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■管理思想研究
六角契约关系
各个国家中，6种利益相关者的均衡关系逐渐发生变化。英美国家传统上是把股东的利益放在第一位，其他的利益相关者只被视为“具有牵制作用的因素”。即使有其正当的地位，但终究只能对主要目标产生某种牵制效果罢了。当前，在大多数公司的经营宗旨中，都会把所谓的“六角契约关系”原则纳入其中，股东因其具有基本的重要性而仍名列第一位。股东虽然是公司甜甜圈的核心，但大家普遍同意，除非其他利益相关者的利益获得照顾，否则甜甜圈的空缺部分无法填满，企业也无法获得充分发展。
在日本，最普遍的看法是：员工至上。不过索尼公司的盛田昭夫却认为，应该以顾客为先才对。他所抱持的并不是一种取悦每一个人的理想派观点，他的理由是：唯有顾客才能代表公司所力图建立的企业帝国。
德国企业一向努力去平衡6种利益相关者的利益，亨斯勒称之为“社会均衡行动”。他认为，德国企业认为流浪汉、文盲以及社会上其他问题族群的存在，不仅在道德上无法容忍，同时也会危害经济。因此，企业基于自身的长期利益，一向乐意承担可观的社会福利费用。不过，目前已出现某种重新调整均衡状态的趋势。
过去，德国企业拒绝让它们的股票在纽约股票交易所进行买卖。它们所坚持的理由是：股票上市必须发布季度报表，而这将会打乱企业处理事情的优先顺序，使公司基于长期考虑的若干管理行为遭到干扰。但奔驰公司为了重组与扩充，需要大量资金，因而率先被迫改变心意。外国持股人则无法和德国人一样，把“社会均衡行动”放在第一位，也不可能和日本人一样热衷于建立经济帝国。何况，如今德国投资者要求的也比以前多了。最近一项针对全球11个股票市场在过去20年间的状况所做的研究指出，就股东回报而言，德国企业排名第9。
即使完全没有这类外来压力，德国企业也担心“社会均衡行动”的成本似乎已经涨过了头。德国的就业机会正逐渐流失，BMW的新工厂选择设在美国，大众汽车正考虑在西班牙设立大厂。而新一代的德国人，似乎不像他们的父辈那般乐意为“社会凝聚”而付出代价。
存在主义型公司
随着文化融合度的提高，企业的目标变得越来越模糊。本来，德国重视“社会均衡行动”，日本追求“经济帝国主义”，英美对于股东回报给予优先考虑，但如今随着“六角契约关系”中其他力量日趋强大，这一切文化特色都变得日趋微弱。那么，在当前这个融合度更高的世界里，公司究竟应该为谁而存在？为何而存在？我认为，唯一真实的答案是：为它自己！抱持这种哲学的公司，我们或许可以称其为存在主义型公司。
存在主义型公司仍在“六角契约关系”的规范下运作，它之所以接受规范，主要是为了使自身获得成长与发展。它的目标乃是让自己得以基业长青。当然，也许它不一定会永远存活（上市公司的平均生命周期只有40年），但这是个值得奋斗的目标。因为，除非一个公司能令全部利益相关者满意，否则它不可能存活40年。
一个公司必须能以顾客承担得起的成本，生产出某种产品，社会才能允许它生存下去；而且它还必须赚得足够的资金，以支付公司持续成长与发展之所需。因此，存在主义型公司，并非一种自私的形态。美国的詹姆斯·奥图尔（James O’Toole）所称的“利益相关者对称状态”有维持的必要。而且，公司若能长续久存，事实上对大多数利益相关者都有利。只要是个好企业，相信无论员工、顾客、供应商、社会，都会希望它能永续发展，股东更有此期待。
不过，“利益相关者对称状态”比不上“股东价值观”那么有影响力。所以，如果股东有意支持永续经营，会是个较有力的后盾。
更好而非更大
那么，像这樣的一家存在主义型公司，应该以何为目的？这个答案因公司而异，让股东、顾客、利益相关者满意都是必要条件。但是，必要条件并不等于目的。企业的目的可能是征服全世界（像日本企业），也有可能没有什么冠冕堂皇的理由。规模不大照样可以成长。
某一个炎炎夏日，我在美国盛产葡萄酒的北加州，询问一位葡萄酒酿造厂主人，问他未来可有发展计划？他说：“我打算把全部资金都投资在葡萄栽种上。”我环视山谷四周，别人家的葡萄都已种得满满的，于是问他：“你能种在哪里？”他说：“我不要扩张，我要发展得更好而非更大。”
更好而非更大。这是一个目标、一种成长的方式、一种永续发展的秘方。就追求的目标而言，我们“是什么”可能和我们“做什么”一样重要。不过，若要让存在主义型公司生存，就必须对法律做若干修正，至少在英美两国如此，因为股东的权利将遭到大幅削减。也许不需如此，因为英美两国法律早已确认，公司是一个自行存在的“实体”。
我们必须假定，每一家公司都有它自己的生命，而这一生命必须有目标与方向。它本身即是一种目的，而不是其他人或公司所拥有的一个工具。如果我们不这样想，如果与公司利害攸关的成员无法建立某种共同感，那么要在不同的利益相关者之间取得妥协，不啻于缘木求鱼。结果则是各方人马各据一隅，各自为捍卫自身利益而对他人做最严苛的要求。
找寻信仰
目前，在日本与德国的企业中仍然奉行的一些“文化信仰”是英美国家所没有的。未来，企业领导人必须建立值得企业全体员工共同追求的目标。获利能力固然是企业永续存在与发展的必要条件，但为谁创造利润、为何创造利润，确实是必须解答的问题；获利本身不是目的。目前，对许多人来说，前述问题的答案似乎是“为了股东”、“为了让他们荷包鼓鼓”。英美企业的管理者有一部分收入与股价息息相关，因此被视为和股东站在同一阵线，不像有些国家，管理者站在员工的一边。在英美企业里，管理者把员工以及“六角契约关系”中股东以外的其他利益相关者都视为“成本”，而人们本能上都会设法削减成本。这种情况下，难以产生共同的归属感。
并非所有的英美企业都是这种想法。强生公司的信条在美国颇负盛名，订立者是前董事长罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）。公司的信条中罗列了公司目标的优先顺序：首先是服务顾客，其次是服务一般员工与管理层，第三是服务社会，最后才是服务股东。
重新定义公司
“泰诺”事件考验了这一信条。当时的情况是：这种最畅销的止痛药片遭到伪造，导致多人服用后死亡。强生公司立即将市面上正在销售的3000万颗药片悉数回收，这一举动使强生公司声名大噪。长期而言，此举令它们得多于失，因为公司的声誉因而大幅提升。
假如强生公司的信条是美国公司的常态信条，也许就不会那么轰动了。但日本企业对于服务优先顺序的看法，就和强生相同。一项研究询问了来自不同国家的管理者，问他们是否同意不应把“价格底线”看作企业唯一追求的具体目标，而应一并考虑其他利益相关者的利益。96%的受访日本管理者对此表示同意。86%的德国管理者亦表示赞同，但美国管理者赞成的仅占53%。英国人稍好，有78%的管理者赞同应平衡考虑各种利益相关者之间的利益。
从存在主义型公司的角度思考，即致力在“六角契约关系”框架下追求成长与永续发展，乃是解决此问题的一个方法；另一个解决之道则是重新思考“公司”的意义。
■一线管理
微软的“傻瓜开发团队”
一位科技专家曾经非常冷静地指出：“科技专家必须是为傻瓜开发产品”。这方面比较典型的例子是微软。早在1988年，微软就成立了“可用性团队”（Usability Group），专门负责测试产品原型，检查产品可用性和易用性。可用性团队由数百位可用性工程师组成，他们具有广泛的多种教育背景，包括社会心理学、工业设计师、技术沟通、研发、信息科学和计算机科学等。
一般情况下，产品在正式发布前会有一个原型，针对这些原型，可用性工程师的主要任务就是：招募志愿者试用产品，对他们的试用全过程做真实的记录，然后进行分析研究，随后将之反馈给研发团队。具体的过程是：当志愿者们登记参与可用性研究后，其信息会进入一个大型数据库，微软会从这个数据库中寻找适于个人的研究或产品评估。一旦发现合适的，可用性团队会即刻联系志愿者，安排双方都同意的时间来参与研究。在正式开始之前，参与者会被要求签署一份保密协议，要求其不要对外讨论正在评估的未公开产品。
研究开始后，参与者会被要求完成一系列的任务，在执行的过程中，工程师会全程记录参与者的操作和意见，每项研究都是唯一的。大部分研究在位于华盛顿redmond的可用性实验室中进行。在redmond微软园区有超过25个实验室。每个实验室分成两个部分：观察者部分和参与者部分。可用性工程师在观察者部分，而参与者是在参与者部分。这两部分由一个隔音墙和单面镜隔离，参与者那边设计成模拟政党的办公室环境，观察者可以轻易改变参与者那边的布局，以适应各种不同的研究场景。观察者那边有几台摄像机，工程师把它安放在任意的垂直角度，便于在评估软件的过程中，全程记录参与者的面部表情和软件操作动作。摄像机的方位和镜头缩放都可以做弹性处理，以备参与者的位置移动。观察者通过监视器观察参与者的言行，并通过麦克风和参与者交流。当工程师激活麦克风时，参与者才能听到观察者那边讨论的内容，这样就减少了在测试中，参与者被工程师的讨论分散注意力的可能性。一旦完成了工程师指定的任务，参与者会被要求填写一份在线调查问卷，记录其意见和选项。结束之后，参与者会从微软产品列表中获得一个礼物作为感谢。
当然，还有一部分研究会在实验室外进行。在可用性团队的组织下，每个月平均大约有750个参与者评估微软的软件。对这些评估活动的真实记录与研究成果，将通过可用性工程师、用户界面设计师和其他产品组成员直接转化为产品设计改进意见。由于这项工作为缩短产品制造者与使用者之间的距离做出了最具实际意义的贡献，这个团队现在已经成为微软产品设计流程的一个主要部分。［安邦管理视野］
六角契约关系
各个国家中，6种利益相关者的均衡关系逐渐发生变化。英美国家传统上是把股东的利益放在第一位，其他的利益相关者只被视为“具有牵制作用的因素”。即使有其正当的地位，但终究只能对主要目标产生某种牵制效果罢了。当前，在大多数公司的经营宗旨中，都会把所谓的“六角契约关系”原则纳入其中，股东因其具有基本的重要性而仍名列第一位。股东虽然是公司甜甜圈的核心，但大家普遍同意，除非其他利益相关者的利益获得照顾，否则甜甜圈的空缺部分无法填满，企业也无法获得充分发展。
在日本，最普遍的看法是：员工至上。不过索尼公司的盛田昭夫却认为，应该以顾客为先才对。他所抱持的并不是一种取悦每一个人的理想派观点，他的理由是：唯有顾客才能代表公司所力图建立的企业帝国。
德国企业一向努力去平衡6种利益相关者的利益，亨斯勒称之为“社会均衡行动”。他认为，德国企业认为流浪汉、文盲以及社会上其他问题族群的存在，不仅在道德上无法容忍，同时也会危害经济。因此，企业基于自身的长期利益，一向乐意承担可观的社会福利费用。不过，目前已出现某种重新调整均衡状态的趋势。
过去，德国企业拒绝让它们的股票在纽约股票交易所进行买卖。它们所坚持的理由是：股票上市必须发布季度报表，而这将会打乱企业处理事情的优先顺序，使公司基于长期考虑的若干管理行为遭到干扰。但奔驰公司为了重组与扩充，需要大量资金，因而率先被迫改变心意。外国持股人则无法和德国人一样，把“社会均衡行动”放在第一位，也不可能和日本人一样热衷于建立经济帝国。何况，如今德国投资者要求的也比以前多了。最近一项针对全球11个股票市场在过去20年间的状况所做的研究指出，就股东回报而言，德国企业排名第9。
即使完全没有这类外来压力，德国企业也担心“社会均衡行动”的成本似乎已经涨过了头。德国的就业机会正逐渐流失，BMW的新工厂选择设在美国，大众汽车正考虑在西班牙设立大厂。而新一代的德国人，似乎不像他们的父辈那般乐意为“社会凝聚”而付出代价。
存在主义型公司
随着文化融合度的提高，企业的目标变得越来越模糊。本来，德国重视“社会均衡行动”，日本追求“经济帝国主义”，英美对于股东回报给予优先考虑，但如今随着“六角契约关系”中其他力量日趋强大，这一切文化特色都变得日趋微弱。那么，在当前这个融合度更高的世界里，公司究竟应该为谁而存在？为何而存在？我认为，唯一真实的答案是：为它自己！抱持这种哲学的公司，我们或许可以称其为存在主义型公司。
存在主义型公司仍在“六角契约关系”的规范下运作，它之所以接受规范，主要是为了使自身获得成长与发展。它的目标乃是让自己得以基业长青。当然，也许它不一定会永远存活（上市公司的平均生命周期只有40年），但这是个值得奋斗的目标。因为，除非一个公司能令全部利益相关者满意，否则它不可能存活40年。
一个公司必须能以顾客承担得起的成本，生产出某种产品，社会才能允许它生存下去；而且它还必须赚得足够的资金，以支付公司持续成长与发展之所需。因此，存在主义型公司，并非一种自私的形态。美国的詹姆斯·奥图尔（James O’Toole）所称的“利益相关者对称状态”有维持的必要。而且，公司若能长续久存，事实上对大多数利益相关者都有利。只要是个好企业，相信无论员工、顾客、供应商、社会，都会希望它能永续发展，股东更有此期待。
不过，“利益相关者对称状态”比不上“股东价值观”那么有影响力。所以，如果股东有意支持永续经营，会是个较有力的后盾。
更好而非更大
那么，像这樣的一家存在主义型公司，应该以何为目的？这个答案因公司而异，让股东、顾客、利益相关者满意都是必要条件。但是，必要条件并不等于目的。企业的目的可能是征服全世界（像日本企业），也有可能没有什么冠冕堂皇的理由。规模不大照样可以成长。
某一个炎炎夏日，我在美国盛产葡萄酒的北加州，询问一位葡萄酒酿造厂主人，问他未来可有发展计划？他说：“我打算把全部资金都投资在葡萄栽种上。”我环视山谷四周，别人家的葡萄都已种得满满的，于是问他：“你能种在哪里？”他说：“我不要扩张，我要发展得更好而非更大。”
更好而非更大。这是一个目标、一种成长的方式、一种永续发展的秘方。就追求的目标而言，我们“是什么”可能和我们“做什么”一样重要。不过，若要让存在主义型公司生存，就必须对法律做若干修正，至少在英美两国如此，因为股东的权利将遭到大幅削减。也许不需如此，因为英美两国法律早已确认，公司是一个自行存在的“实体”。
我们必须假定，每一家公司都有它自己的生命，而这一生命必须有目标与方向。它本身即是一种目的，而不是其他人或公司所拥有的一个工具。如果我们不这样想，如果与公司利害攸关的成员无法建立某种共同感，那么要在不同的利益相关者之间取得妥协，不啻于缘木求鱼。结果则是各方人马各据一隅，各自为捍卫自身利益而对他人做最严苛的要求。
找寻信仰
目前，在日本与德国的企业中仍然奉行的一些“文化信仰”是英美国家所没有的。未来，企业领导人必须建立值得企业全体员工共同追求的目标。获利能力固然是企业永续存在与发展的必要条件，但为谁创造利润、为何创造利润，确实是必须解答的问题；获利本身不是目的。目前，对许多人来说，前述问题的答案似乎是“为了股东”、“为了让他们荷包鼓鼓”。英美企业的管理者有一部分收入与股价息息相关，因此被视为和股东站在同一阵线，不像有些国家，管理者站在员工的一边。在英美企业里，管理者把员工以及“六角契约关系”中股东以外的其他利益相关者都视为“成本”，而人们本能上都会设法削减成本。这种情况下，难以产生共同的归属感。
并非所有的英美企业都是这种想法。强生公司的信条在美国颇负盛名，订立者是前董事长罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）。公司的信条中罗列了公司目标的优先顺序：首先是服务顾客，其次是服务一般员工与管理层，第三是服务社会，最后才是服务股东。
重新定义公司
“泰诺”事件考验了这一信条。当时的情况是：这种最畅销的止痛药片遭到伪造，导致多人服用后死亡。强生公司立即将市面上正在销售的3000万颗药片悉数回收，这一举动使强生公司声名大噪。长期而言，此举令它们得多于失，因为公司的声誉因而大幅提升。
假如强生公司的信条是美国公司的常态信条，也许就不会那么轰动了。但日本企业对于服务优先顺序的看法，就和强生相同。一项研究询问了来自不同国家的管理者，问他们是否同意不应把“价格底线”看作企业唯一追求的具体目标，而应一并考虑其他利益相关者的利益。96%的受访日本管理者对此表示同意。86%的德国管理者亦表示赞同，但美国管理者赞成的仅占53%。英国人稍好，有78%的管理者赞同应平衡考虑各种利益相关者之间的利益。
从存在主义型公司的角度思考，即致力在“六角契约关系”框架下追求成长与永续发展，乃是解决此问题的一个方法；另一个解决之道则是重新思考“公司”的意义。
■一线管理
微软的“傻瓜开发团队”
一位科技专家曾经非常冷静地指出：“科技专家必须是为傻瓜开发产品”。这方面比较典型的例子是微软。早在1988年，微软就成立了“可用性团队”（Usability Group），专门负责测试产品原型，检查产品可用性和易用性。可用性团队由数百位可用性工程师组成，他们具有广泛的多种教育背景，包括社会心理学、工业设计师、技术沟通、研发、信息科学和计算机科学等。
一般情况下，产品在正式发布前会有一个原型，针对这些原型，可用性工程师的主要任务就是：招募志愿者试用产品，对他们的试用全过程做真实的记录，然后进行分析研究，随后将之反馈给研发团队。具体的过程是：当志愿者们登记参与可用性研究后，其信息会进入一个大型数据库，微软会从这个数据库中寻找适于个人的研究或产品评估。一旦发现合适的，可用性团队会即刻联系志愿者，安排双方都同意的时间来参与研究。在正式开始之前，参与者会被要求签署一份保密协议，要求其不要对外讨论正在评估的未公开产品。
研究开始后，参与者会被要求完成一系列的任务，在执行的过程中，工程师会全程记录参与者的操作和意见，每项研究都是唯一的。大部分研究在位于华盛顿redmond的可用性实验室中进行。在redmond微软园区有超过25个实验室。每个实验室分成两个部分：观察者部分和参与者部分。可用性工程师在观察者部分，而参与者是在参与者部分。这两部分由一个隔音墙和单面镜隔离，参与者那边设计成模拟政党的办公室环境，观察者可以轻易改变参与者那边的布局，以适应各种不同的研究场景。观察者那边有几台摄像机，工程师把它安放在任意的垂直角度，便于在评估软件的过程中，全程记录参与者的面部表情和软件操作动作。摄像机的方位和镜头缩放都可以做弹性处理，以备参与者的位置移动。观察者通过监视器观察参与者的言行，并通过麦克风和参与者交流。当工程师激活麦克风时，参与者才能听到观察者那边讨论的内容，这样就减少了在测试中，参与者被工程师的讨论分散注意力的可能性。一旦完成了工程师指定的任务，参与者会被要求填写一份在线调查问卷，记录其意见和选项。结束之后，参与者会从微软产品列表中获得一个礼物作为感谢。
当然，还有一部分研究会在实验室外进行。在可用性团队的组织下，每个月平均大约有750个参与者评估微软的软件。对这些评估活动的真实记录与研究成果，将通过可用性工程师、用户界面设计师和其他产品组成员直接转化为产品设计改进意见。由于这项工作为缩短产品制造者与使用者之间的距离做出了最具实际意义的贡献，这个团队现在已经成为微软产品设计流程的一个主要部分。［安邦管理视野］