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【摘 要】 存货对于服装企业来说是必不可少的部分，它是及时供货的保证，也是产品生产、销售过程中不可避免的中间环节，但存货占用资金，提高经营风险，所以存货管理对于服装企业的成功经营至关重要。
【关键词】 存货管理；鑫盛服饰；服装行业
1存货管理的概述
1.1存货的概念
存货就是指在企业日常活动中持有以备出售的那些产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的原材料、物料等。存货区别于非流动资产的最基本的特征是，企业放有存货的最终的目的是为了利于出售，不论是可供直接销售，如企业产成品、商品等；还是需要经过进一步的加工后才能出售，如原材料等。大多数情况下，人们设置存货的目的是以防短缺和保持生产过程连续性及分摊订货费用，然而去快速满足用户订货需要。当客户订货后要求收到货物的时间比企业从采购原材料、生产加工到运送货物至顾客手中的时间要短的情况下，为了去填补这个时间差，就必须预先存一定数量的这样的商品。存货习惯彼认为是资源储备或暂时性闲置，但是这几年，进一步的研究发现，存货是—种组织性的行为问题，审存新的理解是：存货是企业或部门间没有实现无缝连接的结果。存货的作用分为以下几方面：尽量缩短订货的提前期。当厂家维持一定数量的成品时，客户就能很快的采购到所需要的物品，显然缩短了订货提前期，提高了社会生产的速度，也使得厂商争取到客户。鑫盛服饰属于服装行业，因此具有很明显的季节变动趋势，保持库存对公司的市场保持是非常重要的。稳定生产的作用。外部需求的不靛性与内部需求的均衡性是矛盾的。要保证满足需方的要求，又使供方的生产均衡，就要维持一定量的存货。
1.2存货管理的概念
存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。烽.火猎头专家认为存货管理是将厂家和商家的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。反应的方法或者称拉式存货方法，是利用客户需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。另一管理理念方法是计划方法，它是按需求量和产品可得性，主动的排定产品在渠道内的运输和分配。最后一种方法，称为混合方法，就是用逻辑推理将前面两种方法相结合，形成了对产品和市场环境作出反应的存货管理理念。
1.3存货管理的方法
（1）ABC分类法（2）经济订货批量模型
2鑫盛服饰存货管理存在的问题
2.1内部存货管理效率低
企业内部缺乏对供应链的认识，他们的存货思想有赖于企业最高领导决策者，服装企业的最高决策者在关注存货的同时，却没有能够将供应链的管理提高到战略层面这样的一个高度。当代的中国服装企业市场的竞争惨烈，服装企业要面临的竞争对手也许不只是单个的经营单位，而是一个团队，仅仅靠企业本的资源不能充分有效的参与竞争，还必须把经营过程的有关各方供应商、制造商、分销商、网络、客户纳入一个紧密的供应链中，这样才能高效地运作企业的经营行为。
2.2存货过度积压，导致存货成本上升
企业的主要产品为各式各样的服装，以季度为单位，每季度生产的服装多，销售的服装只占生产的50℅到70℅左右。每季度的产量与销量比例较大，从产销比来看，基本上每季度产品在满足销售的基础上，不应有多少剩余。但实际情况却不是这样，产多销少使存货积压，导致了存货成本的不断上升，同时受国际产品影响而展现出竞争力不足，设计团队为能迅速对潮流做出反应，这些都加剧了存货成本的上升。虽然，这是服装行业普遍存在的状况，但能避免的仍然要尽量避免，否则将不能打破这层壁垒。
2.3服裝分销网络不健全
鑫盛的分销队伍庞大而效率欠佳。我国传统销售模式是“制造商——总经销商——第二批发商——第三批发商——零售商——顾客”这样一种模式。这种以上至下的分销模式虽然有较强的市场辐射力，然而却使得厂家对渠道的了解与管理处于很被动的地位。这是因为这种模式不仅渠道长，而且企业对渠道的控制力还很弱。在这样一个渠道体系中，每一个渠道的人都应该是相互独立的利益体，他们的经营目标是追求自身利益最大化，所以他们不怕牺牲渠道系统和厂家及商家的整体利益。伴随着市场的一步步扩展，加大了控制难度，在企业不能直接面对消费终端的形势下，很多层级的渠道结构降低了效率，没有办法形成有利的竞争价格，这样就不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成了政策不能及时到位，浪费资源，最后严重影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。
3.鑫盛存货管理存在问题的原因分析
3.1管理层决策不理智，需求预测不准确
管理人员有些大手笔但错误的决策，很大程度上是脱离了基本的商业考量，相对与以盈利为目的，更在意项目是否足够风光而赢得面子。在对需求预测时放弃专业人士提出的存货控制5℅的方案，而希望公司能够储备更多的货品以支持销量的增长，对市场预期于乐观，上市新款产品数量少、单款生产量较大，造成了过季存货量的积压。首先，服装产品存货系统的各个节点部门由于管理能力等方面的差异性使得合理的利用历史数据预测需求变得比较困难；其次，产品供应链上得各个节点均从各自的利益出发，缺乏必要的协调与合作，各个节点为了提高自己的业绩，不得不维持较高的存货。造成需求预测在整个公司产品供应链上的逐渐放大，加大了存货积压的风险。
3.2形势分析失误，存货管理理念滞后
服装店管理的是时尚流行商品，而时尚的流行与整体政治经济形势有着密切的联系。政治经济形势的变化会影响人们的流行观念，也会影响对服饰的消费能力，进而影响服饰市场的规模、竞争状况和服饰商品的发展趋势。如果对未来发展形势分析判断失误，就不能把握服饰市场的发展方向，因此就容易造成存货积压。
3.3信息沟通比较缓慢 公司一直在利用信息技术加快信息沟通的效率但还未取得非常大的成功。这主要表现在上游对下游产品需求的响应方式上。库存每周向采购部门报一次产品存货，当采购部门根据生产部门报上来的需求量并发行采购订单时，由于存货是动态的，实际总的产品存货量可能早就发生了变化。信息沟通上的缓慢还表现在当下游节点下订单后，不能共享到产品供应商的存货情况和在途情况，就无法及时跟踪订单的执行情况，上游节点的信息的反馈缓慢就带来了巨大的缺货损失。
4提升鑫盛服饰存货管理的建议
根据以上对美特斯邦威存货管理的分析可以看出，该公司的库存还是存在较大较严重的问题，虽然目前来看表现还不明显，但是假以时日必然会给整个公司的运作带来不利的影响。
4.1提高存货管理的效率
高库存直接影响企业的资金流，甚至会导致企业资金链断裂。服装具有强烈的季节性和短暂的流行周期，在短时间内要完成包装、运输、库存、配送和退货等物流环节的大量工作，时间压力非常大。如果市场反应速度慢，服装企业将付出惨重的代价。同时，供应链上企业多、产业链长，上下游的企业群体较难控制管理，并且资金链长、回收期慢，在成本、风险控制等方面提出更高的要求。所以为实现供应链的快速反应，必须简化原有的供应链，建立新的供应链。例如：当进行初步的预测及计划并进入运营之后，各个节点要根据市场实际需求与预测及计划的偏差不断地进行调整，以便能够快速适应市场变化，以防预测及计划偏离实际需求导致产品滞销或者是脱销。当预测和计划于实际需求一致时或者接近实际需求时，便能实现供应链总成本的降低，并最大可能提高消费者的满意度。而美特斯邦威如今的库存成本过高，出现“牛鞭效应”，而且库存结构也是不正常的，从这个角度来看，美特斯邦威现有的供应链没有实现快速响应市场的需求，导致库存过高。
4.2加强市场变化分析能力，减少存货积压
鑫盛在去存货化的路上迈出了成功的一步，但从长期来看，想要保持这正去存货化的势头，鑫盛还需加强市场调研的力度，对行业竞争状况、竞争对手策略和企业内部资源、组织、流程状况进行深入的分析，以保企业目标市场的选择、产品定位及销售预测的准确性。并且向ZARA、H&M等国际巨头看齐，时刻掌握目标客户群的消费偏好，以减少由于市场需求把握不准确造成的存货积压。
该公司在生产过程中，一定要对未来的销售量做一个大体的预测，往往预测过程中会有惟恐畅销产品有货源不足的现象，那么在今后的过程中也要估计到销售不好的情况，对生产数量做一个保守规划。避免生产过剩，直接导致严重的存货积压。
4.3拓展销售渠道，健全分销网络
4.3.1规划区域市场网络
根据自己的资金实力、团队实力、运营经验、管理实力等来评估自己如何进行网络分销开拓与运营，包括自己能建设多少个网点，多少人来完成分销开拓工作，等等；市场情况评估，即是对整个区域市场进行评估，如整个区域市场可以容纳多少个网点，而这些网点是必须的，不多不少的，这样就要分片区、分人口、分商业机会等進行评估，为下一步的分销开拓奠定基础。分销规划，主要是对自己建设网点的规划、剩下网点二级分销商开拓的规划、剩下网点建设的规划，以及整个分销开拓时间表及网点建设表的规划。这样，经销商可以量力而行的进行网络规划和运营，一步步地把网络健全起来，从而使得销售业绩不断地上涨。
其中，要注意的是网络布点非常有讲究，影响也巨大。例如某片区设置数个网点，若消费者不足则是浪费，而某片区只设置一个网点甚至没有网点，销售照样不足，同样是浪费。所以，一定要深入到市场一线去调研考察，分片区、分人口、分商业机会、分竞争态势的进行网点规划，不要出现网点多了在“打架”，或者网点缺失让销售机会大摇大摆地走掉。
4.3.2开拓区域市场网络
网络分销开拓应该是经销商甚至厂家都最为头痛的事情，但是，把工作梳理出来，让我们发觉这并不困难和复杂。实际上，网络分销开拓的工作想要做好，四步即完美到位。
开拓目标与计划，就是第一阶段的开拓时间和片区规划以及开拓目标确定，同时可以把第二及第三阶段的计划与目标设定好，一般分三个阶段把网络分销开拓工作做好就行了。
4.3.3区域市场网络运营
逐渐的把分销商找到了，再网点布局齐全了，这还只是前奏，因为做这一切都是为了实现更好的销售。然而网络运营正是确保销售额稳步上升的重要环节，经销商要做好网络运营的全面工作。网点的优良运营及二级分销商的优良运营。如进货工作，自己网点和分销商网点的进货，除了做好普通的发货工作，还要做好统计分析工作，研究每个网点的销售情况，从中发现问题，确保每个网点的销售越来越好；又如业务开拓工作， 很多时候不是开了一个店，所有的销售都在店中就能完成，经销商和分销商还需要走出店门，到市场上去开拓业务，使销售不断地上涨。
【关键词】 存货管理；鑫盛服饰；服装行业
1存货管理的概述
1.1存货的概念
存货就是指在企业日常活动中持有以备出售的那些产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的原材料、物料等。存货区别于非流动资产的最基本的特征是，企业放有存货的最终的目的是为了利于出售，不论是可供直接销售，如企业产成品、商品等；还是需要经过进一步的加工后才能出售，如原材料等。大多数情况下，人们设置存货的目的是以防短缺和保持生产过程连续性及分摊订货费用，然而去快速满足用户订货需要。当客户订货后要求收到货物的时间比企业从采购原材料、生产加工到运送货物至顾客手中的时间要短的情况下，为了去填补这个时间差，就必须预先存一定数量的这样的商品。存货习惯彼认为是资源储备或暂时性闲置，但是这几年，进一步的研究发现，存货是—种组织性的行为问题，审存新的理解是：存货是企业或部门间没有实现无缝连接的结果。存货的作用分为以下几方面：尽量缩短订货的提前期。当厂家维持一定数量的成品时，客户就能很快的采购到所需要的物品，显然缩短了订货提前期，提高了社会生产的速度，也使得厂商争取到客户。鑫盛服饰属于服装行业，因此具有很明显的季节变动趋势，保持库存对公司的市场保持是非常重要的。稳定生产的作用。外部需求的不靛性与内部需求的均衡性是矛盾的。要保证满足需方的要求，又使供方的生产均衡，就要维持一定量的存货。
1.2存货管理的概念
存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。烽.火猎头专家认为存货管理是将厂家和商家的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。反应的方法或者称拉式存货方法，是利用客户需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。另一管理理念方法是计划方法，它是按需求量和产品可得性，主动的排定产品在渠道内的运输和分配。最后一种方法，称为混合方法，就是用逻辑推理将前面两种方法相结合，形成了对产品和市场环境作出反应的存货管理理念。
1.3存货管理的方法
（1）ABC分类法（2）经济订货批量模型
2鑫盛服饰存货管理存在的问题
2.1内部存货管理效率低
企业内部缺乏对供应链的认识，他们的存货思想有赖于企业最高领导决策者，服装企业的最高决策者在关注存货的同时，却没有能够将供应链的管理提高到战略层面这样的一个高度。当代的中国服装企业市场的竞争惨烈，服装企业要面临的竞争对手也许不只是单个的经营单位，而是一个团队，仅仅靠企业本的资源不能充分有效的参与竞争，还必须把经营过程的有关各方供应商、制造商、分销商、网络、客户纳入一个紧密的供应链中，这样才能高效地运作企业的经营行为。
2.2存货过度积压，导致存货成本上升
企业的主要产品为各式各样的服装，以季度为单位，每季度生产的服装多，销售的服装只占生产的50℅到70℅左右。每季度的产量与销量比例较大，从产销比来看，基本上每季度产品在满足销售的基础上，不应有多少剩余。但实际情况却不是这样，产多销少使存货积压，导致了存货成本的不断上升，同时受国际产品影响而展现出竞争力不足，设计团队为能迅速对潮流做出反应，这些都加剧了存货成本的上升。虽然，这是服装行业普遍存在的状况，但能避免的仍然要尽量避免，否则将不能打破这层壁垒。
2.3服裝分销网络不健全
鑫盛的分销队伍庞大而效率欠佳。我国传统销售模式是“制造商——总经销商——第二批发商——第三批发商——零售商——顾客”这样一种模式。这种以上至下的分销模式虽然有较强的市场辐射力，然而却使得厂家对渠道的了解与管理处于很被动的地位。这是因为这种模式不仅渠道长，而且企业对渠道的控制力还很弱。在这样一个渠道体系中，每一个渠道的人都应该是相互独立的利益体，他们的经营目标是追求自身利益最大化，所以他们不怕牺牲渠道系统和厂家及商家的整体利益。伴随着市场的一步步扩展，加大了控制难度，在企业不能直接面对消费终端的形势下，很多层级的渠道结构降低了效率，没有办法形成有利的竞争价格，这样就不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成了政策不能及时到位，浪费资源，最后严重影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。
3.鑫盛存货管理存在问题的原因分析
3.1管理层决策不理智，需求预测不准确
管理人员有些大手笔但错误的决策，很大程度上是脱离了基本的商业考量，相对与以盈利为目的，更在意项目是否足够风光而赢得面子。在对需求预测时放弃专业人士提出的存货控制5℅的方案，而希望公司能够储备更多的货品以支持销量的增长，对市场预期于乐观，上市新款产品数量少、单款生产量较大，造成了过季存货量的积压。首先，服装产品存货系统的各个节点部门由于管理能力等方面的差异性使得合理的利用历史数据预测需求变得比较困难；其次，产品供应链上得各个节点均从各自的利益出发，缺乏必要的协调与合作，各个节点为了提高自己的业绩，不得不维持较高的存货。造成需求预测在整个公司产品供应链上的逐渐放大，加大了存货积压的风险。
3.2形势分析失误，存货管理理念滞后
服装店管理的是时尚流行商品，而时尚的流行与整体政治经济形势有着密切的联系。政治经济形势的变化会影响人们的流行观念，也会影响对服饰的消费能力，进而影响服饰市场的规模、竞争状况和服饰商品的发展趋势。如果对未来发展形势分析判断失误，就不能把握服饰市场的发展方向，因此就容易造成存货积压。
3.3信息沟通比较缓慢 公司一直在利用信息技术加快信息沟通的效率但还未取得非常大的成功。这主要表现在上游对下游产品需求的响应方式上。库存每周向采购部门报一次产品存货，当采购部门根据生产部门报上来的需求量并发行采购订单时，由于存货是动态的，实际总的产品存货量可能早就发生了变化。信息沟通上的缓慢还表现在当下游节点下订单后，不能共享到产品供应商的存货情况和在途情况，就无法及时跟踪订单的执行情况，上游节点的信息的反馈缓慢就带来了巨大的缺货损失。
4提升鑫盛服饰存货管理的建议
根据以上对美特斯邦威存货管理的分析可以看出，该公司的库存还是存在较大较严重的问题，虽然目前来看表现还不明显，但是假以时日必然会给整个公司的运作带来不利的影响。
4.1提高存货管理的效率
高库存直接影响企业的资金流，甚至会导致企业资金链断裂。服装具有强烈的季节性和短暂的流行周期，在短时间内要完成包装、运输、库存、配送和退货等物流环节的大量工作，时间压力非常大。如果市场反应速度慢，服装企业将付出惨重的代价。同时，供应链上企业多、产业链长，上下游的企业群体较难控制管理，并且资金链长、回收期慢，在成本、风险控制等方面提出更高的要求。所以为实现供应链的快速反应，必须简化原有的供应链，建立新的供应链。例如：当进行初步的预测及计划并进入运营之后，各个节点要根据市场实际需求与预测及计划的偏差不断地进行调整，以便能够快速适应市场变化，以防预测及计划偏离实际需求导致产品滞销或者是脱销。当预测和计划于实际需求一致时或者接近实际需求时，便能实现供应链总成本的降低，并最大可能提高消费者的满意度。而美特斯邦威如今的库存成本过高，出现“牛鞭效应”，而且库存结构也是不正常的，从这个角度来看，美特斯邦威现有的供应链没有实现快速响应市场的需求，导致库存过高。
4.2加强市场变化分析能力，减少存货积压
鑫盛在去存货化的路上迈出了成功的一步，但从长期来看，想要保持这正去存货化的势头，鑫盛还需加强市场调研的力度，对行业竞争状况、竞争对手策略和企业内部资源、组织、流程状况进行深入的分析，以保企业目标市场的选择、产品定位及销售预测的准确性。并且向ZARA、H&M等国际巨头看齐，时刻掌握目标客户群的消费偏好，以减少由于市场需求把握不准确造成的存货积压。
该公司在生产过程中，一定要对未来的销售量做一个大体的预测，往往预测过程中会有惟恐畅销产品有货源不足的现象，那么在今后的过程中也要估计到销售不好的情况，对生产数量做一个保守规划。避免生产过剩，直接导致严重的存货积压。
4.3拓展销售渠道，健全分销网络
4.3.1规划区域市场网络
根据自己的资金实力、团队实力、运营经验、管理实力等来评估自己如何进行网络分销开拓与运营，包括自己能建设多少个网点，多少人来完成分销开拓工作，等等；市场情况评估，即是对整个区域市场进行评估，如整个区域市场可以容纳多少个网点，而这些网点是必须的，不多不少的，这样就要分片区、分人口、分商业机会等進行评估，为下一步的分销开拓奠定基础。分销规划，主要是对自己建设网点的规划、剩下网点二级分销商开拓的规划、剩下网点建设的规划，以及整个分销开拓时间表及网点建设表的规划。这样，经销商可以量力而行的进行网络规划和运营，一步步地把网络健全起来，从而使得销售业绩不断地上涨。
其中，要注意的是网络布点非常有讲究，影响也巨大。例如某片区设置数个网点，若消费者不足则是浪费，而某片区只设置一个网点甚至没有网点，销售照样不足，同样是浪费。所以，一定要深入到市场一线去调研考察，分片区、分人口、分商业机会、分竞争态势的进行网点规划，不要出现网点多了在“打架”，或者网点缺失让销售机会大摇大摆地走掉。
4.3.2开拓区域市场网络
网络分销开拓应该是经销商甚至厂家都最为头痛的事情，但是，把工作梳理出来，让我们发觉这并不困难和复杂。实际上，网络分销开拓的工作想要做好，四步即完美到位。
开拓目标与计划，就是第一阶段的开拓时间和片区规划以及开拓目标确定，同时可以把第二及第三阶段的计划与目标设定好，一般分三个阶段把网络分销开拓工作做好就行了。
4.3.3区域市场网络运营
逐渐的把分销商找到了，再网点布局齐全了，这还只是前奏，因为做这一切都是为了实现更好的销售。然而网络运营正是确保销售额稳步上升的重要环节，经销商要做好网络运营的全面工作。网点的优良运营及二级分销商的优良运营。如进货工作，自己网点和分销商网点的进货，除了做好普通的发货工作，还要做好统计分析工作，研究每个网点的销售情况，从中发现问题，确保每个网点的销售越来越好；又如业务开拓工作， 很多时候不是开了一个店，所有的销售都在店中就能完成，经销商和分销商还需要走出店门，到市场上去开拓业务，使销售不断地上涨。