论文部分内容阅读
摘要：本文对电力工程施工技术交底规定及技术交底后的注意事项做了简要阐述，并就电力工程施工管理流程问题提出了几点建议。
关键词：电力工程 施工技术交底 管理流程
1 电力工程施工技术交底规定
1.1 目的。规范施工技术交底，确保通过施工技术交底使施工人员了解工程规模、建设意义、工程特点，明确施工任务、施工工艺、操作方法、质量标准、安全文明施工要求、质量保证和节约措施等，確保施工质量符合规定要求，实现工程项目质量目标。
1.2 适用范围。适用于所有建筑安装工程（包括各专业工程的分部、分项工程及其施工工序等）的施工技术交底。
1.3 编制依据。《质量手册》BPCC-QA-B-1999；《过程控制程序》BPCC-03-4.9；《电力建设工程施工技术管理制度》1980年电力工业部电力建设总局。
1.4 职责。工程技术处负责本规定的归口管理；项目经理部/施工单位技术处（科、组）负责监督检查技术交底与技术交底的执行情况。（施工单位指独立承担工程项目的公司直属二级机构）；各级生产负责人主持施工技术交底；各级技术负责人负责组织技术交底，必要时可请上级技术人参加或进行技术交底；各级技术负责人负责监督、检查下级技术交底，并监督、检查施工人员的执行情况；施工人员按技术交底进行施工。
1.5 管理规定。施工技术交底是施工工序的重要环节，是过程控制的重要手段论文联盟WWW.LWLM.COM整理，必须坚决执行，除施工人员应知应会的工序外，未经技术交底不得施工；施工开始前，各级技术负责人（项目经理部施工单位总工、工地主任工程师、班组技术人员）进行技术交底。进行各级技术交底时，都应组织参加交底的全部人员认真讨论，弄清交底内容，必要时，对交底内容进行补充修改，涉及已批准的方案的变动，应及时报方案的原审核部门和批准人审核批准。
2 技术交底后的工作及注意事项
技术交底后，交底人填写《施工技术交底记录》，参加交底的全部人员在QR-03-4.9-03《施工技术交底记录》上签名；施工人员必须按交底要求进行施工，不得擅自变更施工方法，如确实需要更改时，必须更改交底记录内容，并经交底人的签字认可；技术交底人、技术员以及技术处（科、组）负责技术交底执行情况的监督检查，发现施工人员不按技术交底要求施工时，应立即劝阻，劝阻无效时有权停止其施工，同时报上级处理；发生质量、设备或人身安全事故时，事故原因属于交底错误由交底人负责；属于违反交底要求，事故由施工负责人或施工人员负责；属违章操作由施工人员负责；项目经理部/施工单位级技术交底。在工程开工前，项目经理部/施工单位总工依据设计文件、设备说明书、质量计划及施工技术措施等资料制定技术交底提纲，进行技术交底。本专业主要工程施工开始前，由工地主任主持、工地专责工程师按已批准的《专业施工组织设计》和项目经理部/施工单位总工交底内容拟定交底提纲，进行交底。3 电力工程施工管理流程中存在的问题
临时筹建项目部的整体素质不够高，管理人员及大多数工程技术人员，投资效益观念淡薄、缺乏施工合同意识，缺少控制造价方面的基础知识，造成设备订货时价格假象控制在概算内，许多随主机供应的附属设备没有在合同中加以明确，最后则要重新订货采购，结果往往大大突破控制价。
4 针对电力工程施工管理流程问题的几点建议
4.1 提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质，是提高工程施工管理水平的基础。要广泛利用国内外工程建设实践锻炼的机会，采取请进来和走出去培训相结合的方式，以利于各类人才脱颖而出。
4.2 健全和完善以责任制为核心的各项规章制度和工作程序。加强标准化建设，建立健全以技术标准为主体的标准化体系，建立完善管理标准和工作标准，强化管理意识，规范管理行为，积极实现与国际接轨。狠抓“工艺质量革命”，以质量求生存，以精品闯市场。树立全员精品意识，以工程施工规范和质量验评标准为基础，以实现机组达标投产为基本要求，在施工质量、工艺水平、文明施工、机组投产水平方面达到全优。
4.3 推进企业科技进步，使用现代化管理软件提高管理效率。专业现代化的工论文联盟WWW.LWLM.COM整理程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。
4.4 建立正规高效的电力工程管理流程。电力工程招标流程结束后，由市场管理中心将招标结果或是非招标工程的落实情况通知供用电技术工程公司业务部，并把图纸转给公司业务部。由公司业务部将接到的通知存档。由公司业务部和工程管理部与用户、施工单位、材料供应商和设备供应商召开施工前准备会，对施工单位的工程预算由预算中心审查。由公司业务部向用户收取60%的工程预付款，并与施工单位签订“工程施工委托协议”。由公司工程管理部向施工单位、材料供应商和设备供应商拨付工程预付款。由供用电技术工程公司工程管理部工程管理人员和用户对施工单位的施工进行工程质量检查等工程管理。材料供应商和设备供应商所提供的材料和设备要经过供用电技术工程公司工程管理部和用户进行检验，合格后方可用于施工。
关键词：电力工程 施工技术交底 管理流程
1 电力工程施工技术交底规定
1.1 目的。规范施工技术交底，确保通过施工技术交底使施工人员了解工程规模、建设意义、工程特点，明确施工任务、施工工艺、操作方法、质量标准、安全文明施工要求、质量保证和节约措施等，確保施工质量符合规定要求，实现工程项目质量目标。
1.2 适用范围。适用于所有建筑安装工程（包括各专业工程的分部、分项工程及其施工工序等）的施工技术交底。
1.3 编制依据。《质量手册》BPCC-QA-B-1999；《过程控制程序》BPCC-03-4.9；《电力建设工程施工技术管理制度》1980年电力工业部电力建设总局。
1.4 职责。工程技术处负责本规定的归口管理；项目经理部/施工单位技术处（科、组）负责监督检查技术交底与技术交底的执行情况。（施工单位指独立承担工程项目的公司直属二级机构）；各级生产负责人主持施工技术交底；各级技术负责人负责组织技术交底，必要时可请上级技术人参加或进行技术交底；各级技术负责人负责监督、检查下级技术交底，并监督、检查施工人员的执行情况；施工人员按技术交底进行施工。
1.5 管理规定。施工技术交底是施工工序的重要环节，是过程控制的重要手段论文联盟WWW.LWLM.COM整理，必须坚决执行，除施工人员应知应会的工序外，未经技术交底不得施工；施工开始前，各级技术负责人（项目经理部施工单位总工、工地主任工程师、班组技术人员）进行技术交底。进行各级技术交底时，都应组织参加交底的全部人员认真讨论，弄清交底内容，必要时，对交底内容进行补充修改，涉及已批准的方案的变动，应及时报方案的原审核部门和批准人审核批准。
2 技术交底后的工作及注意事项
技术交底后，交底人填写《施工技术交底记录》，参加交底的全部人员在QR-03-4.9-03《施工技术交底记录》上签名；施工人员必须按交底要求进行施工，不得擅自变更施工方法，如确实需要更改时，必须更改交底记录内容，并经交底人的签字认可；技术交底人、技术员以及技术处（科、组）负责技术交底执行情况的监督检查，发现施工人员不按技术交底要求施工时，应立即劝阻，劝阻无效时有权停止其施工，同时报上级处理；发生质量、设备或人身安全事故时，事故原因属于交底错误由交底人负责；属于违反交底要求，事故由施工负责人或施工人员负责；属违章操作由施工人员负责；项目经理部/施工单位级技术交底。在工程开工前，项目经理部/施工单位总工依据设计文件、设备说明书、质量计划及施工技术措施等资料制定技术交底提纲，进行技术交底。本专业主要工程施工开始前，由工地主任主持、工地专责工程师按已批准的《专业施工组织设计》和项目经理部/施工单位总工交底内容拟定交底提纲，进行交底。3 电力工程施工管理流程中存在的问题
临时筹建项目部的整体素质不够高，管理人员及大多数工程技术人员，投资效益观念淡薄、缺乏施工合同意识，缺少控制造价方面的基础知识，造成设备订货时价格假象控制在概算内，许多随主机供应的附属设备没有在合同中加以明确，最后则要重新订货采购，结果往往大大突破控制价。
4 针对电力工程施工管理流程问题的几点建议
4.1 提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质，是提高工程施工管理水平的基础。要广泛利用国内外工程建设实践锻炼的机会，采取请进来和走出去培训相结合的方式，以利于各类人才脱颖而出。
4.2 健全和完善以责任制为核心的各项规章制度和工作程序。加强标准化建设，建立健全以技术标准为主体的标准化体系，建立完善管理标准和工作标准，强化管理意识，规范管理行为，积极实现与国际接轨。狠抓“工艺质量革命”，以质量求生存，以精品闯市场。树立全员精品意识，以工程施工规范和质量验评标准为基础，以实现机组达标投产为基本要求，在施工质量、工艺水平、文明施工、机组投产水平方面达到全优。
4.3 推进企业科技进步，使用现代化管理软件提高管理效率。专业现代化的工论文联盟WWW.LWLM.COM整理程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，也可以进行费用控制和资源管理。特别是软件可以将进度、资源、资源限量和资源平衡很好地结合起来，使得进度计划可以不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的说不清楚或者说得不太清楚的定性计划，而是基于要完成的工程量/工作量并结合施工承包商的人材机资源而制定出来的定量的切实可行的科学合理的进度计划。
4.4 建立正规高效的电力工程管理流程。电力工程招标流程结束后，由市场管理中心将招标结果或是非招标工程的落实情况通知供用电技术工程公司业务部，并把图纸转给公司业务部。由公司业务部将接到的通知存档。由公司业务部和工程管理部与用户、施工单位、材料供应商和设备供应商召开施工前准备会，对施工单位的工程预算由预算中心审查。由公司业务部向用户收取60%的工程预付款，并与施工单位签订“工程施工委托协议”。由公司工程管理部向施工单位、材料供应商和设备供应商拨付工程预付款。由供用电技术工程公司工程管理部工程管理人员和用户对施工单位的施工进行工程质量检查等工程管理。材料供应商和设备供应商所提供的材料和设备要经过供用电技术工程公司工程管理部和用户进行检验，合格后方可用于施工。