论文部分内容阅读
做老百姓用得起的产品
每天清晨，英利集团董事长苗连生只要没有出差就会和公司十几位中层以上的经理站在各厂区门口列队迎接员工上班，与员工互问一声“早上好”，风雨无阻。
苗连生出身行伍，接近他的人对他的印象是:军人作风，永不服输；讲政治，爱学习，执行力强；机动性强，不按常规出牌，让竞争对手摸不透。
英利半军事化的管理和独特的企业文化让其管理水平和成本控制能力被视为行业标杆，是全世界光伏行业非硅成本和单瓦耗硅最低的企业，被业界称为“成本杀手”。
“在光伏大船上，嘈杂无序的状态将随着一批人的落水而改变，同时，由于船票昂贵，旅途艰辛，船下的人也不会贸然购票上船。”这是苗连生对当前光伏产业形势的判断。产品差异化、营销差异化、轻资产扩张和提高规模化经济效益，这是英利应对光伏寒冬的“绝招”，也是新产业形势下的利润增长点。
想挣光伏“快钱”者将出局
《经理人》：在整个光伏行业进入冬天时，您却说“早就等着这一天”了，为什么这么讲？英利会借此进行并购扩张吗？
苗连生：光伏行业在众多机会推动下发展很快，产能出现了阶段性过剩，问题症结在企业而不是行业，企业应从自身队伍建设和抗风险能力方面进行反思，行业的低谷更能考验企业的抗风险能力。
光伏行业是一个持续性很强，普及性越来越大的很有前景的“长线”行业，不能将其视为挣“快钱”的行业，过度追求过高的利润。要做老百姓用得起的产品，成本低和质量高的企业才能在激烈的市场竞争中生存下来。
英利将保持稳健的发展战略，不会采取对外并购，英利更相信自己的队伍，不会盲目扩张。今后不排除会采取标准输出、管理输出的方式进行合作。
《经理人》：中国光伏行业面临哪些制约的因素？美国的“双反”调查对中国光伏产业有何影响？
苗连生：中国光伏行业目前面临的最大挑战来自国外的贸易壁垒。最近美国提出了“双反”，这对整个行业的影响非常大。中国的光伏产业成本低、发展快，关键技术指标甚至领先欧美，每个国家都想大力发展自己的产业，美国也不想放弃，又竞争不过中国的产品，只能设置政治贸易壁垒。一旦美国“双反”得逞，欧洲和其他国家都会效仿，这对中国光伏行业影响巨大，所以我们要联手积极应对，英利也是中国应诉美国“双反”联盟的发起者。
当前重点是成本和工艺再造
《经理人》：光伏行业进入低谷期，这对中国光伏行业发展有什么影响？预计什么时候能迎来光伏行业的春天？
苗连生：行业的低谷是对光伏企业的历练，激活了企业从管理创新、技术创新以及营销手段创新的活力，也迫使很多企业冷静下来思考自己的发展战略，而不仅仅是盲目扩张。2012年还不算是深度整合期，可能会有个别企业扛不住而退出，真正的行业整合可能要到2013年以后，这个过程可能要持续几年时间。
《经理人》：2011年是太阳能光伏进入低谷的一年，英利在第二季度出现亏损的原因是什么？
苗连生：2011年主要受价格下降的影响，英利前两个季度盈利情况在业内是最好的，第三季度出现了2000多万美元的亏损，实际是“计提亏损”。打个比方，1号进来的硅料价格是100美元，30号用的时候落到了50美元，就会出现账面“浮亏”，不是经营问题。2011年英利的组件销量和销售收入创历史新高，虽然毛利润率下降了将近一半，从二十几个点降到了十几个点，但在业内也保持了领先水平。
《经理人》：当整个行业都在忙于应付行业危机时，英利现在正在做什么？战略重点是什么？
苗连生：英利在经过几年的高速发展之后，产业规模、员工人数呈几何式递增，需要进行技能和管理的提升，正好可以利用目前这段时期，通过成本再造和工艺再造等手段来夯实基础，提高员工素质，优化生产工艺和流程，进一步推动光伏发电成本的下降，迎接严冬之后的春天。
在企业的发展层次上，三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做标准，抓住这个“冬歇期”，完成从规模扩张到提升品牌的企业转型。
《经理人》：为何英利能把握行业脉搏，提前布局和采取应对策略？
苗连生：从过往的经验看，我们对市场的把握比较准。英利主动出击，发动价格攻势，也综合各种因素做出的决策，不是孤立的事件。
加工制造企业的毛利率大概8%～15%之间，光伏行业的暴利是不正常的。企业有部分盈利空间，也让老百姓能用得起，才能让这个产业持久发展。我们也绝对不会因降低成本而降低产品标准和质量。
《经理人》：本次光伏行业危机中很多企业面临困境都是因为过分看重眼前利益，您是如何处理长远利益和眼前利益之间的关系？
苗连生：业内不少人曾对英利低价中标“金太阳工程”有很多非议。其实，太阳能光伏行业可持续性强，替代产品不可能太多，重要的是把这块蛋糕做大。就像开饭店一样，只有几十个人吃，也许日子也不错，但经过改造，形成标准和流程，可以有成千上万个人来吃，形势就完全不一样了。这需要一个过程，不要把眼前利益看得过大，做企业不能急功近利，当下挣得钱多，不代表长远发展。做企业要静下心来慢慢干，不能太浮躁，尤其是干实业，不是一天两天能完成的，这是一个漫长的过程。
带好团队才能“打胜仗”
《经理人》：很多企业的管理团队在企业发展的不同阶段都会出现管理层的流失，为何英利却能保持相对的稳定？
苗连生：队伍建设是我们能成功应对行业低谷的最重要因素。近些年光伏企业发展都很快，都是10年前开始从两三百人发展到两三万人，产能无限扩张，什么样的管理模式适合自己的企业？怎么带越来越庞大的队伍？企业适合哪种管理结构？战略、质量、车间管理、资本、流程等都要靠人去干。再好的项目，如果步调不一致，各个环节相互制约，对形势判断不准确，都会出现问题。
《经理人》：您现在就已开始实施“接班计划”，接班人有什么标准？有哪些经验可以跟其他企业家分享？
苗连生：接班人计划已经进行两年了，进展非常顺利，候选的五名高管都具备了接班的基本条件。最大的问题是能不能带兵、做好战略判断，风险能否掌控得更好。
干部队伍考核不但要注重制度，更要注重情感的联络，大家走到一起是缘分，把最初的亲情、激情延续。从最初创业的班子到新培养的一些年轻的副总，大家形成了一个互帮互助的氛围，谁有事或有什么问题，都有人顶上去互相弥补、互相帮扶。
每天清晨，英利集团董事长苗连生只要没有出差就会和公司十几位中层以上的经理站在各厂区门口列队迎接员工上班，与员工互问一声“早上好”，风雨无阻。
苗连生出身行伍，接近他的人对他的印象是:军人作风，永不服输；讲政治，爱学习，执行力强；机动性强，不按常规出牌，让竞争对手摸不透。
英利半军事化的管理和独特的企业文化让其管理水平和成本控制能力被视为行业标杆，是全世界光伏行业非硅成本和单瓦耗硅最低的企业，被业界称为“成本杀手”。
“在光伏大船上，嘈杂无序的状态将随着一批人的落水而改变，同时，由于船票昂贵，旅途艰辛，船下的人也不会贸然购票上船。”这是苗连生对当前光伏产业形势的判断。产品差异化、营销差异化、轻资产扩张和提高规模化经济效益，这是英利应对光伏寒冬的“绝招”，也是新产业形势下的利润增长点。
想挣光伏“快钱”者将出局
《经理人》：在整个光伏行业进入冬天时，您却说“早就等着这一天”了，为什么这么讲？英利会借此进行并购扩张吗？
苗连生：光伏行业在众多机会推动下发展很快，产能出现了阶段性过剩，问题症结在企业而不是行业，企业应从自身队伍建设和抗风险能力方面进行反思，行业的低谷更能考验企业的抗风险能力。
光伏行业是一个持续性很强，普及性越来越大的很有前景的“长线”行业，不能将其视为挣“快钱”的行业，过度追求过高的利润。要做老百姓用得起的产品，成本低和质量高的企业才能在激烈的市场竞争中生存下来。
英利将保持稳健的发展战略，不会采取对外并购，英利更相信自己的队伍，不会盲目扩张。今后不排除会采取标准输出、管理输出的方式进行合作。
《经理人》：中国光伏行业面临哪些制约的因素？美国的“双反”调查对中国光伏产业有何影响？
苗连生：中国光伏行业目前面临的最大挑战来自国外的贸易壁垒。最近美国提出了“双反”，这对整个行业的影响非常大。中国的光伏产业成本低、发展快，关键技术指标甚至领先欧美，每个国家都想大力发展自己的产业，美国也不想放弃，又竞争不过中国的产品，只能设置政治贸易壁垒。一旦美国“双反”得逞，欧洲和其他国家都会效仿，这对中国光伏行业影响巨大，所以我们要联手积极应对，英利也是中国应诉美国“双反”联盟的发起者。
当前重点是成本和工艺再造
《经理人》：光伏行业进入低谷期，这对中国光伏行业发展有什么影响？预计什么时候能迎来光伏行业的春天？
苗连生：行业的低谷是对光伏企业的历练，激活了企业从管理创新、技术创新以及营销手段创新的活力，也迫使很多企业冷静下来思考自己的发展战略，而不仅仅是盲目扩张。2012年还不算是深度整合期，可能会有个别企业扛不住而退出，真正的行业整合可能要到2013年以后，这个过程可能要持续几年时间。
《经理人》：2011年是太阳能光伏进入低谷的一年，英利在第二季度出现亏损的原因是什么？
苗连生：2011年主要受价格下降的影响，英利前两个季度盈利情况在业内是最好的，第三季度出现了2000多万美元的亏损，实际是“计提亏损”。打个比方，1号进来的硅料价格是100美元，30号用的时候落到了50美元，就会出现账面“浮亏”，不是经营问题。2011年英利的组件销量和销售收入创历史新高，虽然毛利润率下降了将近一半，从二十几个点降到了十几个点，但在业内也保持了领先水平。
《经理人》：当整个行业都在忙于应付行业危机时，英利现在正在做什么？战略重点是什么？
苗连生：英利在经过几年的高速发展之后，产业规模、员工人数呈几何式递增，需要进行技能和管理的提升，正好可以利用目前这段时期，通过成本再造和工艺再造等手段来夯实基础，提高员工素质，优化生产工艺和流程，进一步推动光伏发电成本的下降，迎接严冬之后的春天。
在企业的发展层次上，三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做标准，抓住这个“冬歇期”，完成从规模扩张到提升品牌的企业转型。
《经理人》：为何英利能把握行业脉搏，提前布局和采取应对策略？
苗连生：从过往的经验看，我们对市场的把握比较准。英利主动出击，发动价格攻势，也综合各种因素做出的决策，不是孤立的事件。
加工制造企业的毛利率大概8%～15%之间，光伏行业的暴利是不正常的。企业有部分盈利空间，也让老百姓能用得起，才能让这个产业持久发展。我们也绝对不会因降低成本而降低产品标准和质量。
《经理人》：本次光伏行业危机中很多企业面临困境都是因为过分看重眼前利益，您是如何处理长远利益和眼前利益之间的关系？
苗连生：业内不少人曾对英利低价中标“金太阳工程”有很多非议。其实，太阳能光伏行业可持续性强，替代产品不可能太多，重要的是把这块蛋糕做大。就像开饭店一样，只有几十个人吃，也许日子也不错，但经过改造，形成标准和流程，可以有成千上万个人来吃，形势就完全不一样了。这需要一个过程，不要把眼前利益看得过大，做企业不能急功近利，当下挣得钱多，不代表长远发展。做企业要静下心来慢慢干，不能太浮躁，尤其是干实业，不是一天两天能完成的，这是一个漫长的过程。
带好团队才能“打胜仗”
《经理人》：很多企业的管理团队在企业发展的不同阶段都会出现管理层的流失，为何英利却能保持相对的稳定？
苗连生：队伍建设是我们能成功应对行业低谷的最重要因素。近些年光伏企业发展都很快，都是10年前开始从两三百人发展到两三万人，产能无限扩张，什么样的管理模式适合自己的企业？怎么带越来越庞大的队伍？企业适合哪种管理结构？战略、质量、车间管理、资本、流程等都要靠人去干。再好的项目，如果步调不一致，各个环节相互制约，对形势判断不准确，都会出现问题。
《经理人》：您现在就已开始实施“接班计划”，接班人有什么标准？有哪些经验可以跟其他企业家分享？
苗连生：接班人计划已经进行两年了，进展非常顺利，候选的五名高管都具备了接班的基本条件。最大的问题是能不能带兵、做好战略判断，风险能否掌控得更好。
干部队伍考核不但要注重制度，更要注重情感的联络，大家走到一起是缘分，把最初的亲情、激情延续。从最初创业的班子到新培养的一些年轻的副总，大家形成了一个互帮互助的氛围，谁有事或有什么问题，都有人顶上去互相弥补、互相帮扶。