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电视湘军”又快又狠的行事风格不仅仅体现在节目创意和执行上,在广电集团的改制道路上也比兄弟单位们来的决绝。但“大胆闯、大胆试”的行事风格一旦遭遇政策藩篱,“湘军”也难以在体制改革的道路上一往无前。
夭折的上市计划
去年9月22日,湖南广电旗下的上市公司电广传媒(SHE:000917)宣布,将通过发行股份的方式购买湖南广播影视集团下属媒体的经营性资产,从而实现湖南广电可经营资产的整体上市。由于8月国家广电总局在内部会议上明确重启“制播分离”议题,湖南广电酝酿的这一“大手笔”被认为是中国电视媒体实现“整体上市”的第一役。对电广传媒停牌一事,时任改革办主任的湖南广播影视集团副总经理张华立当天在博客中写到,“这是上周五下午六点做出的决定。对我们而言,这是一件天大的事,其重要性堪比14年前的第一轮改革。湖南广电将注入具有核心竞争力的资产。事起仓促,时间紧迫。一切都在紧锣密鼓地有序进行之中。”
然而还不到一个月,电广传媒公告称已中止此前与湖南广电的重大资产重组事宜并于10月20日复牌。旨在通过上市平台实施的改制行动至此戛然而止。
在湖南广电预想的改制重组方案中,首次提出了“局管台”、“台控企”的三层管理构想。改制后,湖南广播电视局作为行政主管部门对湖南广播电视台及全省广播电视系统行使宣传导向和行业管理职责;成立湖南广电全资控股的湖南广播电视总台,管理和经营广电系统旗下企事业单位资产并确保播出安全;市场化主体确立为快乐金鹰控股股份有限公司,将政策允许剥离的包括娱乐节目制作、电视剧、电影、卡通、演艺经纪、广告经营以及新媒体等可经营性资产全部注入快乐金鹰,后者将明确产权关系和激励机制。
和兄弟单位相比,湖南的设想显然是比较“激进”的,据说,该改制方案甚至在省里就已经被“拿下”,根本没进入证监会的申报程序。改制重组计划中止后,业内一些分析人士认为交易中止的关键可能是电广传媒与湖南广电未能就注入资产的价格达成一致。对此,第一时间在博客上回应此事的张华立表示“内部对操作方式及注资内容存在分歧”是外界的“误读”,他承认“这么大的事不可能没有分歧,但这不是中止该事项的根本原因”。
亟需政策良药
“根本原因”在于政策。
张华立此次接受《综艺》采访时表示,中国媒体的管理政策和中国证监会的有关政策之间存在不可调和的矛盾,“两个政策都是刚性的,暂时都在自说自话。这是最根本的原因。”
所谓“自说自话”的一个关键在于,现行广电制播分离政策下,播出平台和频率资源是不可能交给市场的,“播出留在台里管,制作、发行、广告拿出去上市”是普遍奉行的思路。但这种思路在证监会却是行不通的,业内人士表示,“内容拿出去,播出留在台里,前者是受制于后者的,这样上市公司的业务将与控制播出的总台产生持续的重大关联交易,从播出保证、购买比例到交易定价,有很多难点无法解决。”因此,表面上看“制”与“播”的分离使广电集团的内容产业似乎有了上市的可能性,但其与播出平台千丝万缕、“剪不断理还乱”的关系却使其无法通过资本市场严格的监管制度。
在两个都是“刚性”的政策面前,张华立坦言“无法逾越的障碍太多,这是北京层面才能解决的问题”。
另一方面,张华立认为国家对媒体产业或者对整个文化产业还缺乏宏观政策指导。对于国务院《文化产业振兴规划》的推出,张华立认为这是广电行业改制政策环境改善的一个非常积极的信号,对于这一“自上而下”的改革契机,他表示中国广电传统的行政框架下的布局,已经和当前市场的需求格格不入,而且已经落后于出版等行业。“中国未来只能容纳3-5个广电集团,因此跨行政、跨地域、跨专业的整合在所难免,有不少人看到了这一趋势。但最大的困难仍是来自于政策的不明晰。”张华立认为,搞“一刀切”的制播分离不是万能良药,它解决不了所有问题,因此“权力的问题要用权力去解决,市场的问题要用市场去解决。”他希望,政府能从宏观政策指导的层面优先鼓励组建几个全国集团,解决跨省的问题,而“这是产业发展的根本问题”。
张华立解释说,做产业必须要有资本进入,要实现规模化,“一个市场化的内容公司不可能只给一个台提供产品,只有跨地域发展才有机会。”这种机会要相关政策的支持,“譬如我们现在跟青海合作,但对我们的好处并不大。” 只有在解决了跨省问题之后,才能“进一步厘清商业台和公共台的区别,指导专业分工,并明确购买比例”。
改制与“改人”
和湖南广电一直谋求的“改制整体推进”的战略相比,一些广电集团采取了相对“稳妥”的方式,即先将一些可剥离的经营性业务成立公司拿到资本市场“讲故事”。对此,张华立认为如果不解决跨行政跨地域的问题,一切都是枉然,“每个台都拿一点东西去‘勾引’资本,肯定还是有几家能做成,但那是散乱差,跟现有状况比没有根本性改变。”虽然认为“小打小闹的制播分离是死路一条”,张华立同时也承认,“无论如何,这一步还是要先跨出去,否则生产、产品都没有规模,也没有服务。”他表示,事实上湖南多年来一直在推进局部试验,例如天娱传媒、响巢国际、快乐阳光、快乐购、芒果影业等。“但成就不大的原因还在体制,一股独大的板结结构不可能做出什么花样来,仍然是一个权力导向的结构,本质上还是没有形成自由的议价能力。”
虽然去年的重组上市计划暂时搁置,但张华立表示,湖南广电的第三轮改革一直在持续推进中。而且和2002年湖南广电提出要做差异化竞争相比,他认为湖南现在打的是“阵地战”,“我们要做的是‘中国第一娱乐媒体’”。张华立表示,湖南广电除了体现在单一频道上的内容呈现外,近年来已经搭建了一个比较完整的产业链,而且营收已经形成规模。在寻求上市路径上,张华立去年曾表示,湖南广电内部改制以及资产内部重组的工作不仅没有止步,反而在与电广传媒的尝试中认识到更多的问题,并逐渐找到更好的路径,“我们保留着多个选项”。时隔一年,张华立认为就目前的新环境而言,将内容资产单独上市或许是更有前景的选择。
亟待突破的政策难点之外,张华立认为“制播分离”的另一个难点在于如何在新的市场主体中建立有效的激励机制。无论是湖南广电局前任局长魏文斌还是现任局长欧阳常林,都认为人才和品牌是电视行业最核心的竞争力,但建立怎样的激励机制留住人才却是一个难题。
魏文斌去年曾经对媒体表示,当前广电行业发展面临的最大障碍是机制性问题,“几十个亿的资产,和所有人都没有关系,体制还是行政事业体制,这是公有的、松散的、模糊的、落后的。这样的机制做到一定阶段是可以的,但是要想有更大的突破已经非常困难。”早在2006年就开始的湖南广电第三轮改革,曾经的改革办主任张华立表示“就是要改人,把人推向市场。”极少数人留在体制内完成传统业务、发展存量,更多的人则要被推向市场,做大湖南广电的增量,“可是现有体制谁愿去公司?改人太难了。”张华立表示将人才推向市场,意味着其原来在台里的级别、待遇甚至“三项保障”都没了,如果没有相应与市场对接的激励机制做保障,不可能留住人才。对此,张华立表示“改人”是湖南现在考虑的重点,有可能在快乐金鹰控股公司的平台上建立对管理层和核心团队的激励机制,不排除年薪制和期权奖励结合等多种模式相结合。
在整体推进的同时,湖南也没有放弃局部试验的可能。由湖南卫视全资控股的天娱传媒目前正通过投行易凯资本寻求融资,虽然易凯资本CEO王冉表示不能透露与客户相关的更多合作细节,但他认为天娱完全有可能通过对接资本市场成为中国最大的偶像制造平台以及相应的内容提供商,“对广电集团而言,通过改制扩大规模的一个重要手段就是要捕捉新的产业链,天娱实践的就是这样一条新的路径。”
张华立表示,天娱只是湖南广电整个娱乐产业链条中的一环,在各个环节积极寻求融资途径的同时,他认为现阶段“我们思考的要点是整体推进还是局部优先,以及如何处理它们和播出平台的关系。”提出问题的同时他又说到,“相信未来几个月就会有答案。”