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持续性的服务改善计划(CSIP)
上期的文章我们介绍了ITIL理论，有了理论基础，一定要想想看该如何去落实。ITIL的实践就是CSIP(Continued Service Improvement Program，持续性的服务改善计划)的实践。其实道理很简单，目前IT部门已经存在于各个角落。每一个企业、政府机构，或大或小，都有一个IT部门，人类的工作，逐渐变得脱离不了IT部门的支持。如果是一个已经存在的IT部门，难道我们可以说改就改，说变就变？况且，读者看看CSIP图，这是不是一个一直在运转、无穷无尽的流程？
ITIL实践需要度量
IT部门的改善，在公司高层的期望，一定不是仅仅止于改善，可能更要产生效益，提高生产力，降低成本，获得更高的投资报酬率等等。这一切都是不可能一步到位的。因此CSIP就是你的一个战略方向。
比方说，要谈生产力提升，就需要进行改善之前的情形与改善之后的情形比较。因此，假设IT部门制定一个计划，需要进行改善服务台、事件处理及问题处理。直接假设的想法就是，假设原本服务台可以处理50%的事件、每个事件都在5分钟之内解决，改善之后，看看能否提升到80%，3分钟之内。由此降低第二线人员的负担，使其可以专心于其他的IT工作。所以，战术上我们规划了培训、增加雇员、改进工具使用等等工作。
因为不可能一步到位，实务的做法就必须建立一个项目来实施。依据CSIP图所提到的 “Measurable Target——可被度量的目标”，改善服务台的能力，就是一个可以被度量的目标(一件工作)。这一件工作，当然就可以参考案例。但是，要想想，别人的案例实施之后能够达到目标，你照葫芦画瓢，可以确定达到目标吗？可能不行，因为一个达标的服务台有太多的因素是各公司都不相同的。
上述例子，重点要放在度量——如何知道是50%？5分钟？增加人手，成本增加多少？如何赢得公司支持？80%要多久才能够达成？第一线人员可以解决80%的事件，难道第二线的人员生产力就会提升？这一切的答案，唯有度量，才会有机会证明绩效的产生。
其实，上述这些都是IT人员的挑战。50%或80%及5分钟或3分钟的问题，非得利用工具不可，人力很难去统计这些数据。第二线生产力的提升，如果不谈可用度及能力管理，那也是不可能完整的。
能够理解笔者上述的假设吗？流程或许帮你提供数据，提供管理方法，但是其数据的意义，能不能创造出价值？这就不是一本书可以说清楚的，更不可能由一些案例参考而获得。但是反过来说，没有这些流程，没有这些数据，IT人员又如何证明其存在的价值呢？归根究底，数据又要如何设计呢？上期的文章提到关键成功因素及关键效能指标(Critical Success Factor and Key Performance Indicator)，这些都是可以用来当作数据来呈现的。
评鉴与流程实践
其实不论是全面的实践，或是单一流程的实践，很多时候，问题的关键都会卡在如何进行评鉴(Assessment)。评鉴的结果是，不同的IT部门会有不同的成熟度。也就是说，如果我们把IT服务管理当作一条路的话，不同的IT部门，会有不同的进度。
成熟度的设计，在绿色书里也提到一些理论或许可以拿来应用。CMM(Capability Maturity Model，能力成熟度模型)及COBIT(Control Objectives for Information and related Technology，信息及相关技术的控制目标)都可以拿来应用。很多人熟悉COBIT，它是IT治理很好的一套理论，利用34个高阶的控制目标(Control Objectives)可以设计IT审计的机制。但不论你用哪一种，回归到主要的想法，就是要利用一些理论及方法，用来度量现在的情形。可是，如果要谈流程的全面实践，评鉴确实不容易实施。其关键问题是，理论的学习不容易，以及外聘的专家顾问费用太高。因此再思考看看，有没有一些简单的方法可以进行自我评鉴(Self Assessment)？
评鉴很重要，因为要理清现状。比如说，现在的IT部门一定会有解决问题的流程，但是，这个解决问题的流程，是不是优化过了？与ITIL的建议差距多远？该如何发现问题？如何拟定改善的方向？
根据我们的经验，以下的一个模式，或许可以参考。IT人员可以进行一个简单的自我评鉴，研究看看目前IT部门是不是具有第一线及第二线的能力(First Line and Second Line Capability)？也就是说，服务台、事件管理及问题管理的能力，目前是否已经存在于IT部门？如果没有，首先的一个任务，就是要实践它。
所以这个自我评鉴的方式，是非常简单的。关键是IT部门有没有建立服务台。如果没有，可以考虑建立服务台。如果有，可以研究看看目前的用户，有多少是不经过服务台来联系IT部门的。有了服务台，是否纪录的相关的数字，例如电话量、平均的时间、不同类型的分类准确度等等。当然，要建立以上的机制，配置管理、变更管理、财务管理及服务水平管理都会有部分的涉猎。
比方说，要建立服务台、事件管理及问题管理的能力，首先还是少不了需要将其他两种机制建立起来：配置管理中的CMDB(Configuration Management Database，配置管理数据库)及服务水平管理的服务说明书(Service Catalogue)建立完成。有了CMDB才可以说是清查了IT部门所有的基础。有了服务说明书的清查，才得以理解目前IT部门到底给用户端提供了何种服务。
财务管理对于服务台、事件管理及问题管理的能力也是绝对必要的。因为有了财务管理，才得以管理其预算，以及计算详细的成本。这一点将会是实施成败的关键。
建立服务台、事件管理及问题管理的能力，可以当作一个入门点。这里还是要提醒的是，不可能一次建立就成功，不要忘记CSIP。比如，建立一个服务台，一开始要如何鼓励用户直接联系服务台？如何计算绩效？如何提
升绩效？这些工作，从第一天就必须要开始的，然后日复一日地去累积，绝对不能有一步到位的想法。
由内到外实践ITIL流程
其实，可以将IT部门当作一个个体来看。在实践ITIL的过程中，可以采取这样的一个办法：先调整IT部门内部的流程，再调整IT部门对外的流程。其实，理论上当然没有这样的一个办法，它是我们归纳的一些想法，重点是每一个实践ITIL的人员都要注意ITIL流程之间的相关联性。比如说：
——配置管理 IT部门如果做不好配置管理，基础就不会存在，就不容易解决其他的问题。这是一种IT部门对内的工作。其实配置管理没有做好，每一个流程都会受到影响。
——变更管理 要做好配置管理，变更管理不能缺席。不过，在IT部门要求组织 CAB(变更咨询委员会)时，可能会碰到阻力。因为CAB的组成分子，会有客户端的人员。所以，刚开始时，如何避免CAB的代表性不足，或是加强研究如何争取客户支持，反而是很重要的。因此，变更管理有一部分是对内的工作，又有一部分是对外的工作。
——可用度管理及能力管理 其实都可以逐步由资源(Resource)的方向开始进行。尤其是进行能力管理时，不要忘记资源能力管理(Resource Capacity)。有了资源能力管理才有机会调整IT的投资、使用量管理等等。这似乎是一种IT部门对内的工作，不会影响到用户端。
——财务管理 不要忘记寻求公司财务部门的支持。这也是对内的工作，但是会牵涉财务部门。
——发布管理 可以透过服务台及变更管理，逐步落实。但是发布管理很多时候都会通过服务台做客户工作，这可能是对外的一个工作。
——服务说明书 IT部门需要及早准备好服务说明书，其过程就是进行IT服务现况的清查。同时还要设法理解客户的需求。但是签订服务水平协议，可能要花时间说服客户。因为展现IT部门上述的专业能力，才有机会来说服客户签订服务水平协议。这就是由内而外的一个工作。
——有了服务台，就一定要有事件管理或是问题管理。这样的机制，才会有机会完整建立IT的第一线、第二线，才有机会慢慢消除IT是救火队的工作模式。
——如果想要达成ISO 20000的认证，还必须要先有ISO 27001/ISO 17799信息安全验证的达成。这是另外一项大工程。
这些都不是绝对的方向。因为，每一个IT部门的成熟度不同，因此就会有不同的结果及设计实施方案提出。正如上面所说，由内而外的实施方向，可以当作一个主轴，一步一步来展现。第一步，或许是第一线、第二线的建立实施，然后再来构想有效率的可用度管理及能力管理。期间会慢慢累积配置管理及财务管理的能力，并且产生报告(Service Reporting，ISO 20000关键一环)。一定不要忘记CSIP，不要忘记PDCA，更不要忘记利用定期的报告来展现出数据，逐步修正流程，使其成为最佳化。
IT被应用于许许多多的行业之中。全面的ITIL实践，不可能有一个标准答案，或是大家都适合的方向。所以，笔者不建议参考案例。但是笔者期望，这个建议能够开启你的ITIL实践计划。笔者也希望帮助你设法降低实施的门槛及困难度，由此可以建立一个真正有绩效的IT部门。
上期的文章我们介绍了ITIL理论，有了理论基础，一定要想想看该如何去落实。ITIL的实践就是CSIP(Continued Service Improvement Program，持续性的服务改善计划)的实践。其实道理很简单，目前IT部门已经存在于各个角落。每一个企业、政府机构，或大或小，都有一个IT部门，人类的工作，逐渐变得脱离不了IT部门的支持。如果是一个已经存在的IT部门，难道我们可以说改就改，说变就变？况且，读者看看CSIP图，这是不是一个一直在运转、无穷无尽的流程？
ITIL实践需要度量
IT部门的改善，在公司高层的期望，一定不是仅仅止于改善，可能更要产生效益，提高生产力，降低成本，获得更高的投资报酬率等等。这一切都是不可能一步到位的。因此CSIP就是你的一个战略方向。
比方说，要谈生产力提升，就需要进行改善之前的情形与改善之后的情形比较。因此，假设IT部门制定一个计划，需要进行改善服务台、事件处理及问题处理。直接假设的想法就是，假设原本服务台可以处理50%的事件、每个事件都在5分钟之内解决，改善之后，看看能否提升到80%，3分钟之内。由此降低第二线人员的负担，使其可以专心于其他的IT工作。所以，战术上我们规划了培训、增加雇员、改进工具使用等等工作。
因为不可能一步到位，实务的做法就必须建立一个项目来实施。依据CSIP图所提到的 “Measurable Target——可被度量的目标”，改善服务台的能力，就是一个可以被度量的目标(一件工作)。这一件工作，当然就可以参考案例。但是，要想想，别人的案例实施之后能够达到目标，你照葫芦画瓢，可以确定达到目标吗？可能不行，因为一个达标的服务台有太多的因素是各公司都不相同的。
上述例子，重点要放在度量——如何知道是50%？5分钟？增加人手，成本增加多少？如何赢得公司支持？80%要多久才能够达成？第一线人员可以解决80%的事件，难道第二线的人员生产力就会提升？这一切的答案，唯有度量，才会有机会证明绩效的产生。
其实，上述这些都是IT人员的挑战。50%或80%及5分钟或3分钟的问题，非得利用工具不可，人力很难去统计这些数据。第二线生产力的提升，如果不谈可用度及能力管理，那也是不可能完整的。
能够理解笔者上述的假设吗？流程或许帮你提供数据，提供管理方法，但是其数据的意义，能不能创造出价值？这就不是一本书可以说清楚的，更不可能由一些案例参考而获得。但是反过来说，没有这些流程，没有这些数据，IT人员又如何证明其存在的价值呢？归根究底，数据又要如何设计呢？上期的文章提到关键成功因素及关键效能指标(Critical Success Factor and Key Performance Indicator)，这些都是可以用来当作数据来呈现的。
评鉴与流程实践
其实不论是全面的实践，或是单一流程的实践，很多时候，问题的关键都会卡在如何进行评鉴(Assessment)。评鉴的结果是，不同的IT部门会有不同的成熟度。也就是说，如果我们把IT服务管理当作一条路的话，不同的IT部门，会有不同的进度。
成熟度的设计，在绿色书里也提到一些理论或许可以拿来应用。CMM(Capability Maturity Model，能力成熟度模型)及COBIT(Control Objectives for Information and related Technology，信息及相关技术的控制目标)都可以拿来应用。很多人熟悉COBIT，它是IT治理很好的一套理论，利用34个高阶的控制目标(Control Objectives)可以设计IT审计的机制。但不论你用哪一种，回归到主要的想法，就是要利用一些理论及方法，用来度量现在的情形。可是，如果要谈流程的全面实践，评鉴确实不容易实施。其关键问题是，理论的学习不容易，以及外聘的专家顾问费用太高。因此再思考看看，有没有一些简单的方法可以进行自我评鉴(Self Assessment)？
评鉴很重要，因为要理清现状。比如说，现在的IT部门一定会有解决问题的流程，但是，这个解决问题的流程，是不是优化过了？与ITIL的建议差距多远？该如何发现问题？如何拟定改善的方向？
根据我们的经验，以下的一个模式，或许可以参考。IT人员可以进行一个简单的自我评鉴，研究看看目前IT部门是不是具有第一线及第二线的能力(First Line and Second Line Capability)？也就是说，服务台、事件管理及问题管理的能力，目前是否已经存在于IT部门？如果没有，首先的一个任务，就是要实践它。
所以这个自我评鉴的方式，是非常简单的。关键是IT部门有没有建立服务台。如果没有，可以考虑建立服务台。如果有，可以研究看看目前的用户，有多少是不经过服务台来联系IT部门的。有了服务台，是否纪录的相关的数字，例如电话量、平均的时间、不同类型的分类准确度等等。当然，要建立以上的机制，配置管理、变更管理、财务管理及服务水平管理都会有部分的涉猎。
比方说，要建立服务台、事件管理及问题管理的能力，首先还是少不了需要将其他两种机制建立起来：配置管理中的CMDB(Configuration Management Database，配置管理数据库)及服务水平管理的服务说明书(Service Catalogue)建立完成。有了CMDB才可以说是清查了IT部门所有的基础。有了服务说明书的清查，才得以理解目前IT部门到底给用户端提供了何种服务。
财务管理对于服务台、事件管理及问题管理的能力也是绝对必要的。因为有了财务管理，才得以管理其预算，以及计算详细的成本。这一点将会是实施成败的关键。
建立服务台、事件管理及问题管理的能力，可以当作一个入门点。这里还是要提醒的是，不可能一次建立就成功，不要忘记CSIP。比如，建立一个服务台，一开始要如何鼓励用户直接联系服务台？如何计算绩效？如何提
升绩效？这些工作，从第一天就必须要开始的，然后日复一日地去累积，绝对不能有一步到位的想法。
由内到外实践ITIL流程
其实，可以将IT部门当作一个个体来看。在实践ITIL的过程中，可以采取这样的一个办法：先调整IT部门内部的流程，再调整IT部门对外的流程。其实，理论上当然没有这样的一个办法，它是我们归纳的一些想法，重点是每一个实践ITIL的人员都要注意ITIL流程之间的相关联性。比如说：
——配置管理 IT部门如果做不好配置管理，基础就不会存在，就不容易解决其他的问题。这是一种IT部门对内的工作。其实配置管理没有做好，每一个流程都会受到影响。
——变更管理 要做好配置管理，变更管理不能缺席。不过，在IT部门要求组织 CAB(变更咨询委员会)时，可能会碰到阻力。因为CAB的组成分子，会有客户端的人员。所以，刚开始时，如何避免CAB的代表性不足，或是加强研究如何争取客户支持，反而是很重要的。因此，变更管理有一部分是对内的工作，又有一部分是对外的工作。
——可用度管理及能力管理 其实都可以逐步由资源(Resource)的方向开始进行。尤其是进行能力管理时，不要忘记资源能力管理(Resource Capacity)。有了资源能力管理才有机会调整IT的投资、使用量管理等等。这似乎是一种IT部门对内的工作，不会影响到用户端。
——财务管理 不要忘记寻求公司财务部门的支持。这也是对内的工作，但是会牵涉财务部门。
——发布管理 可以透过服务台及变更管理，逐步落实。但是发布管理很多时候都会通过服务台做客户工作，这可能是对外的一个工作。
——服务说明书 IT部门需要及早准备好服务说明书，其过程就是进行IT服务现况的清查。同时还要设法理解客户的需求。但是签订服务水平协议，可能要花时间说服客户。因为展现IT部门上述的专业能力，才有机会来说服客户签订服务水平协议。这就是由内而外的一个工作。
——有了服务台，就一定要有事件管理或是问题管理。这样的机制，才会有机会完整建立IT的第一线、第二线，才有机会慢慢消除IT是救火队的工作模式。
——如果想要达成ISO 20000的认证，还必须要先有ISO 27001/ISO 17799信息安全验证的达成。这是另外一项大工程。
这些都不是绝对的方向。因为，每一个IT部门的成熟度不同，因此就会有不同的结果及设计实施方案提出。正如上面所说，由内而外的实施方向，可以当作一个主轴，一步一步来展现。第一步，或许是第一线、第二线的建立实施，然后再来构想有效率的可用度管理及能力管理。期间会慢慢累积配置管理及财务管理的能力，并且产生报告(Service Reporting，ISO 20000关键一环)。一定不要忘记CSIP，不要忘记PDCA，更不要忘记利用定期的报告来展现出数据，逐步修正流程，使其成为最佳化。
IT被应用于许许多多的行业之中。全面的ITIL实践，不可能有一个标准答案，或是大家都适合的方向。所以，笔者不建议参考案例。但是笔者期望，这个建议能够开启你的ITIL实践计划。笔者也希望帮助你设法降低实施的门槛及困难度，由此可以建立一个真正有绩效的IT部门。