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选人到底选什么
某国企的人力资源经理不止一次向笔者求助，要求推荐一名行政助理。他们提出了这样的要求：女性，大专以上学历，已婚育，最好在30岁左右，有相关经验，工作认真负责，细致耐心，薪资在4000元左右。看到这些招聘条件后，笔者感觉该企业招人已经走进了一个误区。
且不说要求“已婚育”是否存在就业歧视，对于一个行政助理的职位，竟然没有明确任何岗位职责，也没有任何与职位直接相关的要求，却提出了一堆与岗位没有直接关联的要求。试想，这种现象在我们身边是否普遍？
行政助理这个职位几乎每个公司都有，但是，不同的公司对同一岗位的定位却完全不同。在很多公司，行政助理岗位几乎就是“前台接待”的别称，而有些公司的行政助理则是内勤岗位。而作为内勤岗位的行政助理业务上也有不同，有些偏向总务后勤，有些偏向档案文书，有些偏向办公室日常事务。一个公司到底要选择什么样的行政助理，要根据岗位职责来确定。
我们平时总是强调要避免用工风险。但仔细想想，其实用人风险要远大于用工风险。因为用人是艺术，用工是技术。艺术意味着无法复制，也很少有人能真正领略其中的奥妙；技术则是可复制的，师父怎么教，徒弟就怎么学，假以时日便可熟能生巧。用人风险与用工风险仅一字之差，意思却完全不同。
有一句话说得好：别把平台当本事。有时候用人失误，就是太在乎“平台”。企业用人不去考查候选人的实际能力，不去关注他的工作习惯、思维方式、行事风格是否与企业需要相匹配，而是看他的出身背景，曾经在哪个公司工作过，担任过什么职务。要知道，适合其他企业的，未必适合你。况且，还要参看那个企业处于行业的什么位置，目前处于什么发展阶段，你的企业是否也具备相似的條件；那个企业能给出什么样的工作条件，有哪些资源支持，你的企业是否也有这样的环境。所以，企业用人要从选人标准、用人标准，以及工作中的各种流程、标准、规范等各个层面、各个角度来防控风险，这才是企业最应该具备的风险防控体系。
HR要选人用人，首先要对职位进行精准定位。仍以行政助理一职为例，首先要确定到底需要行政助理做些什么工作，完成这些工作需要具备哪些基本技能，具备这些基本技能需要哪些训练和经验。但在现实中，很多公司定位失准，往往将焦点投在一些与岗位职责无关的要求上，甚至把这些要求作为重点而忽略了实际需求。这就造成合适的人没法用，想用的人却不合适的情况。
“怎么选”是重点
在设定一个岗位的具体工作时，HR很容易想到工作分析、岗位说明书，甚至胜任力模型。但是在实际工作中，HR更多的是凭经验和公司的实际需要来确定每个岗位的工作内容。特别是对数量庞大的中小型企业来说，在实际工作中，几乎从来不使用工作分析，更遑论胜任力模型了。
当然，胜任力模型需要大量的数据来支撑，因此它并不适用于所有的企业。有些所谓的“通用模型”，在实际应用中效果也较差。但是，工作分析的某些技术手段和工具仍值得借鉴。譬如，将公司中的各个岗位按照职能、职级、工作难度等进行划分，分别予以评估，然后确定该岗位的工作内容、所需技能等。这样就会发现，许多工作岗位其实并非都需要高学历人才，也并不需要太丰富的经验，而是通过岗位培训就可以达到岗位职责所需要的技能。
HR要正确认知哪些要求与岗位直接相关，哪些要求实际是与岗位无关的。只有在“人岗匹配”的候选人较多时，才有可能去考虑那些与岗位没有直接关联的要求，从而选拔出最满意的人选。
企业在成长过程中难免形成一些属于自己的特点，企业内的岗位分工也会随着企业的成长越来越细。因此，HR要时刻关注企業内部不同岗位的设定以及相关的工作流程设计是否合理、科学。一方面要提高企业的效率效能，一方面也要注意控制人力成本的增长。对于岗位的分工和整合，都要根据实际需要来设计。
用人风险如何控制
最近，无论线上还是线下，关于劳动法律的课程特别多。原因不外乎两方面：第一，劳动法律关系的普适性更强。绝大多数HR并非法律专业出身，其他方面的知识可能和行业、企业的关系更大，不能拿来就用，只有法律法规是同一尺度，学到就可以直接应用。第二，授课人大多是律师，其授课出发点基本上是把员工当成企业的对手来看待，很少把劳动法律关系建立在“员工是企业的伙伴”的基础上来讨论。
以上两点决定了HR通过学到的知识也把员工当成工作对手。于是，学会劳动法律之后不仅没有缓解劳资关系，在某种程度上，反而使劳资关系更加紧张。
看看那些曾经叱咤风云现在已轰然倒下的企业，它们往往不是因为销售出问题，不是因为员工的劳动关系出问题，几乎都是决策问题、财务问题造成企业倒闭。这就是企业用错了人，选人不当造成的。防范用人风险无非是防范财务风险、决策风险、经营风险，让真正有才能的人、有责任感的人能在企业获得发展，同时也让企业不断发展壮大。
那么，用人风险该如何控制？关键要靠两点：一靠制度，二靠执行制度。
遗憾的是，很多企业，无论国企还是私企，这两条做得都不尽如人意。工作流程设计，各岗位之间既要保证高效运作，还要能够相互监督、相互牵制，这对HR的要求不低，似乎也很少有HR能对此兼顾。
靠人的自觉性和自身的道德品质来降低用人风险是靠不住的。那么有制度或者执行了制度就一定好吗？也未必。还要看制度是否合理，是否让人心服口服；执行制度是否公平，有没有选择性执行，有没有暗箱操作。
制度怎么定，主要体现企业文化；制度怎么执行，更是折射一个企业的文化。归根结底是以什么样的角度和观点来看待这些问题。
既然用人风险甚于用工风险，那么，HR还有必要成为法律专家吗？笔者认为，术业有专攻，HR也不能例外。除了那些专门从事劳动关系方面工作的HR，对他们来说，劳动法律法规就是做好工作的工具，理应掌握。但是对于大多数HR来说，劳动关系方面的法律法规仅仅是专业知识的一部分。因此，HR在处理劳动关系问题时，必须了解法律的基本要求和精神，要具备法律常识和法律意识，要有基本的判断和掌控，至少要知道大方向在哪里。至于那些过于专业的知识，还是交给专业人士去处理比较恰当。
总之，HR还是要踏踏实实从企业的实际需要出发，做好人员的招聘和配置工作，选人用人时，不要忘记设置这个岗位的初衷，不要被一些无关紧要的事项干扰。
责编/张晓莉
某国企的人力资源经理不止一次向笔者求助，要求推荐一名行政助理。他们提出了这样的要求：女性，大专以上学历，已婚育，最好在30岁左右，有相关经验，工作认真负责，细致耐心，薪资在4000元左右。看到这些招聘条件后，笔者感觉该企业招人已经走进了一个误区。
且不说要求“已婚育”是否存在就业歧视，对于一个行政助理的职位，竟然没有明确任何岗位职责，也没有任何与职位直接相关的要求，却提出了一堆与岗位没有直接关联的要求。试想，这种现象在我们身边是否普遍？
行政助理这个职位几乎每个公司都有，但是，不同的公司对同一岗位的定位却完全不同。在很多公司，行政助理岗位几乎就是“前台接待”的别称，而有些公司的行政助理则是内勤岗位。而作为内勤岗位的行政助理业务上也有不同，有些偏向总务后勤，有些偏向档案文书，有些偏向办公室日常事务。一个公司到底要选择什么样的行政助理，要根据岗位职责来确定。
我们平时总是强调要避免用工风险。但仔细想想，其实用人风险要远大于用工风险。因为用人是艺术，用工是技术。艺术意味着无法复制，也很少有人能真正领略其中的奥妙；技术则是可复制的，师父怎么教，徒弟就怎么学，假以时日便可熟能生巧。用人风险与用工风险仅一字之差，意思却完全不同。
有一句话说得好：别把平台当本事。有时候用人失误，就是太在乎“平台”。企业用人不去考查候选人的实际能力，不去关注他的工作习惯、思维方式、行事风格是否与企业需要相匹配，而是看他的出身背景，曾经在哪个公司工作过，担任过什么职务。要知道，适合其他企业的，未必适合你。况且，还要参看那个企业处于行业的什么位置，目前处于什么发展阶段，你的企业是否也具备相似的條件；那个企业能给出什么样的工作条件，有哪些资源支持，你的企业是否也有这样的环境。所以，企业用人要从选人标准、用人标准，以及工作中的各种流程、标准、规范等各个层面、各个角度来防控风险，这才是企业最应该具备的风险防控体系。
HR要选人用人，首先要对职位进行精准定位。仍以行政助理一职为例，首先要确定到底需要行政助理做些什么工作，完成这些工作需要具备哪些基本技能，具备这些基本技能需要哪些训练和经验。但在现实中，很多公司定位失准，往往将焦点投在一些与岗位职责无关的要求上，甚至把这些要求作为重点而忽略了实际需求。这就造成合适的人没法用，想用的人却不合适的情况。
“怎么选”是重点
在设定一个岗位的具体工作时，HR很容易想到工作分析、岗位说明书，甚至胜任力模型。但是在实际工作中，HR更多的是凭经验和公司的实际需要来确定每个岗位的工作内容。特别是对数量庞大的中小型企业来说，在实际工作中，几乎从来不使用工作分析，更遑论胜任力模型了。
当然，胜任力模型需要大量的数据来支撑，因此它并不适用于所有的企业。有些所谓的“通用模型”，在实际应用中效果也较差。但是，工作分析的某些技术手段和工具仍值得借鉴。譬如，将公司中的各个岗位按照职能、职级、工作难度等进行划分，分别予以评估，然后确定该岗位的工作内容、所需技能等。这样就会发现，许多工作岗位其实并非都需要高学历人才，也并不需要太丰富的经验，而是通过岗位培训就可以达到岗位职责所需要的技能。
HR要正确认知哪些要求与岗位直接相关，哪些要求实际是与岗位无关的。只有在“人岗匹配”的候选人较多时，才有可能去考虑那些与岗位没有直接关联的要求，从而选拔出最满意的人选。
企业在成长过程中难免形成一些属于自己的特点，企业内的岗位分工也会随着企业的成长越来越细。因此，HR要时刻关注企業内部不同岗位的设定以及相关的工作流程设计是否合理、科学。一方面要提高企业的效率效能，一方面也要注意控制人力成本的增长。对于岗位的分工和整合，都要根据实际需要来设计。
用人风险如何控制
最近，无论线上还是线下，关于劳动法律的课程特别多。原因不外乎两方面：第一，劳动法律关系的普适性更强。绝大多数HR并非法律专业出身，其他方面的知识可能和行业、企业的关系更大，不能拿来就用，只有法律法规是同一尺度，学到就可以直接应用。第二，授课人大多是律师，其授课出发点基本上是把员工当成企业的对手来看待，很少把劳动法律关系建立在“员工是企业的伙伴”的基础上来讨论。
以上两点决定了HR通过学到的知识也把员工当成工作对手。于是，学会劳动法律之后不仅没有缓解劳资关系，在某种程度上，反而使劳资关系更加紧张。
看看那些曾经叱咤风云现在已轰然倒下的企业，它们往往不是因为销售出问题，不是因为员工的劳动关系出问题，几乎都是决策问题、财务问题造成企业倒闭。这就是企业用错了人，选人不当造成的。防范用人风险无非是防范财务风险、决策风险、经营风险，让真正有才能的人、有责任感的人能在企业获得发展，同时也让企业不断发展壮大。
那么，用人风险该如何控制？关键要靠两点：一靠制度，二靠执行制度。
遗憾的是，很多企业，无论国企还是私企，这两条做得都不尽如人意。工作流程设计，各岗位之间既要保证高效运作，还要能够相互监督、相互牵制，这对HR的要求不低，似乎也很少有HR能对此兼顾。
靠人的自觉性和自身的道德品质来降低用人风险是靠不住的。那么有制度或者执行了制度就一定好吗？也未必。还要看制度是否合理，是否让人心服口服；执行制度是否公平，有没有选择性执行，有没有暗箱操作。
制度怎么定，主要体现企业文化；制度怎么执行，更是折射一个企业的文化。归根结底是以什么样的角度和观点来看待这些问题。
既然用人风险甚于用工风险，那么，HR还有必要成为法律专家吗？笔者认为，术业有专攻，HR也不能例外。除了那些专门从事劳动关系方面工作的HR，对他们来说，劳动法律法规就是做好工作的工具，理应掌握。但是对于大多数HR来说，劳动关系方面的法律法规仅仅是专业知识的一部分。因此，HR在处理劳动关系问题时，必须了解法律的基本要求和精神，要具备法律常识和法律意识，要有基本的判断和掌控，至少要知道大方向在哪里。至于那些过于专业的知识，还是交给专业人士去处理比较恰当。
总之，HR还是要踏踏实实从企业的实际需要出发，做好人员的招聘和配置工作，选人用人时，不要忘记设置这个岗位的初衷，不要被一些无关紧要的事项干扰。
责编/张晓莉