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1990年12月，27岁的张近东在远离闹市、面积不足200平方米的小店开始了个人和苏宁电器的创业历程。15年来，苏宁电器从当初的10个人壮大到70000人，从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店，从年销售额400万元提升到400多亿元，从个人创业到公众公司。
“10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。”苏宁电器连锁集团董事长张近东对记者说， “当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”，“现在，苏宁完全可以在同一个平台上和500强平等对话”，“2005年5月1日苏宁创下了一天开22家连锁店
放飞国际化梦想
美国最大的家电连锁企业百思买(Bestbuy)集团，在1989年到1999年10年间，其股票价格翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上世纪80年代到90年代，股价也翻了500倍。目前以美国百思买为首的前三大电器连锁的1000个店控制了美国高达80％的市场份额。而中国国内的家电流通企业虽然超过了3．2万家，但家电连锁企业所占的市场份额仅为20％。可见资本市场和零售市场都给张近东留出了双重的想像空间。
2005年5月12日，张近东率领苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁企业百思买集团、史密斯的整体厨卫、摩托罗拉的研发基地。每到一处，心情都难以言说，“我发现我们真的有很多相通之处，虽然有些语言不通，但奇怪的是，双方都能通过手势或者情绪来顺利沟通，我想这决不是偶然的。这种酣畅淋漓的沟通是以前和国外企业接触从来没有过的”。当记者问怎么看待即将进入中国的全球家电巨鳄百思买?张近东说，就像一个通常需要仰视对方的人，某一天突然发现，他们能平等交流和沟通，这种心情的产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升，更重要的是从这一刻开始有了足够的信心。
苏宁高层在美国百思买集团考察了几天之后，张近东说，百思买也是专门做电器流通的连锁企业。它现在所处的阶段就是苏宁马上要经历的阶段。尽管我们不可能跟他们完全一样，但是，他们的管理技术不能不说对苏宁的成长有着重要的参考价值。百思买集团的今天，就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏字电器的未来。张近东对这一点深信不疑。对百思买的钟情，暗示出苏宁的下一步蓝图。
如何实施国际化的构想?
张近东感慨地说：“观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。需要有一种创造财富、赚取财富的动力，并快速地付诸行动，不要怕失败，跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。”
“与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。”
“站在国际市场上看，我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快，但是如果添上国际先进理念这双翅膀，我们一定会更加飞速地发展。”
最重要的是人脉
商道即人道，苏宁现在所走的路印证了张近东当初的想法。
1984年大学毕业后，张近东进入南京鼓楼区豪威集团工作。本来可以按部就班地步入仕途，但是他却放弃了。1990年，凭借敏锐的眼光，以10万元原始资本开始创业，专营空调。
从一开始，苏宁就意识到建立完整的配送、安装、维修一体化的服务体系的重要性。为此，苏宁专门组织了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装。其开市场先河的厂商合作新模式更是苏宁的“石破天惊”之举。1991年，苏宁率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一逆向运作方式，与当时春兰、华宝、飞鹿三大空调供应商建立了新的厂商购销模式，确保旺季获得稳定的货源和优惠的进价。直到今天，苏宁与几百家家电企业建立了战略联盟，用张近东的话说，苏宁与很多供应商的关系都是其他企业无法比拟的。
在张近东的眼里，财富只是天下的一部分，对于商业连锁企业而言，更重要的是人脉。十几年来，张近东凭借个人魅力搭建的雄厚的人脉资源，成为苏字今日成功的一个非常重要的因素。
苏宁电器总裁孙为民曾讲过这样一个故事：苏宁100％是张近东个人投资的产业，但为了上市，张近东就主动稀释自己的股份至48％，上市以后只有35％。虽然个人的股权少了，可是张近东认为只有企业成为社会的才能长足发展。张近东这种对事业的决心、韧性和大气感染了一大批苏宁的高管。中高层管理人员从没有觉得因为持股后就变成了千万富翁，而只是把股份当作符号，认为企业做不好，自己很没面子。
张近东对人才的高度关注，使苏宁电器副总裁孟祥胜感触至深。2002年10月，在启动”200T程”，即吸纳1200名应届大学毕业生到苏宁就业的工程时，孟祥胜测算直接费用需要3000万元，这个花费连他都感到比较昂贵，没想到张近东丝毫没有犹豫，大笔一挥就同意了。张近东说，人才资本是比货币资本还要重要的资本，物流费用、办公费用都可以省，但培养人才不能省。因此苏宁一直注重员工内部培训，将来还要实现大批量“生产”一线人才。
当然张近东对员工的生活也关怀备至。上世纪90年代初期，张近东出国回来，总像搬运工一样给员工带几箱国内市面上紧俏的礼品，表表心意。最令人感动的是，有一次张近东出去参加一个非常重要的活动，已经出了中山门，突然接到电话得知一个在苏宁工作了10多年的老员工住进了医院，情况危急，他立即调转车头来到医院，亲自和医生讨论治疗方案。为了打消家属的顾虑，张近东还想办法请了北京、上海的专家来南京会诊，最后终于使该员工转危为安。因此，在张近东兄长式的关怀下，苏宁团队非常团结。
管理模式升级
从2001年到2003年，苏宁建立了总部、大区、分公司的全国三级管理模式。2006年春节刚过，苏宁电器对这一管理模式进行升级，启动了2006年组织架构的大变革。
张近东表示，此次调整在2001年形成“总部大区子公司”三级管理架构基础上，增设华北、华东一区、华东二区、华南、西南、西北、华中和东北8个管理总部，形成了“总部·管理总部·大区子公司”四级管理架构。并把总部一些权力进一步下放，如产品设计、审计、店面选择权、与供应商的直接沟通权以及人员培训等将由区域管理总部负责，但各区域管理总部的管控权等仍将牢牢把握在总部手中。
总部人员和职能进行调减，此次把过去的14个中心进行了一些关联性的合并。14个管理中心进一步整合成“集团军群”，形成大总部：营销总部、连锁总部、财务总部和服务中心。苏宁的总部管理转向了“集团军群”式的作战方式，对苏宁管理资源的整合将大大加强苏宁总部管理的力量和能力，精细化、联动式的管理风格将逐步树立。
高管对调，一方面将总部高级管理人员派驻到成熟大区，对该大区实施精细化管理；另一方面，将在外打拼多年、对市场把握纯熟、实战经验丰富的大区高级管理人员调回总部，是对各种流程制度的再梳理，也对总部年轻管理人员的培养起到积极的作用。
对于苏宁这次大规模的人事调整，业内人士分析，这不仅仅是苏宁的内部管理问题，而是标志着整个家电连锁行业开始了由粗放型向集约型的转化。
“10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。”苏宁电器连锁集团董事长张近东对记者说， “当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路”，“现在，苏宁完全可以在同一个平台上和500强平等对话”，“2005年5月1日苏宁创下了一天开22家连锁店
放飞国际化梦想
美国最大的家电连锁企业百思买(Bestbuy)集团，在1989年到1999年10年间，其股票价格翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上世纪80年代到90年代，股价也翻了500倍。目前以美国百思买为首的前三大电器连锁的1000个店控制了美国高达80％的市场份额。而中国国内的家电流通企业虽然超过了3．2万家，但家电连锁企业所占的市场份额仅为20％。可见资本市场和零售市场都给张近东留出了双重的想像空间。
2005年5月12日，张近东率领苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁企业百思买集团、史密斯的整体厨卫、摩托罗拉的研发基地。每到一处，心情都难以言说，“我发现我们真的有很多相通之处，虽然有些语言不通，但奇怪的是，双方都能通过手势或者情绪来顺利沟通，我想这决不是偶然的。这种酣畅淋漓的沟通是以前和国外企业接触从来没有过的”。当记者问怎么看待即将进入中国的全球家电巨鳄百思买?张近东说，就像一个通常需要仰视对方的人，某一天突然发现，他们能平等交流和沟通，这种心情的产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升，更重要的是从这一刻开始有了足够的信心。
苏宁高层在美国百思买集团考察了几天之后，张近东说，百思买也是专门做电器流通的连锁企业。它现在所处的阶段就是苏宁马上要经历的阶段。尽管我们不可能跟他们完全一样，但是，他们的管理技术不能不说对苏宁的成长有着重要的参考价值。百思买集团的今天，就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏字电器的未来。张近东对这一点深信不疑。对百思买的钟情，暗示出苏宁的下一步蓝图。
如何实施国际化的构想?
张近东感慨地说：“观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。需要有一种创造财富、赚取财富的动力，并快速地付诸行动，不要怕失败，跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。”
“与国际巨头相比，我们还很弱小，有很大的差距。最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前。”
“站在国际市场上看，我们能看到自己理念上的巨大落差。现在我们前进的步伐已经够快，但是如果添上国际先进理念这双翅膀，我们一定会更加飞速地发展。”
最重要的是人脉
商道即人道，苏宁现在所走的路印证了张近东当初的想法。
1984年大学毕业后，张近东进入南京鼓楼区豪威集团工作。本来可以按部就班地步入仕途，但是他却放弃了。1990年，凭借敏锐的眼光，以10万元原始资本开始创业，专营空调。
从一开始，苏宁就意识到建立完整的配送、安装、维修一体化的服务体系的重要性。为此，苏宁专门组织了300人的专业安装队伍，为顾客免费安装。其开市场先河的厂商合作新模式更是苏宁的“石破天惊”之举。1991年，苏宁率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一逆向运作方式，与当时春兰、华宝、飞鹿三大空调供应商建立了新的厂商购销模式，确保旺季获得稳定的货源和优惠的进价。直到今天，苏宁与几百家家电企业建立了战略联盟，用张近东的话说，苏宁与很多供应商的关系都是其他企业无法比拟的。
在张近东的眼里，财富只是天下的一部分，对于商业连锁企业而言，更重要的是人脉。十几年来，张近东凭借个人魅力搭建的雄厚的人脉资源，成为苏字今日成功的一个非常重要的因素。
苏宁电器总裁孙为民曾讲过这样一个故事：苏宁100％是张近东个人投资的产业，但为了上市，张近东就主动稀释自己的股份至48％，上市以后只有35％。虽然个人的股权少了，可是张近东认为只有企业成为社会的才能长足发展。张近东这种对事业的决心、韧性和大气感染了一大批苏宁的高管。中高层管理人员从没有觉得因为持股后就变成了千万富翁，而只是把股份当作符号，认为企业做不好，自己很没面子。
张近东对人才的高度关注，使苏宁电器副总裁孟祥胜感触至深。2002年10月，在启动”200T程”，即吸纳1200名应届大学毕业生到苏宁就业的工程时，孟祥胜测算直接费用需要3000万元，这个花费连他都感到比较昂贵，没想到张近东丝毫没有犹豫，大笔一挥就同意了。张近东说，人才资本是比货币资本还要重要的资本，物流费用、办公费用都可以省，但培养人才不能省。因此苏宁一直注重员工内部培训，将来还要实现大批量“生产”一线人才。
当然张近东对员工的生活也关怀备至。上世纪90年代初期，张近东出国回来，总像搬运工一样给员工带几箱国内市面上紧俏的礼品，表表心意。最令人感动的是，有一次张近东出去参加一个非常重要的活动，已经出了中山门，突然接到电话得知一个在苏宁工作了10多年的老员工住进了医院，情况危急，他立即调转车头来到医院，亲自和医生讨论治疗方案。为了打消家属的顾虑，张近东还想办法请了北京、上海的专家来南京会诊，最后终于使该员工转危为安。因此，在张近东兄长式的关怀下，苏宁团队非常团结。
管理模式升级
从2001年到2003年，苏宁建立了总部、大区、分公司的全国三级管理模式。2006年春节刚过，苏宁电器对这一管理模式进行升级，启动了2006年组织架构的大变革。
张近东表示，此次调整在2001年形成“总部大区子公司”三级管理架构基础上，增设华北、华东一区、华东二区、华南、西南、西北、华中和东北8个管理总部，形成了“总部·管理总部·大区子公司”四级管理架构。并把总部一些权力进一步下放，如产品设计、审计、店面选择权、与供应商的直接沟通权以及人员培训等将由区域管理总部负责，但各区域管理总部的管控权等仍将牢牢把握在总部手中。
总部人员和职能进行调减，此次把过去的14个中心进行了一些关联性的合并。14个管理中心进一步整合成“集团军群”，形成大总部：营销总部、连锁总部、财务总部和服务中心。苏宁的总部管理转向了“集团军群”式的作战方式，对苏宁管理资源的整合将大大加强苏宁总部管理的力量和能力，精细化、联动式的管理风格将逐步树立。
高管对调，一方面将总部高级管理人员派驻到成熟大区，对该大区实施精细化管理；另一方面，将在外打拼多年、对市场把握纯熟、实战经验丰富的大区高级管理人员调回总部，是对各种流程制度的再梳理，也对总部年轻管理人员的培养起到积极的作用。
对于苏宁这次大规模的人事调整，业内人士分析，这不仅仅是苏宁的内部管理问题，而是标志着整个家电连锁行业开始了由粗放型向集约型的转化。