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企业总是希望借用有限的增量资源，通过激活关键少数（精英员工），带动绝大多数存量人员（普通员工），以最大程度地发挥激励的杠杆作用。例如：通过公开树典型与重奖少数精英员工，在企业内部营造一种“比学赶超”和“创先争优”的风气，从而实现“增量撬动存量”，达成全员激励的效果。
然而丰满的情怀总是遭遇骨感的现实。组织长期将注意力聚焦在闪光灯下光彩夺目的精英们，自然忽略了灯下黯淡无光却默默耕耘的普通员工。久而久之，竭尽全力仍无缘奖励的他们就会堕化为激励制度面前的“吃瓜群众”，面对激励制度无动于衷，自甘沉沦，沦为“平庸的大多数”。
这就是所谓“激励一类人，麻木一群人”的“精英激励困局”。上海大学的一项研究发现，精英员工的存在会削弱其他成员的心理安全感，不恰当的激励会制约他们与其他成员的互动。
普通员工倾向于“抱团取暖”，排挤谤杀精英员工。这种实质性的孤立行为反过来强化了精英员工的地盘意识，催生资源特权主义，产生知识技能壁垒。而精英恰好占据了组织网络中的大量优质资源，是组织网络的重要节点，地盘意识的强化使得这些重要节点成为信息孤岛，从而形成组织内部的信息断层。
精英激励的原生魅力不在于让人人成为精英，而在于把情感频道调整到共振状态，让精英的成功荡起涟漪，一圈圈地推及到身边的人，让每一个人都能从他的成功中有获得感。可见，无论是涟漪效应还是溢出效应，精英激励就像一把鋒利的利刃，以四两拨千斤之势，展示出无穷的激励魅力。同样，利刃把握不好容易自伤，企业往往“好心办坏事”，陷入精英激励困局。因此，明确其生效的边界条件尤为重要，这是企业在激励制度的顶层设计中必须重视的关键步骤，只有这样，精英激励的原生价值才能回归，实现真正意义上的精英激励——
维度一：纵向分梯度
依据员工能力的差异，对员工划分梯度，根据每一梯度员工能力水平制定不同的考核标准，然后按照精英激励的方法进行奖励，不同梯度之间员工的激励方式不同，激励强度不同。这使得处于任何一个梯队的员工都能 “跳一跳、够得着”，从而回归到精英激励的本源——将激励的引力波从关键少数传导到绝大多数人，激活组织内部的看齐意识和创先争优意识。
维度二：横向多元化
尺有所短，寸有所长。处于同一能力梯度的员工，也存在各自不同的特长与优势。如果组织采用单一的评价标准，这部分“各有所长”的员工为组织所创造的价值因为无法体现在绩效标准上而被低估，造成员工的不公平感知，极大程度地挫败其工作积极性与成就感。
维度三：强化激励效果
一方面，注意激励制度在时间上的递进性，实现小步快跑式的持续激励。在每一个梯度内，员工以这一梯度内的精英员工为标杆，而这一梯队的精英员工以上一梯队的员工为目标。当员工跨越梯度取得进步时，组织应予以奖励，反之，则给予惩罚。以此倒逼员工不断成长。
另一方面，注意激励制度在时间上的延续性，设置随时间持续更进的动态激励制度。在海底捞的激励制度中，我们可以看到这样一条：“海底捞的普通员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。这种必升而非选升接近部队校级以下军衔的激励制度，使得海底捞的员工能够对工作充满期待与挑战，从而打破部分精英人才入选者评选之前成绩斐然、评上之后业务水平不升反降的怪圈，以此达到长期激励的目的。
然而丰满的情怀总是遭遇骨感的现实。组织长期将注意力聚焦在闪光灯下光彩夺目的精英们，自然忽略了灯下黯淡无光却默默耕耘的普通员工。久而久之，竭尽全力仍无缘奖励的他们就会堕化为激励制度面前的“吃瓜群众”，面对激励制度无动于衷，自甘沉沦，沦为“平庸的大多数”。
这就是所谓“激励一类人，麻木一群人”的“精英激励困局”。上海大学的一项研究发现，精英员工的存在会削弱其他成员的心理安全感，不恰当的激励会制约他们与其他成员的互动。
普通员工倾向于“抱团取暖”，排挤谤杀精英员工。这种实质性的孤立行为反过来强化了精英员工的地盘意识，催生资源特权主义，产生知识技能壁垒。而精英恰好占据了组织网络中的大量优质资源，是组织网络的重要节点，地盘意识的强化使得这些重要节点成为信息孤岛，从而形成组织内部的信息断层。
精英激励的原生魅力不在于让人人成为精英，而在于把情感频道调整到共振状态，让精英的成功荡起涟漪，一圈圈地推及到身边的人，让每一个人都能从他的成功中有获得感。可见，无论是涟漪效应还是溢出效应，精英激励就像一把鋒利的利刃，以四两拨千斤之势，展示出无穷的激励魅力。同样，利刃把握不好容易自伤，企业往往“好心办坏事”，陷入精英激励困局。因此，明确其生效的边界条件尤为重要，这是企业在激励制度的顶层设计中必须重视的关键步骤，只有这样，精英激励的原生价值才能回归，实现真正意义上的精英激励——
维度一：纵向分梯度
依据员工能力的差异，对员工划分梯度，根据每一梯度员工能力水平制定不同的考核标准，然后按照精英激励的方法进行奖励，不同梯度之间员工的激励方式不同，激励强度不同。这使得处于任何一个梯队的员工都能 “跳一跳、够得着”，从而回归到精英激励的本源——将激励的引力波从关键少数传导到绝大多数人，激活组织内部的看齐意识和创先争优意识。
维度二：横向多元化
尺有所短，寸有所长。处于同一能力梯度的员工，也存在各自不同的特长与优势。如果组织采用单一的评价标准，这部分“各有所长”的员工为组织所创造的价值因为无法体现在绩效标准上而被低估，造成员工的不公平感知，极大程度地挫败其工作积极性与成就感。
维度三：强化激励效果
一方面，注意激励制度在时间上的递进性，实现小步快跑式的持续激励。在每一个梯度内，员工以这一梯度内的精英员工为标杆，而这一梯队的精英员工以上一梯队的员工为目标。当员工跨越梯度取得进步时，组织应予以奖励，反之，则给予惩罚。以此倒逼员工不断成长。
另一方面，注意激励制度在时间上的延续性，设置随时间持续更进的动态激励制度。在海底捞的激励制度中，我们可以看到这样一条：“海底捞的普通员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。这种必升而非选升接近部队校级以下军衔的激励制度，使得海底捞的员工能够对工作充满期待与挑战，从而打破部分精英人才入选者评选之前成绩斐然、评上之后业务水平不升反降的怪圈，以此达到长期激励的目的。