓜葛的公司。
他说服陆兆禧兼任高德CEO，集团CEO亲自出面，这对安抚团队的情绪很重要；语嫣（阿里巴巴副总裁张宇）任秘书长，负责日常与集团的事务协调。俞永福不管人事，将重心放在业务，明确高德出行导航的核心方向。他希望在即将到来的“十一”假期打一次胜仗，以此作为入驻高德的投名状。
事实上，为获取团队信任，他还做了一个重要铺垫。2014年7月18日，俞永福接过高德这棒的第一天，宣布个人出资做激励，他想表明自己除了想把事情做好，别无他求。 他说，自己追求的是公正不是公平，当团队对领导本人和做决定的动机表示认可，即使有分歧，会在事情框架内做讨论性分析，而不会衍生出其它问题。
理论上的确如此。但是因为换帅，高德原来接入现金流的O2O被大刀阔斧地砍掉，集中只做移动出行和位置信息服务；新官上任两星期，就开掉两个VP时，俞永福不得不面对团队情绪的激烈反弹。
业务层面的对接不是难点，不管是阿里和UC、阿里和高德，还是UC和高德，彼此之间没有完全平行的产品需要整合。相反，对业务协同，每个角色都积极拥抱。重点是基于对人性的理解，然后做出适当的反应。
这是一个关于人性的游戏。站在整合者的角度，本能地反应是上前给个拥抱以示亲近，但是动作幅度过大、表情太过夸张都容易引起被整合对象的敏感，给出退缩的回应。俞永福忍不住用肢体动作阐述这个意思，“你越想进，他就越想退。如果没有对人性的理解，带来的问题就特别多。”
但是以被整合者的身份面对阿里的时候，他会不会也想本能地缩一下？“我有那个自信，我能干的事情他干不了。”他还强调，集团平台的团队蹲下来说话最重要。
董振宁此前在高德负责互联网新业务，因为业务线收缩，他目睹了一些同事成为整合的受益者，也知道必然有部分人面临痛苦的选择。当被问及如何回应普通员工的情绪反弹时，他回答，“阿里集团给员工已经足够公平，给予了合理的回报。如果你要接纳我们的转变，必须按照这个规矩来，因为我认为这个规矩可能是最好的，符合我们大多数人利益；如果你不接受，我给你合理的回报，你可以选择更好的发展。”
他是高德很老的一批创始团队，经历了高德上市，转型做互联网产品，被阿里收购继而私有化，又迎来新的掌门人。在连续震荡中，他从原来的情绪爆发型性格，变得理性克制，不为环境变迁所动，而是被目标驱动。在这点上，他和俞永福是相似的。
原则上没错，情感如何过关？在连续追问之后，他只好说，人力部门肯定做了很多工作，“当一个企业管理者受到足够多的训练之后，你就会知道，我必须为企业的现在和未来服务，而不是为过去服务。”
以前的俞永福不是这样，包抄、迂回等兵法词汇常挂在嘴边。互联网近身肉搏的打法让他本能的保持警醒，一不留神身下的卧榻就可能被人偷袭。我在哪？我要往哪里去？我的对手是谁？这三个问题刻在他脑子里，这是制定策略的打法的基本依据。“没有这三点打什么仗啊？”
当他依循这样的思维跟阿里人交流时，发现双方错位了。在他刚接手的阿里妈妈中，没有人能准确描述出“我们的竞争对手是谁”，但是他们对“我们要到哪里去”非常明确，而且这个方向可能是未来三到五年的目的地。阿里人终日所思考的是，如何在电商领域突破天花板。
马云发现了这种差异的价值，他对俞永福说，“千万不要被电商给同化了，你要保持非电商的特性。”加入阿里，他没有起花名，如果一定要给他贴个标签就是老班长。2015年春节，马云写了两个毛笔字给他，“永福”。
如果想保持阿里移动独立思考，旗下每个产品和品牌的独立最重要，这是他给出的逻辑。在宣布阿里移动战略的时候，俞永福也强调了多品牌运营的策略。但是如何将阿里妈妈从一个业务板块变成整个互联网推广平台，他还在思考。因为它是整个阿里集团收入的发动机，牵涉面也最广。朋友笑言，这是你的第三春。俞永福却摇头，“这艘航母不好开。”
他已经明显感受到，人到中年体力大不如前，但这仍然不是他最大的压力。心力带宽的挑战令他纠结和躁动。同样的躁动感觉发生在他29岁时，彼时他从投资人转身做创业者。
雷军46岁生日时，一帮互联网财务自由的老男人就在讨论中年危机的话题。两个美国上市公司CEO李学凌和傅盛、把一件衬衫讲出科技范儿的陈年，还有加入阿里的俞永福。王川来晚了。推杯换盏间，几个人中最年轻的俞永福想就中年危机说点什么，却被大家嗤之以鼻，“你还没到40呢，谈什么中年危机呀，扯！”
感觉心力不足时，他会想想比自己年长7岁的雷军，常年保持难得的勤奋和激情，不愧对第一劳模的称号。“老大还在玩命呢，累的时候看看他，我就好多了。”
现在想解释清楚他的身份，得花点时间。2014年6月，他带着UC加入阿里，成为阿里巴巴移动事业群总裁，马云最新的一名搭档。需要进一步说明，他还是阿里集团战略决策委员会的第8名成员。高德地图的CEO也是这个叫俞永福的人。前不久，前阿里集团CEO陆兆禧又任命他为阿里妈妈总裁。
这在阿里几乎是孤例。没有哪个事业群是由空降兵执掌，还把高德这块并购资产交给同样处于被整合角色的俞永福。甚至，为阿里集团贡献了60%收入的阿里妈妈也由这名非阿里出身的人来操盘。要知道，马云差不多是将整个上市公司的收银台交给了他。
俞永福可能是那个Mr Right。这个早年出身联想投资，后来加入UC创业的男人，是除BAT外互联网第二梯队的领军人物。过去十多年，他都与柳传志、雷军和马云等互联网顶级高手有着千丝万缕的关系。在对互联网的洞察力和逻辑拆解能力方面，他是跑分高手。
他喜欢以搭档身份自居，最擅长快速融入新环境，并扮演棋眼的重要角色。他不能接受被外力钳制。他不会想成为谁，“我就是永福。不会有任何人是我的老板。我是搭档。”
创业不易，八年抗战，一朝投靠巨头，即使不能退休，也差不多到了自我解放的时候。他为何要把自己放在既显眼又危险的位置，稍有差池就可能英明尽失。还有什么不甘？
“很多人在一件事情上取得成功，原因可能有好多种，也许起得早，命好，能力不错，各占百分之多少不好说。最难的是，你在第二件事情上再次取得成功，换个坑从一楼重新盖，这需要很大的勇气。”俞永福说。
不管是UC还是高德，整合让所有人都处于一种情绪之中。俞觉得自己是那只头雁，他歇了所有人都歇了，他忙着所有人都忙着。如果不要所有人迷失自我，他第一个不能丧失战斗热情。
每块成熟业务、每个人都要找到自己的第二春，这是俞永福给所有人的必修课。作为阿里集团的非电商业务，阿里移动事业群肩负着产品创新的使命。而且如果阿里妈妈能够像支付宝那样独立于电商平台自成体系，他将迎来人生中的梅开三度。“咬着后槽牙我也得上，能经营几百上千亿的生意，没几个人有这样的机会。”
2014年6月，阿里宣布组建由UC浏览器等核心产品组建的移动事业群，俞永福任总裁。同时传出的消息还有，阿里收购的高德随后也将被装入移动事业群。也就是说，高德创始人兼CEO成从武还在位时，内部已经有传言：不久他们将迎来一名新的负责人，而且这个人与他们一样是被阿里整合进来的。
大部分人只知俞永福其名，未见其人，就连现任高德副总裁董振宁这些高层过去也没有与他有过交集。“为什么是俞永福来接管高德？我们做得不够好吗？”议论四起，不解的情绪也在蔓延。
最后陆兆禧出面，正式将俞永福引荐给高德高管，让双方做了一次破冰长谈。“简单、直接、犀利”，这是俞永福留给董振宁的第一印象。
俞永福是整合高手，业内早有耳闻。他的第一个成功案例是自己，2006年底俞永福加入由何小鹏和梁捷创办的UC担任CEO，一手推动了UC的合伙人文化，从不浪费手中的权力。一年后收购迅彩的案子，则奠定了他在董事会的地位。这家被收购公司的创始人朱顺炎一手打造了九游平台，也是当年UC浏览器的“流量之父”。除此之外，俞永福还将十多个渠道类、工具类公司像“水渗入沙中”一样，游刃有余地整合进UC。
但是整合高德的情形有所不同，因为在阿里集团UC本身也是一个被整合对象。为了UC和高德平稳融入阿里，2015年11月份，俞永福提议成立了一个小组，涉及到需要跟集团财务、行政等条线的问题，都在组内讨论做决策，由小组与集团做对接。原则有三：一碗水端平，不要让UC和高德的团队产生二等公民的感觉；其次加强各条业务线的自我决策效率；第三，出现任何情况，整合者要有足够的层级和力量现场拍板，一旦问题长时间悬而未决，都会让被整合者产生敏感心理。
尤其是高德这块业务，空中接力刚从美国退市的三四千人团队，难度可想而知。俞永福自陈，他没有如此规模的整合经历。放眼望去整个互联网，也鲜有如此体量企业整合成功的先例。
马云这步棋走得令人匪夷所思。“他是让我自己整合自己，这样我能够站在一个被整合者的心态考虑我关心的问题。”俞永福这么解释其中的深意。
他还深知，整合与被整合必须同时进行，没有优先排序的可能。“UC业务品牌的下降意味着，我带着队伍做加入阿里的这个决定是错的，所以我必须把UC的业务带起来，这是不能输的。整合高德也是不能输的，说白了这也是让集团理解，整个UC的团队具有极强战斗力的另外一个验证方法。”这个想法暴露了他的野心和决心。
事实上过去一年，俞永福在高德待的时间明显更长。高德三千多人，阿里集团内部甚至外界，无数双眼睛盯着他如何对待这个此前与自己毫无瓜葛的公司。
他说服陆兆禧兼任高德CEO，集团CEO亲自出面，这对安抚团队的情绪很重要；语嫣（阿里巴巴副总裁张宇）任秘书长，负责日常与集团的事务协调。俞永福不管人事，将重心放在业务，明确高德出行导航的核心方向。他希望在即将到来的“十一”假期打一次胜仗，以此作为入驻高德的投名状。
事实上，为获取团队信任，他还做了一个重要铺垫。2014年7月18日，俞永福接过高德这棒的第一天，宣布个人出资做激励，他想表明自己除了想把事情做好，别无他求。 他说，自己追求的是公正不是公平，当团队对领导本人和做决定的动机表示认可，即使有分歧，会在事情框架内做讨论性分析，而不会衍生出其它问题。
理论上的确如此。但是因为换帅，高德原来接入现金流的O2O被大刀阔斧地砍掉，集中只做移动出行和位置信息服务；新官上任两星期，就开掉两个VP时，俞永福不得不面对团队情绪的激烈反弹。
业务层面的对接不是难点，不管是阿里和UC、阿里和高德，还是UC和高德，彼此之间没有完全平行的产品需要整合。相反，对业务协同，每个角色都积极拥抱。重点是基于对人性的理解，然后做出适当的反应。
这是一个关于人性的游戏。站在整合者的角度，本能地反应是上前给个拥抱以示亲近，但是动作幅度过大、表情太过夸张都容易引起被整合对象的敏感，给出退缩的回应。俞永福忍不住用肢体动作阐述这个意思，“你越想进，他就越想退。如果没有对人性的理解，带来的问题就特别多。”
但是以被整合者的身份面对阿里的时候，他会不会也想本能地缩一下？“我有那个自信，我能干的事情他干不了。”他还强调，集团平台的团队蹲下来说话最重要。
董振宁此前在高德负责互联网新业务，因为业务线收缩，他目睹了一些同事成为整合的受益者，也知道必然有部分人面临痛苦的选择。当被问及如何回应普通员工的情绪反弹时，他回答，“阿里集团给员工已经足够公平，给予了合理的回报。如果你要接纳我们的转变，必须按照这个规矩来，因为我认为这个规矩可能是最好的，符合我们大多数人利益；如果你不接受，我给你合理的回报，你可以选择更好的发展。”
他是高德很老的一批创始团队，经历了高德上市，转型做互联网产品，被阿里收购继而私有化，又迎来新的掌门人。在连续震荡中，他从原来的情绪爆发型性格，变得理性克制，不为环境变迁所动，而是被目标驱动。在这点上，他和俞永福是相似的。
原则上没错，情感如何过关？在连续追问之后，他只好说，人力部门肯定做了很多工作，“当一个企业管理者受到足够多的训练之后，你就会知道，我必须为企业的现在和未来服务，而不是为过去服务。”
以前的俞永福不是这样，包抄、迂回等兵法词汇常挂在嘴边。互联网近身肉搏的打法让他本能的保持警醒，一不留神身下的卧榻就可能被人偷袭。我在哪？我要往哪里去？我的对手是谁？这三个问题刻在他脑子里，这是制定策略的打法的基本依据。“没有这三点打什么仗啊？”
当他依循这样的思维跟阿里人交流时，发现双方错位了。在他刚接手的阿里妈妈中，没有人能准确描述出“我们的竞争对手是谁”，但是他们对“我们要到哪里去”非常明确，而且这个方向可能是未来三到五年的目的地。阿里人终日所思考的是，如何在电商领域突破天花板。
马云发现了这种差异的价值，他对俞永福说，“千万不要被电商给同化了，你要保持非电商的特性。”加入阿里，他没有起花名，如果一定要给他贴个标签就是老班长。2015年春节，马云写了两个毛笔字给他，“永福”。
如果想保持阿里移动独立思考，旗下每个产品和品牌的独立最重要，这是他给出的逻辑。在宣布阿里移动战略的时候，俞永福也强调了多品牌运营的策略。但是如何将阿里妈妈从一个业务板块变成整个互联网推广平台，他还在思考。因为它是整个阿里集团收入的发动机，牵涉面也最广。朋友笑言，这是你的第三春。俞永福却摇头，“这艘航母不好开。”
他已经明显感受到，人到中年体力大不如前，但这仍然不是他最大的压力。心力带宽的挑战令他纠结和躁动。同样的躁动感觉发生在他29岁时，彼时他从投资人转身做创业者。
雷军46岁生日时，一帮互联网财务自由的老男人就在讨论中年危机的话题。两个美国上市公司CEO李学凌和傅盛、把一件衬衫讲出科技范儿的陈年，还有加入阿里的俞永福。王川来晚了。推杯换盏间，几个人中最年轻的俞永福想就中年危机说点什么，却被大家嗤之以鼻，“你还没到40呢，谈什么中年危机呀，扯！”
感觉心力不足时，他会想想比自己年长7岁的雷军，常年保持难得的勤奋和激情，不愧对第一劳模的称号。“老大还在玩命呢，累的时候看看他，我就好多了。”