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摘要：
为解决目前国网吉林德惠市供电有限公司（以下简称“国网德惠市供电公司”）班组管理中员工对工作目标认知不清晰，班组团队协作能力较差等问题，运用目标管理理论构建“两书一月历”管理模式，通过建立目标体系、制定计划，形成《目标责任书》、《工作指导书》和《工作月历》；通过对目标的实施以及完成情况的检查、评估考评，从而实现了公司目标和个人任务的一致性，增进了班组的团结协作能力，进而达到了提升班组管理水平的目的。
关键词：供电企业；目标管理；班组；“两书一月历”管理模式
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.20.045
1引言
班组是供电企业从事生产经营管理活动最基层的组织单位，是各项工作的落脚点和具体实践者。班组建设的好坏直接关系到职工队伍的稳定和各项工作的完成，关系到企业的生存和发展。只有紧抓班组建设，不断提升班组管理水平，供电企业才能真正实现全面发展。
为加强班组建设，2009年，国资委颁布《国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业班组建设的指导意见》。随后，国家电网公司于2010年出台了《国家电网公司班组建设管理标准》，并提出在公司内开展“创建先进班组、争当工人先锋号”的活动。与此同时，学者们从不同角度开展了较为广泛的研究，比如，运用精益六西格玛管理理论，提升广安供电公司班员的精益素质。构建基于“培训——绩效——薪酬”一体化管理模式；从量化考核角度着手，探索供电企业班组员工绩效量化考核模式；将班组建设评价细则和调度工作评价进行融合，建立“三维一体”班组建设管理体系。围绕“强基础、重实效、专业化”，提出提升班组建设管理的措施和方法等。目前针对供电企业班组建设的研究多以绩效考核和精益化管理为主，基于目标管理理论构建班组管理模式的研究较少。本文运用目标管理理论，研究提出适用国网德惠市供电公司的班组管理模式。
2国网德惠市供电公司班组管理存在问题
2.1班组重“目标”轻“全员达识”
班组目标、计划制定缺乏调研与沟通，指标分解也多以“拍脑门”确定，未考虑个人需求和愿望，班组成员对工作思路和任务目标不清晰，布置什么做什么，以事推人，盲目被动，无法对个人产生激励作用，造成员工主观能动性不足，不能脚踏实地工作。
2.2班组重“个人”轻“集体力量”
某些班组干活的总是班长或者业务骨干，干活的一刻不停，闲着的无所事事，究其原因无非是“干不了”、“不放心”等，低估了集体作用的发挥，不注重班组全员能力的提高和体现。
2.3班组重“结果”轻“过程管理”
班组日常管理主要体现在每年定期考核上，“奖金分配”、“评先选优”与“考核结果”直接挂钩，造成班组只注重考核结果，只要安全质量没有否决、全年生产任务能完成，就不愁荣誉和应得利益。相反，平时始终严格管理、不断创新的班组，受个别问题影响到头来反而不如平时松散管理的班组，得不到应有的肯定和评价，那些勤勤恳恳的骨干渐渐也开始片面重视班组管理的“结果”。
3国网德惠市供电公司“两书一月历”班组管理模式构建
针对国网德惠市供电公司班组管理存在的问题，提出基于目标管理的供电企业班组“两书一月历”模式。“两书一月历”模式中的“两书”分别指的是《目标责任书》和《工作指导书》，“一月历”指的是《工作月历》。
3.1理论依据
目标管理被称为“管理中的管理”，其管理思想和理念得到了有效的验证，在提高企业工作效率、工作质量和执行力方面尤其突出。
3.1.1目标管理内涵
目标管理（Managed by Object，MBO）的观念发展来自于管理大师彼德·德鲁克的倡导，他在1954年出版的《管理实践》首次提出了目标管理。目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。对于供电公司而言，目标管理即供电公司的领导层根据同业对标指标、绩效指标等，制定出一定时期内公司所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门（班组）、员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
3.1.2目标管理基本流程
由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤也不完全一样。但一般来说，可分为4步如图1所示。
（1）制定目标：实行目标管理，首先要确立目标。这项工作从企业的最高主管部门开始，然后由上而下地逐级确定目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
（2）编制计划：在外部环境和内部条件的约束下，制定各级实现目标的具体措施。
（3）组织实施、检查及控制：在实施过程中，对各级目标的完成情况定期进行检查及控制。控制方法一般采用管理控制，即按设定的标准去衡量计划的执行情况，并通过对执行偏差的纠正来确保计划目标的正确与实现。
（4）评价与考核：对于最终结果，应当根据目标进行评价、考核，并根据评价结果进行奖罚。然后，管理人员对这一轮工作执行结果进行反馈控制，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并分析原因，从而为制定下一轮新的目标奠定基础，目标管理进入下一轮循环过程。
3.2实施过程
在构建“两书一月历”管理模式时，提出了“大班组”概念。“大班组”是将传统意义上的“班组”范围扩大到企业各下属单位、各职能部门，将它们也看作为班组，统一纳入“两书一月历”管理模式进行管理。“两书一月历”管理模式实施流程如图2所示。
3.2.1制定目标
（1）建立公司——班组——员工三级目标管理体系。 国网德惠市供电公司所属各部室按照业务分工，选拔政治素质高、业务能力强的人员成立专业工作组。专业工作组根据目标管理理论将公司的整体目标逐级分解，转化为各班组、员工的分目标，形成公司——班组——员工三级目标管理体系。
公司目标：收集并梳理围绕国家电网公司县供电企业综合评价指标、省供电公司同业对标指标、绩效指标以及影响国网德惠市供电公司发展的突出问题指标，统筹分析、分类合并。之后，对本年度同业对标结果及指标的完成情况进行分析评估，结合国网德惠市供电公司发展方向及实际情况，制定下一年度各类指标提升目标，形成一套科学的、易于管理、真实准确的目标管理体系。
班组目标：根据层层分解、逐级落实的原则，采取关键绩效指标法（KPI）等手段，将梳理的公司层面的指标分解并落实到各个班组。直接责任班组对指标承担归口管理责任，协同配合班组承担相应连带责任。
员工目标：各个班组通过与对应的专业工作组多轮交流研讨后，将本班组的目标指标分解到各个工作项目中，使得员工清楚自己所负责的工作项目的目标，其重点是为保证班组目标的实现。
通过对公司、班组、员工三个层面目标的制定，明确班组、员工在国网德惠市供电公司大目标中的地位、作用和职责，保证公司目标、班组工作重点、员工行为一致，从而将国网德惠市供电公司总目标落实到具体的责任人。目标指标体系示意图如图3所示。
（2）编制《目标责任书》。
国网德惠市供电公司与下属的各个班组签署为期一年的《目标责任书》。《目标责任书》涵盖了目标指标体系中各个班组所需要完成的目标。为确保各个班组完成目标，《目标责任书》还注明了违约责任。
3.2.2编制计划
国网德惠市供电公司的公司——班组——员工三级目标管理体系是通过《目标责任书》展现，而实现目标的具体计划和措施则是通过编制《工作指导书》和《工作月历》。
（1）《工作指导书》。
每个班组均有一份年度《工作指导书》。《工作指导书》包涵了各个班组的职责、班组目标指标、与班组目标对应的工作项目、每个工作项目对应的措施流程、每个措施对应的关键工作节点、每个关键工作节点对应的协同班组、每个协同班组的协同任务、每个工作任务的执行责任人以及对应的起止时间。具体例子如表1所示。表1为国网德惠市供电公司客户服务中心“电费管理项目”中的一个目标——“营财系统账目相符”的《工作指导书》。
通过编制《工作指导书》不仅实现了企业目标的分解，还促进了班组之间的沟通协调，消除了由于缺乏沟通而造成的各班组的“本位主义”。
（2）《工作月历》。
班组通过与专业工作组反复研讨后，分解《工作指导书》中各个工作项目的措施流程形成《工作月历》，对各项工作内容按月进行分解，做到目标任务清晰、工作流程标准明确，专业岗位和协同部门职责具体。具体例子如表2所示。表2是国网德惠市供电公司客户服务中心关于电费管理的《工作月历》。
通过编制《工作指导书》和《工作月历》，各个班组以及协同班组都确定了每项工作任务执行的具体要求与时间，并且每项工作任务均有执行责任人，执行责任人再根据工作内容进行分工，使得处于执行环节中的人员都能在规定的时间内做事到位。
3.2.3组织实施、检查及控制
为了提高班组的执行能力，需要加强执行过程监控，国网德惠市供电公司各层领导需要通过各种渠道及时查询目标任务执行情况，随时关注目标执行的具体内容。同时，还需要根据公司动态及时提醒执行责任人，提出进一步的工作要求。
为此，国网德惠市供电公司建立工作督办机制，实行周协调汇报、月总结分析管理，并分别写成《督办报告》，《周计划总结》和《月计划总结》。《督办报告》主要记录经理、分管领导和班组领导对重要工作、重要文件的落实意见；《周计划总结》和《月计划总结》由各班组本周（月）的工作落实情况、工作开展情况、自我评价和下周（月）的工作安排组成。通过对各项工作执行、落实情况进行督办与控制，从而确保任务落实到位、效果明显。
3.2.4评价与考核
目标执行结果考核与评估是目标管理的重要组成部分，直接体现目标管理的有效性。国网德惠市供电公司目标评价与考核体系从表现形式上是由日常考核（月度考核）、现场考核（年度考核）组成：每月各专业工作组对各班组日常指标完成情况、具体工作落实情况等进行评价，按考核细则扣减相应分数；每半年，班组建设管理部门组织专业管理人员对各班组进行现场考核，重点围绕年度节点工作完成情况、相关资料跟进情况、电网设备维护情况及供电台区管理情况开展考核，按考核细则扣减相应分数。
4结语
为明确班组工作目标，增进班组内部、班组之间员工的团结协作能力，提高员工工作积极性，将目标管理理论运用到国网德惠市供电公司的班组建设管理中，构建了班组“两书一月历”管理模式：通过构建一套全体员工共同努力的公司——班组——员工三级目标管理体系，编写《目标责任书》；依据《目标责任书》制定工作提升措施和工作流程，并将工作流程按月分解，形成《工作指导书》和《工作月历》；建立工作督办机制，对各项工作执行、落实情况进行督办；凭借绩效的评估与考核，使国网德惠市供电公司上下所有人员均能有效地贡献其能力，协同合作有利于公司目标达成的工作，效果显著。在吉林省公司供电所对标中，国网德惠市供电公司有8个供电所进入A段且5个供电所并列第1名；在长春市公司供电所营销专业对标中，菜园子、岔路口供电所分处A段第1名、第2名。
参考文献
[1]石同春，王惠波.基于精益六西格玛的电网企业卓越班组建设管理实践——以国网广安供电公司为例[J].中国高新技术企业，2014，（27）：130131.
[2]刘刚.供电企业一线班组综合素质提升研究——基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式构建与应用[J].现代商业，2015，（36）：110114.
[3]陈介生.供电企业班组员工绩效量化考核模式的探讨[J].电子测试，2016，（5）：138139.
[4]王函旭，黄俊生，李康.基于“三维一体”的班组建设管理[J].中国高新技术企业，2016，（2）：161162.
[5]战新江，郭兵，宋春蕾.创新管理提升班组战斗力[J].中国电力企业管理，2016，（12）：5051.
为解决目前国网吉林德惠市供电有限公司（以下简称“国网德惠市供电公司”）班组管理中员工对工作目标认知不清晰，班组团队协作能力较差等问题，运用目标管理理论构建“两书一月历”管理模式，通过建立目标体系、制定计划，形成《目标责任书》、《工作指导书》和《工作月历》；通过对目标的实施以及完成情况的检查、评估考评，从而实现了公司目标和个人任务的一致性，增进了班组的团结协作能力，进而达到了提升班组管理水平的目的。
关键词：供电企业；目标管理；班组；“两书一月历”管理模式
中图分类号：F24
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.20.045
1引言
班组是供电企业从事生产经营管理活动最基层的组织单位，是各项工作的落脚点和具体实践者。班组建设的好坏直接关系到职工队伍的稳定和各项工作的完成，关系到企业的生存和发展。只有紧抓班组建设，不断提升班组管理水平，供电企业才能真正实现全面发展。
为加强班组建设，2009年，国资委颁布《国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业班组建设的指导意见》。随后，国家电网公司于2010年出台了《国家电网公司班组建设管理标准》，并提出在公司内开展“创建先进班组、争当工人先锋号”的活动。与此同时，学者们从不同角度开展了较为广泛的研究，比如，运用精益六西格玛管理理论，提升广安供电公司班员的精益素质。构建基于“培训——绩效——薪酬”一体化管理模式；从量化考核角度着手，探索供电企业班组员工绩效量化考核模式；将班组建设评价细则和调度工作评价进行融合，建立“三维一体”班组建设管理体系。围绕“强基础、重实效、专业化”，提出提升班组建设管理的措施和方法等。目前针对供电企业班组建设的研究多以绩效考核和精益化管理为主，基于目标管理理论构建班组管理模式的研究较少。本文运用目标管理理论，研究提出适用国网德惠市供电公司的班组管理模式。
2国网德惠市供电公司班组管理存在问题
2.1班组重“目标”轻“全员达识”
班组目标、计划制定缺乏调研与沟通，指标分解也多以“拍脑门”确定，未考虑个人需求和愿望，班组成员对工作思路和任务目标不清晰，布置什么做什么，以事推人，盲目被动，无法对个人产生激励作用，造成员工主观能动性不足，不能脚踏实地工作。
2.2班组重“个人”轻“集体力量”
某些班组干活的总是班长或者业务骨干，干活的一刻不停，闲着的无所事事，究其原因无非是“干不了”、“不放心”等，低估了集体作用的发挥，不注重班组全员能力的提高和体现。
2.3班组重“结果”轻“过程管理”
班组日常管理主要体现在每年定期考核上，“奖金分配”、“评先选优”与“考核结果”直接挂钩，造成班组只注重考核结果，只要安全质量没有否决、全年生产任务能完成，就不愁荣誉和应得利益。相反，平时始终严格管理、不断创新的班组，受个别问题影响到头来反而不如平时松散管理的班组，得不到应有的肯定和评价，那些勤勤恳恳的骨干渐渐也开始片面重视班组管理的“结果”。
3国网德惠市供电公司“两书一月历”班组管理模式构建
针对国网德惠市供电公司班组管理存在的问题，提出基于目标管理的供电企业班组“两书一月历”模式。“两书一月历”模式中的“两书”分别指的是《目标责任书》和《工作指导书》，“一月历”指的是《工作月历》。
3.1理论依据
目标管理被称为“管理中的管理”，其管理思想和理念得到了有效的验证，在提高企业工作效率、工作质量和执行力方面尤其突出。
3.1.1目标管理内涵
目标管理（Managed by Object，MBO）的观念发展来自于管理大师彼德·德鲁克的倡导，他在1954年出版的《管理实践》首次提出了目标管理。目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。对于供电公司而言，目标管理即供电公司的领导层根据同业对标指标、绩效指标等，制定出一定时期内公司所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门（班组）、员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。
3.1.2目标管理基本流程
由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤也不完全一样。但一般来说，可分为4步如图1所示。
（1）制定目标：实行目标管理，首先要确立目标。这项工作从企业的最高主管部门开始，然后由上而下地逐级确定目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
（2）编制计划：在外部环境和内部条件的约束下，制定各级实现目标的具体措施。
（3）组织实施、检查及控制：在实施过程中，对各级目标的完成情况定期进行检查及控制。控制方法一般采用管理控制，即按设定的标准去衡量计划的执行情况，并通过对执行偏差的纠正来确保计划目标的正确与实现。
（4）评价与考核：对于最终结果，应当根据目标进行评价、考核，并根据评价结果进行奖罚。然后，管理人员对这一轮工作执行结果进行反馈控制，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并分析原因，从而为制定下一轮新的目标奠定基础，目标管理进入下一轮循环过程。
3.2实施过程
在构建“两书一月历”管理模式时，提出了“大班组”概念。“大班组”是将传统意义上的“班组”范围扩大到企业各下属单位、各职能部门，将它们也看作为班组，统一纳入“两书一月历”管理模式进行管理。“两书一月历”管理模式实施流程如图2所示。
3.2.1制定目标
（1）建立公司——班组——员工三级目标管理体系。 国网德惠市供电公司所属各部室按照业务分工，选拔政治素质高、业务能力强的人员成立专业工作组。专业工作组根据目标管理理论将公司的整体目标逐级分解，转化为各班组、员工的分目标，形成公司——班组——员工三级目标管理体系。
公司目标：收集并梳理围绕国家电网公司县供电企业综合评价指标、省供电公司同业对标指标、绩效指标以及影响国网德惠市供电公司发展的突出问题指标，统筹分析、分类合并。之后，对本年度同业对标结果及指标的完成情况进行分析评估，结合国网德惠市供电公司发展方向及实际情况，制定下一年度各类指标提升目标，形成一套科学的、易于管理、真实准确的目标管理体系。
班组目标：根据层层分解、逐级落实的原则，采取关键绩效指标法（KPI）等手段，将梳理的公司层面的指标分解并落实到各个班组。直接责任班组对指标承担归口管理责任，协同配合班组承担相应连带责任。
员工目标：各个班组通过与对应的专业工作组多轮交流研讨后，将本班组的目标指标分解到各个工作项目中，使得员工清楚自己所负责的工作项目的目标，其重点是为保证班组目标的实现。
通过对公司、班组、员工三个层面目标的制定，明确班组、员工在国网德惠市供电公司大目标中的地位、作用和职责，保证公司目标、班组工作重点、员工行为一致，从而将国网德惠市供电公司总目标落实到具体的责任人。目标指标体系示意图如图3所示。
（2）编制《目标责任书》。
国网德惠市供电公司与下属的各个班组签署为期一年的《目标责任书》。《目标责任书》涵盖了目标指标体系中各个班组所需要完成的目标。为确保各个班组完成目标，《目标责任书》还注明了违约责任。
3.2.2编制计划
国网德惠市供电公司的公司——班组——员工三级目标管理体系是通过《目标责任书》展现，而实现目标的具体计划和措施则是通过编制《工作指导书》和《工作月历》。
（1）《工作指导书》。
每个班组均有一份年度《工作指导书》。《工作指导书》包涵了各个班组的职责、班组目标指标、与班组目标对应的工作项目、每个工作项目对应的措施流程、每个措施对应的关键工作节点、每个关键工作节点对应的协同班组、每个协同班组的协同任务、每个工作任务的执行责任人以及对应的起止时间。具体例子如表1所示。表1为国网德惠市供电公司客户服务中心“电费管理项目”中的一个目标——“营财系统账目相符”的《工作指导书》。
通过编制《工作指导书》不仅实现了企业目标的分解，还促进了班组之间的沟通协调，消除了由于缺乏沟通而造成的各班组的“本位主义”。
（2）《工作月历》。
班组通过与专业工作组反复研讨后，分解《工作指导书》中各个工作项目的措施流程形成《工作月历》，对各项工作内容按月进行分解，做到目标任务清晰、工作流程标准明确，专业岗位和协同部门职责具体。具体例子如表2所示。表2是国网德惠市供电公司客户服务中心关于电费管理的《工作月历》。
通过编制《工作指导书》和《工作月历》，各个班组以及协同班组都确定了每项工作任务执行的具体要求与时间，并且每项工作任务均有执行责任人，执行责任人再根据工作内容进行分工，使得处于执行环节中的人员都能在规定的时间内做事到位。
3.2.3组织实施、检查及控制
为了提高班组的执行能力，需要加强执行过程监控，国网德惠市供电公司各层领导需要通过各种渠道及时查询目标任务执行情况，随时关注目标执行的具体内容。同时，还需要根据公司动态及时提醒执行责任人，提出进一步的工作要求。
为此，国网德惠市供电公司建立工作督办机制，实行周协调汇报、月总结分析管理，并分别写成《督办报告》，《周计划总结》和《月计划总结》。《督办报告》主要记录经理、分管领导和班组领导对重要工作、重要文件的落实意见；《周计划总结》和《月计划总结》由各班组本周（月）的工作落实情况、工作开展情况、自我评价和下周（月）的工作安排组成。通过对各项工作执行、落实情况进行督办与控制，从而确保任务落实到位、效果明显。
3.2.4评价与考核
目标执行结果考核与评估是目标管理的重要组成部分，直接体现目标管理的有效性。国网德惠市供电公司目标评价与考核体系从表现形式上是由日常考核（月度考核）、现场考核（年度考核）组成：每月各专业工作组对各班组日常指标完成情况、具体工作落实情况等进行评价，按考核细则扣减相应分数；每半年，班组建设管理部门组织专业管理人员对各班组进行现场考核，重点围绕年度节点工作完成情况、相关资料跟进情况、电网设备维护情况及供电台区管理情况开展考核，按考核细则扣减相应分数。
4结语
为明确班组工作目标，增进班组内部、班组之间员工的团结协作能力，提高员工工作积极性，将目标管理理论运用到国网德惠市供电公司的班组建设管理中，构建了班组“两书一月历”管理模式：通过构建一套全体员工共同努力的公司——班组——员工三级目标管理体系，编写《目标责任书》；依据《目标责任书》制定工作提升措施和工作流程，并将工作流程按月分解，形成《工作指导书》和《工作月历》；建立工作督办机制，对各项工作执行、落实情况进行督办；凭借绩效的评估与考核，使国网德惠市供电公司上下所有人员均能有效地贡献其能力，协同合作有利于公司目标达成的工作，效果显著。在吉林省公司供电所对标中，国网德惠市供电公司有8个供电所进入A段且5个供电所并列第1名；在长春市公司供电所营销专业对标中，菜园子、岔路口供电所分处A段第1名、第2名。
参考文献
[1]石同春，王惠波.基于精益六西格玛的电网企业卓越班组建设管理实践——以国网广安供电公司为例[J].中国高新技术企业，2014，（27）：130131.
[2]刘刚.供电企业一线班组综合素质提升研究——基于“培训-绩效-薪酬”一体化管理模式构建与应用[J].现代商业，2015，（36）：110114.
[3]陈介生.供电企业班组员工绩效量化考核模式的探讨[J].电子测试，2016，（5）：138139.
[4]王函旭，黄俊生，李康.基于“三维一体”的班组建设管理[J].中国高新技术企业，2016，（2）：161162.
[5]战新江，郭兵，宋春蕾.创新管理提升班组战斗力[J].中国电力企业管理，2016，（12）：5051.