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医药行业无论通过何种途径达到营销的目的，都要借助具体的系统运作模式才能实现。当前医药营销管理中的运营之“道”是要在看清市场规律的本质并建立一套有效的系统运作模式。
医药行业的产品从零售药品的全媒体时代的品牌营销到今天的顾问式销售开始转变，处方药品的外流到零售市场会越来越多，主要是政策等原因造成的处方药销售“千军齐过独木桥”的情况。虽然我们看到很多企业都将处方药向零售市场转移，这仅仅是当下一些企業的无奈之举。并且一定有一部分企业在进军零售市场的同时会无功而返。
品质是品牌的支撑，医药行业有着品牌与市场优势，一些医药企业经过多年的经营已经有一定的品牌基础，例如：天士力、东阿阿胶、云南白药等企业进入健康板块可以按照品牌属性进行强弱背书的选择。医药行业研发是产品的保障，我们很乐观地看到，政府对医药研发会越来越鼓励和支持，尤其是传统中药的开发，未来的医药行业一定是属于两种企业的天下，一种是研发型的企业，一种是营销型的企业。
药品的创新研发是最艰难的过程，同时风险很大，因此很多药企并没有真正沉下来做研发，我们同样看到了现在以销售模式为核心的一些企业虽然知名度挺高，但产品的质量的确是个问题。新政的“药品一致性评价”的确让有实力的企业感觉非常受欢迎，化学制剂药品质量将会得到很大的提高。以前是同样从GMP生产车间生产出的产品，质量就是不一样，医药行业人员基本都知道。尤其是中成药，质量就更加千差万别，只能用“你懂的”来表达我们对中药企业的看法，中药材的规范和溯源管理是留给政府监管的一个挑战，加上我们对过去检测手段相对落后，除了对各种菌落的检测之外，对于有效成分的定性定量检测并不完善，也给很多企业留了钻空子的机会。随着科技的进步和发展，对中成药的含量测定也会日新月异，产品的质量保障也会大大的提高。在医药政策频出的时候就像一次“考试”，学习好的同学总是希望题出的难些，这样才能真正地分出伯仲。虽然品牌可以助推产品在市场的落地，但是并不是企业现有的品牌可以支撑一切产品品类，品类应该遵循“先占位后定位再品牌化”的过程。那么对于非品牌的处方药企业，品类的选择就更为重要。
一些医药企业资金规模已经做到了几十个亿甚至是上百亿，但是使企业困惑的东西似乎越来越多了，束缚市场发展的因素也越来越多。常见的困惑例如：效率低下、责任推诿、管理混乱，这些问题为什么随着企业的发展不断地壮大却成了限制企业发展的枷锁？它挥之不去，弃之不能。不过历经的公司越多才逐渐地发现企业问题的一些共性，其实多数时候能解决问题的只有一个人，那就是——老板。
重视权利与责任的平衡，企业家艰苦创业大半辈子，创立了初具规模的企业，自己的威信在多年的积累中形成了在企业至高无上的权利，几乎是说一不二，所以员工多数都是看着老板脸色做事，那么老板做事的习惯和性格特点就会慢慢沉淀到企业的各个角落，这就慢慢形成了以老板做事风格为基础，以老板喜好来取舍的企业文化制度。但老板是一个自然人，他一定会有自己的优势，也会存在不足，因此在塑造企业文化的时候老板的优缺点也会慢慢渗透到企业文化当中，在优势得以发展的同时，这种不足会在企业发展过程中逐渐地扩大，有的甚至会发展成为企业的致命伤。
有些企业会引入咨询公司来解决问题，在咨询公司给企业提供了大量的管理文件和方案之后，有的企业在经过一段时间以后，往往又会慢慢回归于原状或重蹈覆辙，但在这个过程中的确有了一些新的制度加入，不过该有的问题似乎并没有得到彻底的解决，原因是别人能改变你的制度但是不能改变你固有的企业文化和多年沉淀下来的约定俗成的潜规则，这也是咨询公司多数都不愿对结果负责的原因。在当代的医药企业当中，企业文化是直接决定管理模式的重要因素，由于管理模式直接决定医药企业运营的效率。
在监督的前提下授权给专业性更强的人，因为自己脱离市场很多年，公司需要找一个专业性更强的人来做管理，尤其是营销管理部门，因营销是为企业唯一产生利润的部门，找专业的人来做专业的事永远都不会错。
威信授权至关重要，一些企业只把人事和规定内的财务权力下放了，领导还经常越级授权，这种放权最终会失败，越级授权往往会让下属和老板建立直接权力通道，而中间的管理者却在下属面前失去了威信，没有威信的管理者是不可能做出让大家感觉有威信的事情的。老板要遵循的原则就是可以越级沟通，但决不能越级授权和越级下达指令，涉及哪个部门时需要进行权力转移。
建立动态考核监督系统，针对各部门的考评不能流于形式，一定要进行动态化管理，可采360考评体系和业务体系的KPI考核，定期要求各级主管进行述职，建立内部层级晋升和降职的动态管理机制，让员工始终有激励目标。
在医药的营销史上，各种模式都有成功的典范，各个品类几乎都有一两个领头的产品，我们思考的问题是企业这盘大棋我们用什么方法去下，局内和局外如何谋划、如何设计，这成为能否使企业发展的必备力量。因此我们经常看到很多企业在遇到问题时盲目求医问诊，花费不菲的代价换来了一本本的策划手册和无法落地化的方案，老板听着方案中的理想和似乎合乎逻辑的推理过程感觉终于找到了一个正确的方向，但在落地应用的时候我们经常会看到无法实施的迷茫。我们不能武断地说咨询公司的方案都是无法落地的，因为企业的基因不同，咨询只能解决共性的问题和提供标准的方法，个性的东西很难通过一个方案彻底解决。尽管我们对不负责任的咨询感到很不齿，但对于企业自身的改变，老板对企业问题的认识，老板对企业问题维度的观察都会决定着执行的结果。我们可以举例说明，例如事必躬亲的老板，在组织设计上我们需要用更多执行型的中层干部，如果是相对放权的老板，中层设计就需要有管理型的干部，可以说，我们企业的内因设计会影响企业的外因，同时外因的改变也会不断冲击内因。局中有局、布局、转局、和局、控局、胜局之分，因此系统营销思维之局并不是固定模式的思维模式，它是根据企业具体的情况进行分析得出的结果，不同的结果需要用不同的局法。系统管理方法的系统思维的一个根本就是要打破管理过程中的“定式思维”。一个企业需要解决发展目标的认定问题，一个企业成长是把他当“儿子”养还是“闺女”养，当儿子养需要不断盘大各种资源，还需要有资本运营能力，当闺女养就需要把企业经营得规范，最后可以出让股份甚至是控股权。
管理更离不开布局。有时候企业开会，领导会经常地和高管讲：“大家一定要有大局观。”何为“大局观”呢？真正的大局观不是每个人都会有的，因为每个人的经历不同，不可能有一个统一的认识，正所谓“夏虫不能语冰，井蛙不敢论海”，因此我们在国内的优秀企业中都会发现一个类似的现象，就是企业家基本都是能人、强人，同时还要求企业家有高超的智慧和处理社会关系的能力，因此中国的企业家真的很不容易，一个成功的企业，往往企业家是经过魔鬼训练才能修炼成功的。企业对市场的辨识能力就是企业的生存能力，作为高管不会和企业家有同样的感觉，因为定位不同，所承担的使命也不同，因此往往国内的企业都是在一个强势的企业家带领下开拓出来的事业，有大局意识的人在企业中少之又少。因此，孤独是很多企业家的共同感触，因为一个优秀的企业家会看到别人看不到的世界，但往往别人不会相信，如何让其他人都相信企业未来的梦想，这便是一种独特的能力。
医药企业进入成熟期后最重要的是进行营销策略的调整，因为任何一个医药企业发展到一定阶段的时候，都会碰到瓶颈，如何突破此时的管理瓶颈，当然要根据企业的营销管理中的系统运作模式来作决定。
（江苏联合职业技术学院南通卫生分院）
品牌营销
医药行业的产品从零售药品的全媒体时代的品牌营销到今天的顾问式销售开始转变，处方药品的外流到零售市场会越来越多，主要是政策等原因造成的处方药销售“千军齐过独木桥”的情况。虽然我们看到很多企业都将处方药向零售市场转移，这仅仅是当下一些企業的无奈之举。并且一定有一部分企业在进军零售市场的同时会无功而返。
品质是品牌的支撑，医药行业有着品牌与市场优势，一些医药企业经过多年的经营已经有一定的品牌基础，例如：天士力、东阿阿胶、云南白药等企业进入健康板块可以按照品牌属性进行强弱背书的选择。医药行业研发是产品的保障，我们很乐观地看到，政府对医药研发会越来越鼓励和支持，尤其是传统中药的开发，未来的医药行业一定是属于两种企业的天下，一种是研发型的企业，一种是营销型的企业。
药品的创新研发是最艰难的过程，同时风险很大，因此很多药企并没有真正沉下来做研发，我们同样看到了现在以销售模式为核心的一些企业虽然知名度挺高，但产品的质量的确是个问题。新政的“药品一致性评价”的确让有实力的企业感觉非常受欢迎，化学制剂药品质量将会得到很大的提高。以前是同样从GMP生产车间生产出的产品，质量就是不一样，医药行业人员基本都知道。尤其是中成药，质量就更加千差万别，只能用“你懂的”来表达我们对中药企业的看法，中药材的规范和溯源管理是留给政府监管的一个挑战，加上我们对过去检测手段相对落后，除了对各种菌落的检测之外，对于有效成分的定性定量检测并不完善，也给很多企业留了钻空子的机会。随着科技的进步和发展，对中成药的含量测定也会日新月异，产品的质量保障也会大大的提高。在医药政策频出的时候就像一次“考试”，学习好的同学总是希望题出的难些，这样才能真正地分出伯仲。虽然品牌可以助推产品在市场的落地，但是并不是企业现有的品牌可以支撑一切产品品类，品类应该遵循“先占位后定位再品牌化”的过程。那么对于非品牌的处方药企业，品类的选择就更为重要。
企业文化
一些医药企业资金规模已经做到了几十个亿甚至是上百亿，但是使企业困惑的东西似乎越来越多了，束缚市场发展的因素也越来越多。常见的困惑例如：效率低下、责任推诿、管理混乱，这些问题为什么随着企业的发展不断地壮大却成了限制企业发展的枷锁？它挥之不去，弃之不能。不过历经的公司越多才逐渐地发现企业问题的一些共性，其实多数时候能解决问题的只有一个人，那就是——老板。
重视权利与责任的平衡，企业家艰苦创业大半辈子，创立了初具规模的企业，自己的威信在多年的积累中形成了在企业至高无上的权利，几乎是说一不二，所以员工多数都是看着老板脸色做事，那么老板做事的习惯和性格特点就会慢慢沉淀到企业的各个角落，这就慢慢形成了以老板做事风格为基础，以老板喜好来取舍的企业文化制度。但老板是一个自然人，他一定会有自己的优势，也会存在不足，因此在塑造企业文化的时候老板的优缺点也会慢慢渗透到企业文化当中，在优势得以发展的同时，这种不足会在企业发展过程中逐渐地扩大，有的甚至会发展成为企业的致命伤。
有些企业会引入咨询公司来解决问题，在咨询公司给企业提供了大量的管理文件和方案之后，有的企业在经过一段时间以后，往往又会慢慢回归于原状或重蹈覆辙，但在这个过程中的确有了一些新的制度加入，不过该有的问题似乎并没有得到彻底的解决，原因是别人能改变你的制度但是不能改变你固有的企业文化和多年沉淀下来的约定俗成的潜规则，这也是咨询公司多数都不愿对结果负责的原因。在当代的医药企业当中，企业文化是直接决定管理模式的重要因素，由于管理模式直接决定医药企业运营的效率。
放权管理
在监督的前提下授权给专业性更强的人，因为自己脱离市场很多年，公司需要找一个专业性更强的人来做管理，尤其是营销管理部门，因营销是为企业唯一产生利润的部门，找专业的人来做专业的事永远都不会错。
威信授权至关重要，一些企业只把人事和规定内的财务权力下放了，领导还经常越级授权，这种放权最终会失败，越级授权往往会让下属和老板建立直接权力通道，而中间的管理者却在下属面前失去了威信，没有威信的管理者是不可能做出让大家感觉有威信的事情的。老板要遵循的原则就是可以越级沟通，但决不能越级授权和越级下达指令，涉及哪个部门时需要进行权力转移。
建立动态考核监督系统，针对各部门的考评不能流于形式，一定要进行动态化管理，可采360考评体系和业务体系的KPI考核，定期要求各级主管进行述职，建立内部层级晋升和降职的动态管理机制，让员工始终有激励目标。
营销布局
在医药的营销史上，各种模式都有成功的典范，各个品类几乎都有一两个领头的产品，我们思考的问题是企业这盘大棋我们用什么方法去下，局内和局外如何谋划、如何设计，这成为能否使企业发展的必备力量。因此我们经常看到很多企业在遇到问题时盲目求医问诊，花费不菲的代价换来了一本本的策划手册和无法落地化的方案，老板听着方案中的理想和似乎合乎逻辑的推理过程感觉终于找到了一个正确的方向，但在落地应用的时候我们经常会看到无法实施的迷茫。我们不能武断地说咨询公司的方案都是无法落地的，因为企业的基因不同，咨询只能解决共性的问题和提供标准的方法，个性的东西很难通过一个方案彻底解决。尽管我们对不负责任的咨询感到很不齿，但对于企业自身的改变，老板对企业问题的认识，老板对企业问题维度的观察都会决定着执行的结果。我们可以举例说明，例如事必躬亲的老板，在组织设计上我们需要用更多执行型的中层干部，如果是相对放权的老板，中层设计就需要有管理型的干部，可以说，我们企业的内因设计会影响企业的外因，同时外因的改变也会不断冲击内因。局中有局、布局、转局、和局、控局、胜局之分，因此系统营销思维之局并不是固定模式的思维模式，它是根据企业具体的情况进行分析得出的结果，不同的结果需要用不同的局法。系统管理方法的系统思维的一个根本就是要打破管理过程中的“定式思维”。一个企业需要解决发展目标的认定问题，一个企业成长是把他当“儿子”养还是“闺女”养，当儿子养需要不断盘大各种资源，还需要有资本运营能力，当闺女养就需要把企业经营得规范，最后可以出让股份甚至是控股权。
管理更离不开布局。有时候企业开会，领导会经常地和高管讲：“大家一定要有大局观。”何为“大局观”呢？真正的大局观不是每个人都会有的，因为每个人的经历不同，不可能有一个统一的认识，正所谓“夏虫不能语冰，井蛙不敢论海”，因此我们在国内的优秀企业中都会发现一个类似的现象，就是企业家基本都是能人、强人，同时还要求企业家有高超的智慧和处理社会关系的能力，因此中国的企业家真的很不容易，一个成功的企业，往往企业家是经过魔鬼训练才能修炼成功的。企业对市场的辨识能力就是企业的生存能力，作为高管不会和企业家有同样的感觉，因为定位不同，所承担的使命也不同，因此往往国内的企业都是在一个强势的企业家带领下开拓出来的事业，有大局意识的人在企业中少之又少。因此，孤独是很多企业家的共同感触，因为一个优秀的企业家会看到别人看不到的世界，但往往别人不会相信，如何让其他人都相信企业未来的梦想，这便是一种独特的能力。
医药企业进入成熟期后最重要的是进行营销策略的调整，因为任何一个医药企业发展到一定阶段的时候，都会碰到瓶颈，如何突破此时的管理瓶颈，当然要根据企业的营销管理中的系统运作模式来作决定。
（江苏联合职业技术学院南通卫生分院）