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熟读《三国演义》的人,都知道诸葛亮没能实现匡复汉室的理想,而且蜀国还成为三国中最先覆亡的一个。诸葛亮之败,抛开当时的政治、经济和军事等方面的因素,他本人培养人才不力也是让蜀国亡国的一个重要原因。
诸葛亮身居丞相高位,很多事情都是亲力亲为,没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才,以致造成后来“蜀中无大将”的局面。他最后选定姜维做接班人,也主要还是让姜维做事,对姜维如何定战略、如何处理内政，尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。诸葛亮在很多事务上事必躬亲,以致后来积劳成疾,过早离开了人世,最后也耽误了蜀国的大业。
本刊编辑由諸葛亮想到现代企业的用人制度。最近几年,中国企业的接班人计划开始浮出水面。自1999年以来,中国的一些企业经历了一种前所未有的考验，企业高层的大规模频繁变动,让人始料未及。联想、长虹、海尔、华为等知名企业也在这段时期也将或正在进行着权力更替。如今,中国的一些大企业面临换帅、企业的高层又在不停变动,“企业接班人”又成为热门话题之一,引起了社会和更多企业的重视。“企业接班人”计划的提出,除了其第一代掌门人年龄偏大等一些原因外,更深层的原因是中国企业的生存环境发生了重大变化,比如全球经济结构的调整,中国加入WTO的影响和企业要走向国际化等一些因素。
第一代企业领导人实现了企业的稳定发展,但企业如何走得更高?如何走向国际化?这些都成为企业以后开始为企业的未来考虑了。虽然接班人计划主要针对企业的关键岗位,但我们指的更多还是企业领导人的交接所要面对的问题,现任企业领导人班。企业领导人的更换是每一个企业最艰难、也是最关键的一个“坎”。能否选出合适的接班人传好“接力棒”,对企业的安危至关重要,接班人选择的成功也决定了企业以后的发展。联想集团的柳传志先生曾经这样说过:“企业的生存问题基本解决了,该到企业发展的时候了,这时我就开始注意培养接班人问题。”所以他培养杨元庆、郭为,让他们参与决策、参与管理。并放手给他们以机会和舞台,让他们在工作中锻炼成长。
曾有专家用5句话来形容目前国内企业接班人存在的危机:一是“前不见古人,后不见来者”——企业家接班人意识缺乏危机;二是“蜀中无大将,矮子头上选将军”——接班人素质危机;三是“合久必分”——家族企业接班人分歧导致分裂;四是“山雨忽来,群龙无首”——高管人才突然缺位导致的危机;五是“退而不休,垂帘听政”——企业接班人的环境危机。
中国的企业接班人计划,也是最近几年才被提出,北京大学光华管理学院院长厉以宁曾表示:企业领导人只有提前制定接班人计划,敢于及早放手,尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人,让他们从基层一步步锻炼成才,方能未雨绸缪,保持企业持续发展。
一些管理学者建议,现任CEO或家族企业所有者最起码要在他们准备退下前4年就应该着手有步骤地实施接班计划。我们所熟知的通用电器的前CEO雷吉·琼斯花了3年时间观察,最后才从3个候选人中挑中了杰克·韦尔奇,又用2年时间创造条件“定向培养”。虽然韦尔奇本人2001年才退休,但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间。在中国,联想的接班人计划进行得比较早,也是现在中国名企中显露出接班人模式的一个企业,柳传志自己都说:“目前看来,联想的接班人问题还是解决得比较好的,先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,他们的背后又有一批能人。”
中国有句俗话:“富不过三代。”这话不无道理。麦肯锡研究显示:只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。这个数字用在其他的企业情况也差不多,这就让企业接班人计划显得更加迫切。
诸葛亮身居丞相高位,很多事情都是亲力亲为,没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才,以致造成后来“蜀中无大将”的局面。他最后选定姜维做接班人,也主要还是让姜维做事,对姜维如何定战略、如何处理内政，尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。诸葛亮在很多事务上事必躬亲,以致后来积劳成疾,过早离开了人世,最后也耽误了蜀国的大业。
本刊编辑由諸葛亮想到现代企业的用人制度。最近几年,中国企业的接班人计划开始浮出水面。自1999年以来,中国的一些企业经历了一种前所未有的考验，企业高层的大规模频繁变动,让人始料未及。联想、长虹、海尔、华为等知名企业也在这段时期也将或正在进行着权力更替。如今,中国的一些大企业面临换帅、企业的高层又在不停变动,“企业接班人”又成为热门话题之一,引起了社会和更多企业的重视。“企业接班人”计划的提出,除了其第一代掌门人年龄偏大等一些原因外,更深层的原因是中国企业的生存环境发生了重大变化,比如全球经济结构的调整,中国加入WTO的影响和企业要走向国际化等一些因素。
第一代企业领导人实现了企业的稳定发展,但企业如何走得更高?如何走向国际化?这些都成为企业以后开始为企业的未来考虑了。虽然接班人计划主要针对企业的关键岗位,但我们指的更多还是企业领导人的交接所要面对的问题,现任企业领导人班。企业领导人的更换是每一个企业最艰难、也是最关键的一个“坎”。能否选出合适的接班人传好“接力棒”,对企业的安危至关重要,接班人选择的成功也决定了企业以后的发展。联想集团的柳传志先生曾经这样说过:“企业的生存问题基本解决了,该到企业发展的时候了,这时我就开始注意培养接班人问题。”所以他培养杨元庆、郭为,让他们参与决策、参与管理。并放手给他们以机会和舞台,让他们在工作中锻炼成长。
曾有专家用5句话来形容目前国内企业接班人存在的危机:一是“前不见古人,后不见来者”——企业家接班人意识缺乏危机;二是“蜀中无大将,矮子头上选将军”——接班人素质危机;三是“合久必分”——家族企业接班人分歧导致分裂;四是“山雨忽来,群龙无首”——高管人才突然缺位导致的危机;五是“退而不休,垂帘听政”——企业接班人的环境危机。
中国的企业接班人计划,也是最近几年才被提出,北京大学光华管理学院院长厉以宁曾表示:企业领导人只有提前制定接班人计划,敢于及早放手,尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人,让他们从基层一步步锻炼成才,方能未雨绸缪,保持企业持续发展。
一些管理学者建议,现任CEO或家族企业所有者最起码要在他们准备退下前4年就应该着手有步骤地实施接班计划。我们所熟知的通用电器的前CEO雷吉·琼斯花了3年时间观察,最后才从3个候选人中挑中了杰克·韦尔奇,又用2年时间创造条件“定向培养”。虽然韦尔奇本人2001年才退休,但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间。在中国,联想的接班人计划进行得比较早,也是现在中国名企中显露出接班人模式的一个企业,柳传志自己都说:“目前看来,联想的接班人问题还是解决得比较好的,先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,他们的背后又有一批能人。”
中国有句俗话:“富不过三代。”这话不无道理。麦肯锡研究显示:只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。这个数字用在其他的企业情况也差不多,这就让企业接班人计划显得更加迫切。