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是不是所有的企业都适合推行平衡计分卡呢？答案是否定的，如同其他的管理方法一样，平衡计分卡也必须在企业满足一定条件后才能保证推行成功
刘总的公司是一家成长迅速的民营企业，在短短六年的时间内，已经发展成为跨行业的多元化的集团企业，在企业发展的过程中，刘总对管理创新方面特别感兴趣，对于管理技术和方法的应用非常支持。
在一次大型的会议上，刘总接受了平衡计分卡的概念后，觉得特别适合自己的公司，就请咨询公司搞了一个平衡计分卡，结果一年实施下来，发现结果并不令人满意：公司的战略意图并不为员工理解，考核的尺度不一，部门的矛盾依然不能解决……
“平衡计分卡，究竟怎么了？”刘总陷入了沉思。
何为平衡计分卡？
平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·诺顿，于1992年发明并推广的。该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Process）、学习与成长（Learning and Growth）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。
平衡计分卡通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间，寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
如何才能实施？
是不是所有的企业都适合推行平衡计分卡呢？答案是否定的，如同其他的管理方法一样，平衡计分卡也必须在企业满足一定条件后才能保证推行成功。以下四个方面是在实施平衡计分卡时需要重点关注的。
一、有效梳理公司战略
首先要建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
其次要在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。只有这样才能保证集团的远景和战略成为企业的统一的方向和目标，下属部门、子公司及员工的目标才能围绕集团的战略开展。
二、有机结合目标管理
平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？平衡计分卡各指标的权重如何设置？以及各指标间的驱动关系的问题。
在指标的设计过程中要结合目标管理的方法，将集团的战略目标有机地分解成年度目标、季度目标，同时也落实到部门目标、子公司目标、员工目标。
在确定每年、每季、每月的业绩衡量指标时要确定具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
三、有力执行考核结果
平衡计分卡必须要通过强有力的执行才能保证实施的效果。需要将报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
四、有心进行调整创新
平衡计分卡不是一成不变的，需要根据企业的实际情况进行变动和调整，在必要时甚至需要重新制定。
一般在以下情况下需要考虑调整：战略发生重大变化或重大调整时；业务流程发生变化时；组织机构发生变化时；企业的竞争地位发生变化时；企业经营业务所在行业发生重大变化时；企业的经营策略发生变化时。
其实，平衡计分卡是一个好方法，但只有创造平衡计分卡所需要的良好的实施条件后，才能发挥平衡计分卡的重要作用。
（作者为太和公司顾问）
刘总的公司是一家成长迅速的民营企业，在短短六年的时间内，已经发展成为跨行业的多元化的集团企业，在企业发展的过程中，刘总对管理创新方面特别感兴趣，对于管理技术和方法的应用非常支持。
在一次大型的会议上，刘总接受了平衡计分卡的概念后，觉得特别适合自己的公司，就请咨询公司搞了一个平衡计分卡，结果一年实施下来，发现结果并不令人满意：公司的战略意图并不为员工理解，考核的尺度不一，部门的矛盾依然不能解决……
“平衡计分卡，究竟怎么了？”刘总陷入了沉思。
何为平衡计分卡？
平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·诺顿，于1992年发明并推广的。该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Process）、学习与成长（Learning and Growth）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。
平衡计分卡通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间，寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
如何才能实施？
是不是所有的企业都适合推行平衡计分卡呢？答案是否定的，如同其他的管理方法一样，平衡计分卡也必须在企业满足一定条件后才能保证推行成功。以下四个方面是在实施平衡计分卡时需要重点关注的。
一、有效梳理公司战略
首先要建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
其次要在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。只有这样才能保证集团的远景和战略成为企业的统一的方向和目标，下属部门、子公司及员工的目标才能围绕集团的战略开展。
二、有机结合目标管理
平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？平衡计分卡各指标的权重如何设置？以及各指标间的驱动关系的问题。
在指标的设计过程中要结合目标管理的方法，将集团的战略目标有机地分解成年度目标、季度目标，同时也落实到部门目标、子公司目标、员工目标。
在确定每年、每季、每月的业绩衡量指标时要确定具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
三、有力执行考核结果
平衡计分卡必须要通过强有力的执行才能保证实施的效果。需要将报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
四、有心进行调整创新
平衡计分卡不是一成不变的，需要根据企业的实际情况进行变动和调整，在必要时甚至需要重新制定。
一般在以下情况下需要考虑调整：战略发生重大变化或重大调整时；业务流程发生变化时；组织机构发生变化时；企业的竞争地位发生变化时；企业经营业务所在行业发生重大变化时；企业的经营策略发生变化时。
其实，平衡计分卡是一个好方法，但只有创造平衡计分卡所需要的良好的实施条件后，才能发挥平衡计分卡的重要作用。
（作者为太和公司顾问）