论文部分内容阅读
摘要：信息浪潮引发对信息人才的争夺战，信息化建设迅猛发展的企业带来了信息技术人才的奇缺，因此，如何应对人才危机已成为我国第二信息部门的焦点问题。在分析第二信息部门行业特性、人才特点和人才危机原因的基础上，打破了传统人才危机解决方案，从部门和员工双渠道入手实施人才危机管理。
关键词：第二信息部门；人才危机；知识管理
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673－291X(2008)03－0151－02
根据调查显示，2003年大型企业信息化投入平均为2000万左右，2004年大型企业信息化投入以27.1％的高速增长，因此加快企业制度创新，提高企业的管理水平，都离不开信息化的支持和支撑，信息部门已逐步成为企业的中枢神经和重要的生产力。信息化建设的迅猛发展带来信息技术人才奇缺。总体上讲，第一信息部门，如IT部门技术人员的总量接近饱和，奇缺的是第二信息部门的信息人才。由于人员待遇，以及IT技术人员对自身发展的角度考虑，使得很多第二信息部门遭遇人才危机。
一、第二信息部门员工内涵
(一)第二信息部门定义
“信息部门”是指信息经济活动成分占主导地位的企业与部门，为了解决信息产品、信息服务所创造的财富在国民财富中所占的比重的计量问题，美国经济学家马克·波拉特把信息分为市场信息与非市场信息，并研究了信息生产者与信息消费者在市场上进行交换的关系，通过调查，提出“第一信息部门”与“第二信息部门”的概念。“第一信息部门”是指所有向市场提供信息产品和信息服务的企业，相当于IT行业；“第二信息部门”包含政府和非信息企业中创造的用于其内部消费的全部信息产品和信息服务，这类信息产品和信息服务的生产对非信息部门来说是辅助性的，它们也没有提供给市场，在信息市场上没有实际表现。因此，第二信息部门相当于传统产业的信息部门。
(二)第二信息部门员工特点
第二信息部门的业务性质决定了其人才特征与其他部门人才相比，在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。
1、工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量。第二信息部门员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量。在第二信息部门，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。
2、重视挑战性工作。第二信息部门员工所从事的工作不是简单的重复性工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。所以他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。
3、自主性强。第二信息部门知识密集的特点决定了管理者和员工之间的双向互动关系。一般说来，员工不会接受独裁式的管理方式，即使采取强制手段限制核心员工的流动，也无法控制其工作行为和工作投入，更无法保证其产出质量和数量。
4、应更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。
5、工作选择的高流动性和对组织的低忠诚度。信息人才的能力与经验相对于其他员工而言存在着显而易见的优势，因此他们跳槽的意图会更强烈，所面临的机会也更多。
6、影响力较大。人才的流失除了增加企业培训成本外，还造成企业专业技术人才的短缺，致使本部门以及其他业务部门运转不灵。同时人才的流失还将造成企业商业机密、重要文件资料的外泄，严重影响企业的正常运行。
二、第二信息部门人才危机原因
第二信息部门人才流失的根源，可以归结为信息时代高速扩张导致专业人才奇缺所带来的资源分配问题，另外，第二信息部门的“资源缺乏”也是人才流失的重要原因。“资源缺乏”既包括按行业标准统一划定的薪酬制度、福利制度，也包括人才个人价值实现、专业进步、工作环境、设备投入等许多方面的因素。
首先，第二信息部门自诞生以来就被定义为一个辅助性的服务部门，它的主要任务就是维护公司的IT资产并为公司提供IT运营支撑。虽然信息部门在各个企业中的作用很重要，但它毕竟不是主营业务，企业都不可能把最好、最重要的资源给信息中心，加上人员待遇，以及IT技术人员对自身发展的角度考虑，信息部门人才流失严重。
其次，第二信息部门往往只向内部提供IT服务，由于一般情况下内部用户没有对IT服务的选择权，比较容易形成一种垄断的局面，造成团队上进心的下降。另外，企业在实施大型信息化项目时往往需要大量的专业技术人员，员工的工作积极性与成就感比较强，但在IT投入进入相对平缓期，主要精力放在运营维护服务上时。技术骨干的流失现象会相对明显，技术队伍也缺乏足够的进一步锻炼机会。
再次，信息经济条件下人们不仅看重高薪等眼前好处，还希望获得长远的发展机遇。第二信息部门薪水不能与业界相提并论，工作强度当然也不如专业的软件公司，随之而来的是可能学习到的技术知识也没有那么多。许多人担心在第二信息部门工作会不利于自己对信息学科的跟踪，而信息学科的发展速度非常快，一旦脱离前沿阵地，自身价值就会降低。
三、应对危机
以往留住信息人才往往只从员工需求入手，而忽略了部门或企业本身；实践证明往往是就事论事，顾此失彼，不能从根本上解决人才危机；所以要想有效解决人才危机，必须从部门本身以及员工两方面人手加以改进。
(一)针对部门
1、部门定位。信息部门作为机构的一个职能部门，和其他部门一样，首先就需要清楚地了解自己的角色定位，由此才能明白自己拥有的权利和担负的职责，进而有效地执行任务。因此，第二信息部门要做的第一件事就是明确本部门的定位：首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其他部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其他部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的职责所在；虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其他部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在。
2、外包或独立。信息部门作为一个独立核算的实体独立出去，会带来诸多的优势：对于企业来说，将软件开发、系统维护等具体的IT业务外包出去给独立出去的信息部门，可以使企业将精力集中在核心业务上面，同时降低成本，提高边际利润。对于信息部门本身来说，成为一个独立核算的经济实体，通过市场化的运作实现自身的盈利，一方面，对其内部人员形成有效激励；另一方面，可以更好地利用资源，创造更多的社会价值。对于业务部门来说，在需求的时候开始受到约束，需要考虑成本因素，行为更具有经济性，有利于整体 效率的提升。
3、通过核心人力资源信息的管理建立人才流失预警措施。核心人力资源信息包括两方面：其一是企业内部信息，包括在职核心员工信息、离职核心员工信息、核心员工工作动态跟踪信息等。企业可以通过这些信息及时地了解核心员工的各种情况，对可能发生的各种情况有备无患。其二是企业的外部信息，包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供应状况信息等。通过对这些信息的了解，企业可拓宽思路，更好地制定适合企业的用人政策，加强知识管理。
4、加强知识管理。当挽留员工不可能时，就应该考虑通过知识管理系统帮助减少智力损失。加强知识管理就是不断将人才的经验积累成企业文化和知识，当人才离开企业时，将会留下他的经验、办事方式和思维方式。
(二)针对员工
1、基于信息部门员工专业技术的特殊性，企业应该提供与行政人员一样晋升相似的技术发展路线，使研发人员的潜能得到充分发挥，如建立与行政人员并行的技术等级晋升制度，提供创新基金给核心研发人员独立发展的空间。
2、加快建立有利于留住人才、吸引人才的收入分配激励机制。第二信息部门也许不能给关键岗位的人才提供与外企或第一信息部门同类人员一样水平的报酬，但至少应与之接近。
3、管理者与信息人才能进行平等的交流协商，视信息人才为企业管理的合作伙伴和变革的推动者，而管理者将自己的角色转变为资源提供者和过程服务者。管理者必须抛弃以强调控制和服从为特点的传统刻板的管理方式，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化和柔性化。
4、增加工作方式的灵活性。实行弹性工作制。对弹性工作制的实施，使员工对工作时间有了一定的自主权，员工感到个人需要和生活习惯得到了尊重，就能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系，因而产生对工作的责任感，提高了工作满意度。有研究发现，弹性工作制使拖拉现象减少了42％，而生产率却提高了33％。
5、人力资本增值服务：给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高；同时给他们提供施展才能的舞台。由于信息部门的技术和知识更新发展日新月异，对信息人才来说，积累、更新知识是保持一定可得价值的知识资本和竞争优势的唯一途径。
[责任编辑 柯 黎]
关键词：第二信息部门；人才危机；知识管理
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673－291X(2008)03－0151－02
根据调查显示，2003年大型企业信息化投入平均为2000万左右，2004年大型企业信息化投入以27.1％的高速增长，因此加快企业制度创新，提高企业的管理水平，都离不开信息化的支持和支撑，信息部门已逐步成为企业的中枢神经和重要的生产力。信息化建设的迅猛发展带来信息技术人才奇缺。总体上讲，第一信息部门，如IT部门技术人员的总量接近饱和，奇缺的是第二信息部门的信息人才。由于人员待遇，以及IT技术人员对自身发展的角度考虑，使得很多第二信息部门遭遇人才危机。
一、第二信息部门员工内涵
(一)第二信息部门定义
“信息部门”是指信息经济活动成分占主导地位的企业与部门，为了解决信息产品、信息服务所创造的财富在国民财富中所占的比重的计量问题，美国经济学家马克·波拉特把信息分为市场信息与非市场信息，并研究了信息生产者与信息消费者在市场上进行交换的关系，通过调查，提出“第一信息部门”与“第二信息部门”的概念。“第一信息部门”是指所有向市场提供信息产品和信息服务的企业，相当于IT行业；“第二信息部门”包含政府和非信息企业中创造的用于其内部消费的全部信息产品和信息服务，这类信息产品和信息服务的生产对非信息部门来说是辅助性的，它们也没有提供给市场，在信息市场上没有实际表现。因此，第二信息部门相当于传统产业的信息部门。
(二)第二信息部门员工特点
第二信息部门的业务性质决定了其人才特征与其他部门人才相比，在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。
1、工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量。第二信息部门员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量。在第二信息部门，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。
2、重视挑战性工作。第二信息部门员工所从事的工作不是简单的重复性工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀赋和灵感进行的挑战性工作。所以他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。
3、自主性强。第二信息部门知识密集的特点决定了管理者和员工之间的双向互动关系。一般说来，员工不会接受独裁式的管理方式，即使采取强制手段限制核心员工的流动，也无法控制其工作行为和工作投入，更无法保证其产出质量和数量。
4、应更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。
5、工作选择的高流动性和对组织的低忠诚度。信息人才的能力与经验相对于其他员工而言存在着显而易见的优势，因此他们跳槽的意图会更强烈，所面临的机会也更多。
6、影响力较大。人才的流失除了增加企业培训成本外，还造成企业专业技术人才的短缺，致使本部门以及其他业务部门运转不灵。同时人才的流失还将造成企业商业机密、重要文件资料的外泄，严重影响企业的正常运行。
二、第二信息部门人才危机原因
第二信息部门人才流失的根源，可以归结为信息时代高速扩张导致专业人才奇缺所带来的资源分配问题，另外，第二信息部门的“资源缺乏”也是人才流失的重要原因。“资源缺乏”既包括按行业标准统一划定的薪酬制度、福利制度，也包括人才个人价值实现、专业进步、工作环境、设备投入等许多方面的因素。
首先，第二信息部门自诞生以来就被定义为一个辅助性的服务部门，它的主要任务就是维护公司的IT资产并为公司提供IT运营支撑。虽然信息部门在各个企业中的作用很重要，但它毕竟不是主营业务，企业都不可能把最好、最重要的资源给信息中心，加上人员待遇，以及IT技术人员对自身发展的角度考虑，信息部门人才流失严重。
其次，第二信息部门往往只向内部提供IT服务，由于一般情况下内部用户没有对IT服务的选择权，比较容易形成一种垄断的局面，造成团队上进心的下降。另外，企业在实施大型信息化项目时往往需要大量的专业技术人员，员工的工作积极性与成就感比较强，但在IT投入进入相对平缓期，主要精力放在运营维护服务上时。技术骨干的流失现象会相对明显，技术队伍也缺乏足够的进一步锻炼机会。
再次，信息经济条件下人们不仅看重高薪等眼前好处，还希望获得长远的发展机遇。第二信息部门薪水不能与业界相提并论，工作强度当然也不如专业的软件公司，随之而来的是可能学习到的技术知识也没有那么多。许多人担心在第二信息部门工作会不利于自己对信息学科的跟踪，而信息学科的发展速度非常快，一旦脱离前沿阵地，自身价值就会降低。
三、应对危机
以往留住信息人才往往只从员工需求入手，而忽略了部门或企业本身；实践证明往往是就事论事，顾此失彼，不能从根本上解决人才危机；所以要想有效解决人才危机，必须从部门本身以及员工两方面人手加以改进。
(一)针对部门
1、部门定位。信息部门作为机构的一个职能部门，和其他部门一样，首先就需要清楚地了解自己的角色定位，由此才能明白自己拥有的权利和担负的职责，进而有效地执行任务。因此，第二信息部门要做的第一件事就是明确本部门的定位：首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其他部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其他部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的职责所在；虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其他部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在。
2、外包或独立。信息部门作为一个独立核算的实体独立出去，会带来诸多的优势：对于企业来说，将软件开发、系统维护等具体的IT业务外包出去给独立出去的信息部门，可以使企业将精力集中在核心业务上面，同时降低成本，提高边际利润。对于信息部门本身来说，成为一个独立核算的经济实体，通过市场化的运作实现自身的盈利，一方面，对其内部人员形成有效激励；另一方面，可以更好地利用资源，创造更多的社会价值。对于业务部门来说，在需求的时候开始受到约束，需要考虑成本因素，行为更具有经济性，有利于整体 效率的提升。
3、通过核心人力资源信息的管理建立人才流失预警措施。核心人力资源信息包括两方面：其一是企业内部信息，包括在职核心员工信息、离职核心员工信息、核心员工工作动态跟踪信息等。企业可以通过这些信息及时地了解核心员工的各种情况，对可能发生的各种情况有备无患。其二是企业的外部信息，包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供应状况信息等。通过对这些信息的了解，企业可拓宽思路，更好地制定适合企业的用人政策，加强知识管理。
4、加强知识管理。当挽留员工不可能时，就应该考虑通过知识管理系统帮助减少智力损失。加强知识管理就是不断将人才的经验积累成企业文化和知识，当人才离开企业时，将会留下他的经验、办事方式和思维方式。
(二)针对员工
1、基于信息部门员工专业技术的特殊性，企业应该提供与行政人员一样晋升相似的技术发展路线，使研发人员的潜能得到充分发挥，如建立与行政人员并行的技术等级晋升制度，提供创新基金给核心研发人员独立发展的空间。
2、加快建立有利于留住人才、吸引人才的收入分配激励机制。第二信息部门也许不能给关键岗位的人才提供与外企或第一信息部门同类人员一样水平的报酬，但至少应与之接近。
3、管理者与信息人才能进行平等的交流协商，视信息人才为企业管理的合作伙伴和变革的推动者，而管理者将自己的角色转变为资源提供者和过程服务者。管理者必须抛弃以强调控制和服从为特点的传统刻板的管理方式，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化和柔性化。
4、增加工作方式的灵活性。实行弹性工作制。对弹性工作制的实施，使员工对工作时间有了一定的自主权，员工感到个人需要和生活习惯得到了尊重，就能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系，因而产生对工作的责任感，提高了工作满意度。有研究发现，弹性工作制使拖拉现象减少了42％，而生产率却提高了33％。
5、人力资本增值服务：给员工提供学习、培训的机会，使他们自身的技能不断提高；同时给他们提供施展才能的舞台。由于信息部门的技术和知识更新发展日新月异，对信息人才来说，积累、更新知识是保持一定可得价值的知识资本和竞争优势的唯一途径。
[责任编辑 柯 黎]