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从某种意义上说，成功的总裁都是通过管人、育人、用人来实现管事的,而所有失败的总裁都是管事不管人或者管人无方的。由此我们可以说,"做人事"是总裁行为修炼的第一个准则。否则这个企业将很难成为一个有效的团队。
一个企业的成长其实就是一个人成长的过程。人长一分事业就长一分,企业家长一分，企业就成长一步。具有一定规模的企业的总裁和较小规模的企业的总经理,其核心的一个行为区别就是小老板管事,大老板管人,而企业总经理(或总裁)的行为修炼就是如何从管事过渡到管人,更重要的是怎么管人,及管人管什么。
管人的问题
也许管人这个概念在这个鼓励沟通的社会多少会让人觉得观念有点落后。但它依然是不可回避的。俗话说,"没有规矩,不成方圆"。任何一个企业,你只要有10个人以上的队伍,就会有管人的问题。你总要有一些制度,有一些纪律。这是一个企业保持其组织完整的最基本的事情。否则,没有制度没有纪律的企业就会是乌托邦,就会是一盘散沙。那么,一个企业的总裁在其管人这项工作内容里,最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来并使之成为企业员工队伍的行动准则。我们不妨把这样的工作内容叫作"建标准"。很多企业在规模小的时候，总经理管人习惯通过师傅带徒弟的方法,言传身教,告诉每一个人什么事情能干什么事情不能干等等。企业到达一定规模,这种"人治"的方法或者叫"人管人"的方法就不行了。员工人数多了,总裁天天都与人谈话,一年也见不了一半数量的员工。用标准来管人、约束人便成为总裁一项很重要的工作。但是,有一些企业的总裁做不到这一点。他们从企业规模很小的时候一路摸爬滚打走过来,习惯了依靠经验去管人,不习惯建立共同的标准。或者即便建立了标准也难以持之以恒去实行,使制度与纪律形同虚设,导致团队精神建立不起来。
育人的问题
今天的世界,浮躁与投机已经是随处可见了。有很多企业,"养兵千日"的事情做得很少,轮到"用兵一时"之际就"临时抱佛脚"，高薪聘请、"拿来",结果多数又不能解决问题。其实外来和尚未必都会念经。企业战略性岗位的人选,主流做法应该选择自己培养。
道理很简单:一是战略性岗位我们通常要求它的人选对企业的价值观认同程度要高,而外来"和尚"很难满足这种要求。联想集团总裁柳传志曾经把人才与企业价值观的认同关系比喻为输血的"对血型",意思是双方的血型要一致,这个比喻是十分贴切的。
二是战略性岗位用人失误对企业的损害很大,台湾的宏基集团曾经有过这方面的教训。90年代初,宏基集团总裁施振荣先生曾经从美国一些世界级企业聘请数位高级经理集体进入宏基担任要职。宏基集团把他们的这一行动命名为"空降兵计划",但结果是计划失败,宏基的经营管理出现了很多困难。避免战略性岗位用人失误行之有效的方法是企业自己培养。也许会有人说这种观念过于保守,但是,只要我们对那些成功的世界级企业稍做研究就不难发现,绝大多数企业的战略性岗位人选都有在本企业工作多年的经历。美国是被很多人推崇的文化先进、胸怀博大的国家,即便如此,美国的重要岗位大多数也是由那些彻底融入美国文化的人士担任。
用人问题
无论是管人,还是育人,都只是手段,企业的目的还是用人。企业如何把有用之才推到适应的岗位上,这是总裁必须做好的事情。一些企业的总裁忽略了这一点,大量精力都投入到琐碎的日常事务上,轮到企业急需用人的时候,他们又常常抱怨手下缺乏人才。这种情况在中国很普遍。
总裁要通过用人去延伸自己的胳膊,这应该是一个共识。企业规模小的时候,这样那样的事情此起彼伏，总经理可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办?手不够长了,还要自己去打理,那就必然"按下葫芦起了瓢"。所以,只有通过用人来解决。联想集团年轻的总经理中,已经有若干位领导着年营业额10亿元以上的事业部,他们有上亿元资金的使用权。如果没有这样一些年轻的总经理,我们很难设想联想的局面会是怎样。当然,反过来这些年轻人也很有成就感,这种成就感保障了团队精神的形成。
用什么方法把什么样的人推到什么岗位上去,提供一些什么样的条件与约束,这是总裁必须做好的事情。大量企业的经验与教训都说明,要解决好用人的问题必须把握住一些重要的环节。譬如说,能力不够或者上了年纪的经理怎么才能从现有的岗位上退下去,尤其是那些功劳突出的老经理人,他们不退下去,新的人才就不能顶替上来。总裁必须解决好这个问题。又比如说权力下放的问题,有些企业经理岗位换了人选,但并不赋予其相应的权力。这种所谓的用人实质上并未真用，总裁必须研究怎样随着企业的成长把一部分权力发放下去。成功的企业总表现出一种规律,即企业往上成长,权力则往下发放。只有那些走下坡路的企业,权力是往上收的。当然,权力下放必须建立起相适应的约束监督机制,否则权力下放越多企业就越危险。
所以，作为总裁就是要研究如何把责任压到人肩上，如何把权力与责任配套一起给人家,研究如何激励与约束。这就是总裁的责任。
一个企业的成长其实就是一个人成长的过程。人长一分事业就长一分,企业家长一分，企业就成长一步。具有一定规模的企业的总裁和较小规模的企业的总经理,其核心的一个行为区别就是小老板管事,大老板管人,而企业总经理(或总裁)的行为修炼就是如何从管事过渡到管人,更重要的是怎么管人,及管人管什么。
管人的问题
也许管人这个概念在这个鼓励沟通的社会多少会让人觉得观念有点落后。但它依然是不可回避的。俗话说,"没有规矩,不成方圆"。任何一个企业,你只要有10个人以上的队伍,就会有管人的问题。你总要有一些制度,有一些纪律。这是一个企业保持其组织完整的最基本的事情。否则,没有制度没有纪律的企业就会是乌托邦,就会是一盘散沙。那么,一个企业的总裁在其管人这项工作内容里,最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来并使之成为企业员工队伍的行动准则。我们不妨把这样的工作内容叫作"建标准"。很多企业在规模小的时候，总经理管人习惯通过师傅带徒弟的方法,言传身教,告诉每一个人什么事情能干什么事情不能干等等。企业到达一定规模,这种"人治"的方法或者叫"人管人"的方法就不行了。员工人数多了,总裁天天都与人谈话,一年也见不了一半数量的员工。用标准来管人、约束人便成为总裁一项很重要的工作。但是,有一些企业的总裁做不到这一点。他们从企业规模很小的时候一路摸爬滚打走过来,习惯了依靠经验去管人,不习惯建立共同的标准。或者即便建立了标准也难以持之以恒去实行,使制度与纪律形同虚设,导致团队精神建立不起来。
育人的问题
今天的世界,浮躁与投机已经是随处可见了。有很多企业,"养兵千日"的事情做得很少,轮到"用兵一时"之际就"临时抱佛脚"，高薪聘请、"拿来",结果多数又不能解决问题。其实外来和尚未必都会念经。企业战略性岗位的人选,主流做法应该选择自己培养。
道理很简单:一是战略性岗位我们通常要求它的人选对企业的价值观认同程度要高,而外来"和尚"很难满足这种要求。联想集团总裁柳传志曾经把人才与企业价值观的认同关系比喻为输血的"对血型",意思是双方的血型要一致,这个比喻是十分贴切的。
二是战略性岗位用人失误对企业的损害很大,台湾的宏基集团曾经有过这方面的教训。90年代初,宏基集团总裁施振荣先生曾经从美国一些世界级企业聘请数位高级经理集体进入宏基担任要职。宏基集团把他们的这一行动命名为"空降兵计划",但结果是计划失败,宏基的经营管理出现了很多困难。避免战略性岗位用人失误行之有效的方法是企业自己培养。也许会有人说这种观念过于保守,但是,只要我们对那些成功的世界级企业稍做研究就不难发现,绝大多数企业的战略性岗位人选都有在本企业工作多年的经历。美国是被很多人推崇的文化先进、胸怀博大的国家,即便如此,美国的重要岗位大多数也是由那些彻底融入美国文化的人士担任。
用人问题
无论是管人,还是育人,都只是手段,企业的目的还是用人。企业如何把有用之才推到适应的岗位上,这是总裁必须做好的事情。一些企业的总裁忽略了这一点,大量精力都投入到琐碎的日常事务上,轮到企业急需用人的时候,他们又常常抱怨手下缺乏人才。这种情况在中国很普遍。
总裁要通过用人去延伸自己的胳膊,这应该是一个共识。企业规模小的时候,这样那样的事情此起彼伏，总经理可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办?手不够长了,还要自己去打理,那就必然"按下葫芦起了瓢"。所以,只有通过用人来解决。联想集团年轻的总经理中,已经有若干位领导着年营业额10亿元以上的事业部,他们有上亿元资金的使用权。如果没有这样一些年轻的总经理,我们很难设想联想的局面会是怎样。当然,反过来这些年轻人也很有成就感,这种成就感保障了团队精神的形成。
用什么方法把什么样的人推到什么岗位上去,提供一些什么样的条件与约束,这是总裁必须做好的事情。大量企业的经验与教训都说明,要解决好用人的问题必须把握住一些重要的环节。譬如说,能力不够或者上了年纪的经理怎么才能从现有的岗位上退下去,尤其是那些功劳突出的老经理人,他们不退下去,新的人才就不能顶替上来。总裁必须解决好这个问题。又比如说权力下放的问题,有些企业经理岗位换了人选,但并不赋予其相应的权力。这种所谓的用人实质上并未真用，总裁必须研究怎样随着企业的成长把一部分权力发放下去。成功的企业总表现出一种规律,即企业往上成长,权力则往下发放。只有那些走下坡路的企业,权力是往上收的。当然,权力下放必须建立起相适应的约束监督机制,否则权力下放越多企业就越危险。
所以，作为总裁就是要研究如何把责任压到人肩上，如何把权力与责任配套一起给人家,研究如何激励与约束。这就是总裁的责任。