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在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。企业的发展必须打破常规，实现管理创新。固守传统的管理理念将
会严重束缚企业的发展，企业改革的实质应该是增强价值链管理。
一、价值链管理的内容和分析框架
价值链管理将企业的业务过程描绘成一个价值链，就是说怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成价值链。这就是价值链管理系统实际所要解决的主要问题。简单地说价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。
实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。企业实施价值链管理目标在于，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。
价值链管理以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，基于企业内部，面向客户和企业价值链。对企业的工作流、组织结构和管理制度、核心竞争力等几个主要的企业管理要素进行分析研究，提出改进方向等。具体来看，以核心能力为基础的核心竞争力体现了企业的市场竞争力，是企业管理的核心要素，居于价值链管理的中心地位；组织结构和管理制度属于企业的结构性管理要素，是价值链管理的基础和支持体系；工作流（包括业务流程和信息流）属于企业的功能性管理要素，是价值链管理的运作过程、手段和方式。
二、中国企业价值链管理误区
１． 以产品价格作为基本的竞争手段。很多公司仍然以产品的价格作为基本的竞争手段。从彩电价格大战，到微波炉价格战，没有一天休止过。现在，中国市场上又在上演轿车价格战。世界领先公司已经意识到，任何产品价格的优势如果没有以价值链管理为核心，其优势将会转瞬即失。
２． 部门主义相当严重。多年来，很多国有企业已经形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面地追求部门的利益，孤立地评价部门业绩，造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形，以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源，更无法形成具有競争力的价值链。企业进行价值链管理的重要任务之一就是根除部门主义，做好部门协调和配合的工作。
３． 信息管理落后。我国大多数企业在收集、整理和传递信息数据时依然采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有或者很少使用计算机，更没有充分利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、ＥＤＩ等信息技术手段，致使信息不全、不准确，信息传递不及时，信息管理不集中。企业的价值链管理必须围绕核心能力进行设计，必须对战略经营单位的系统运作进行设计，使业务流程和组织结构共享其核心能力。对于一个企业来说，在市场上取得成功的关键就在于：你的核心能力与目标消费者的需求高度匹配。不断创新，不断满足用户的需求。
三、业务流程是价值链管理的关键
１． 建立以顾客为中心的业务流程。降低顾客成本，实现企业价值。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出，包括金钱、时间、精力等各个方面。企业要培养自己的忠诚顾客，首先要对顾客的关键需求进行评价，然后开始改变公司的作业流程，设法消除交易过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续烦琐和文件过多等等问题的出现。
彻底了解顾客。清晰地识别顾客非常重要，因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动，通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求，为满足顾客需求提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象，致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。
不同的企业有不同的价值链，一个企业的价值链是由一组业务流程构成的，不管何种业务流程都是以客户为中心的。系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。
２． 系统设计业务流程。在企业的价值链中，有些业务流程是特别重要的，决定着使企业具有独特性或竞争力的因素，可以称之为“主要业务流程”。如市场营销、生产业务、售后服务等。其他业务流程是对经营提供基本支持所需要的，它们使经营运作起来，称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。业务流可能被视为战略能力，管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越，从而在该领域能击败竞争对手。
虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤，但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。在可行的条件下，这些步骤应同时进行，不必要的工作应当取消，以提高速度。还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组，这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。
四、企业组织是价值链管理的支持系统
很多企业组织及其结构是孤立的，大多数连续的业务流程是笨拙、缓慢、昂贵的，甚至是有害的。组织变革需要以顾客需要为中心的、优化了的业务流程来取代。对任何企业组织的转变，或是减肥，或是组织扁平化，都没有现成的先例可以照搬照抄。有时温和的、渐进的组织转变是正确的方法；有时则需要比较激进的方式：彻底地精简现有组织机构，或按业务流程将众多部门由原来松散联系变为紧密地结合在一起。
使组织有弹性的几种方法：①知识型管理层：领导班子成员大都是熟悉多种工作的管理者，而不是只熟悉一个方面的专家；成员中有思维非常活跃的人，易于接受外界的各种信息。②组织弹性化：组织职能具有一定的伸缩度，有个大致的范围，不规定得很死；岗位职责也有一定的模糊度，并不绝对化；给下级人员留有更多的自主权和活动余地。③机构机动化：机构能撤能设，管理人员能上能下，人员能进能出，收入能多能少。因为市场在变，产品在变，所能组织机构也得变。④人才专有性：关键技术和技能的人才是企业的核心资源，有什么样的人才，就有什么样的企业。组织内领导和关键人才的个性特长，也会成为企业的特点。注重技术产品、有突出才干的人，往往成为左右企业发展的重要因素。围绕能人设计企业，这便是增强企业组织弹性的一个带有方向性的问题。⑤设计机动性组织：不少企业设有项目小组、专案工作组，还组织了从事发明创造的攻关小组。企业组织发展的趋向是，建立灵活、分散、自主的创新组织形式与建立完善的支持系统相结合。例如，当公司成员提出开发新产品的设想后，公司便从技术、销售、生产等部门抽人组成试制小组，负责产品设计，并对其生产、销售做出规划，还给予资金上的支持。
鼓励“犯错误”：大多数国有企业的领导害怕自己犯错误，也不允许下属出任何差错。而很多提倡创新的公司鼓励自己的员工去尝试、去试错，过程是可以有差错的，只要结果是合理的就行了。
五、信息化管理是价值链管理的先进管理工具
１．信息化管理的价值在于改变流程、提高效率。网络技术之所以发展得非常快，主要是由于其能为企业创造一种价值，这个价值在于提高效率、降低成本、改变运作方式。企业管理的三大对象是人、财、物，一般来说人事信息较为规范，变化少，静态数据多，动态数据少，好办。同时意义也不及管财管物的效益明显。对于零售商业企业，信息化的主体是商业自动化系统；对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业，信息化的目标应该是建立一个进销存管理系统。
２． 让企业决策层先接受信息化的管理思想。建立大型企业管理信息系统的关键因素之一是，企业决策层是否真正明白和接受大型企业管理软件提供的管理思想。一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎么完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。
３． 让员工接受信息化的管理方式。在生产过程中，复杂的数据处理要靠计算机，生产的流水线可以靠计算机控制，但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成，人可以根据数据作判断。如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体，指望软件系统发挥效率就很难了。员工在掌握操作技能的同时，要掌握软件中包含的先进管理思想，真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。员工不仅能适应软件提供的规范管理模式，在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
总之，企业进行价值链管理要把握这几个重要步骤：对于一些在市场领先的企业来说，一定不要沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌，以免成为今后创新发展的障碍；企业成立一个全力推动价值链管理的领导小组也很必要，价值链管理的领导者要向大家说明变革后公司会走向更加成功的远景，并要和大家分享价值链管理将带来的好处，然后共同制定价值链管理的战略并且全力实现变革。
（作者单位：山东英才学院）
会严重束缚企业的发展，企业改革的实质应该是增强价值链管理。
一、价值链管理的内容和分析框架
价值链管理将企业的业务过程描绘成一个价值链，就是说怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方方面面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成价值链。这就是价值链管理系统实际所要解决的主要问题。简单地说价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。
实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它旨在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织设计、业务流程和信息化管理等方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。企业实施价值链管理目标在于，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等，由职能型向流程型转化，由此降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。
价值链管理以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，基于企业内部，面向客户和企业价值链。对企业的工作流、组织结构和管理制度、核心竞争力等几个主要的企业管理要素进行分析研究，提出改进方向等。具体来看，以核心能力为基础的核心竞争力体现了企业的市场竞争力，是企业管理的核心要素，居于价值链管理的中心地位；组织结构和管理制度属于企业的结构性管理要素，是价值链管理的基础和支持体系；工作流（包括业务流程和信息流）属于企业的功能性管理要素，是价值链管理的运作过程、手段和方式。
二、中国企业价值链管理误区
１． 以产品价格作为基本的竞争手段。很多公司仍然以产品的价格作为基本的竞争手段。从彩电价格大战，到微波炉价格战，没有一天休止过。现在，中国市场上又在上演轿车价格战。世界领先公司已经意识到，任何产品价格的优势如果没有以价值链管理为核心，其优势将会转瞬即失。
２． 部门主义相当严重。多年来，很多国有企业已经形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制，造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题，而是片面地追求部门的利益，孤立地评价部门业绩，造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形，以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源，更无法形成具有競争力的价值链。企业进行价值链管理的重要任务之一就是根除部门主义，做好部门协调和配合的工作。
３． 信息管理落后。我国大多数企业在收集、整理和传递信息数据时依然采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有或者很少使用计算机，更没有充分利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ、ＥＤＩ等信息技术手段，致使信息不全、不准确，信息传递不及时，信息管理不集中。企业的价值链管理必须围绕核心能力进行设计，必须对战略经营单位的系统运作进行设计，使业务流程和组织结构共享其核心能力。对于一个企业来说，在市场上取得成功的关键就在于：你的核心能力与目标消费者的需求高度匹配。不断创新，不断满足用户的需求。
三、业务流程是价值链管理的关键
１． 建立以顾客为中心的业务流程。降低顾客成本，实现企业价值。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出，包括金钱、时间、精力等各个方面。企业要培养自己的忠诚顾客，首先要对顾客的关键需求进行评价，然后开始改变公司的作业流程，设法消除交易过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续烦琐和文件过多等等问题的出现。
彻底了解顾客。清晰地识别顾客非常重要，因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动，通过使业务流经理或业务流小组关注所有顾客需求，为满足顾客需求提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象，致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。
不同的企业有不同的价值链，一个企业的价值链是由一组业务流程构成的，不管何种业务流程都是以客户为中心的。系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。
２． 系统设计业务流程。在企业的价值链中，有些业务流程是特别重要的，决定着使企业具有独特性或竞争力的因素，可以称之为“主要业务流程”。如市场营销、生产业务、售后服务等。其他业务流程是对经营提供基本支持所需要的，它们使经营运作起来，称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。业务流可能被视为战略能力，管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越，从而在该领域能击败竞争对手。
虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤，但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。在可行的条件下，这些步骤应同时进行，不必要的工作应当取消，以提高速度。还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组，这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。
四、企业组织是价值链管理的支持系统
很多企业组织及其结构是孤立的，大多数连续的业务流程是笨拙、缓慢、昂贵的，甚至是有害的。组织变革需要以顾客需要为中心的、优化了的业务流程来取代。对任何企业组织的转变，或是减肥，或是组织扁平化，都没有现成的先例可以照搬照抄。有时温和的、渐进的组织转变是正确的方法；有时则需要比较激进的方式：彻底地精简现有组织机构，或按业务流程将众多部门由原来松散联系变为紧密地结合在一起。
使组织有弹性的几种方法：①知识型管理层：领导班子成员大都是熟悉多种工作的管理者，而不是只熟悉一个方面的专家；成员中有思维非常活跃的人，易于接受外界的各种信息。②组织弹性化：组织职能具有一定的伸缩度，有个大致的范围，不规定得很死；岗位职责也有一定的模糊度，并不绝对化；给下级人员留有更多的自主权和活动余地。③机构机动化：机构能撤能设，管理人员能上能下，人员能进能出，收入能多能少。因为市场在变，产品在变，所能组织机构也得变。④人才专有性：关键技术和技能的人才是企业的核心资源，有什么样的人才，就有什么样的企业。组织内领导和关键人才的个性特长，也会成为企业的特点。注重技术产品、有突出才干的人，往往成为左右企业发展的重要因素。围绕能人设计企业，这便是增强企业组织弹性的一个带有方向性的问题。⑤设计机动性组织：不少企业设有项目小组、专案工作组，还组织了从事发明创造的攻关小组。企业组织发展的趋向是，建立灵活、分散、自主的创新组织形式与建立完善的支持系统相结合。例如，当公司成员提出开发新产品的设想后，公司便从技术、销售、生产等部门抽人组成试制小组，负责产品设计，并对其生产、销售做出规划，还给予资金上的支持。
鼓励“犯错误”：大多数国有企业的领导害怕自己犯错误，也不允许下属出任何差错。而很多提倡创新的公司鼓励自己的员工去尝试、去试错，过程是可以有差错的，只要结果是合理的就行了。
五、信息化管理是价值链管理的先进管理工具
１．信息化管理的价值在于改变流程、提高效率。网络技术之所以发展得非常快，主要是由于其能为企业创造一种价值，这个价值在于提高效率、降低成本、改变运作方式。企业管理的三大对象是人、财、物，一般来说人事信息较为规范，变化少，静态数据多，动态数据少，好办。同时意义也不及管财管物的效益明显。对于零售商业企业，信息化的主体是商业自动化系统；对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业，信息化的目标应该是建立一个进销存管理系统。
２． 让企业决策层先接受信息化的管理思想。建立大型企业管理信息系统的关键因素之一是，企业决策层是否真正明白和接受大型企业管理软件提供的管理思想。一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎么完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。
３． 让员工接受信息化的管理方式。在生产过程中，复杂的数据处理要靠计算机，生产的流水线可以靠计算机控制，但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成，人可以根据数据作判断。如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体，指望软件系统发挥效率就很难了。员工在掌握操作技能的同时，要掌握软件中包含的先进管理思想，真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。员工不仅能适应软件提供的规范管理模式，在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
总之，企业进行价值链管理要把握这几个重要步骤：对于一些在市场领先的企业来说，一定不要沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌，以免成为今后创新发展的障碍；企业成立一个全力推动价值链管理的领导小组也很必要，价值链管理的领导者要向大家说明变革后公司会走向更加成功的远景，并要和大家分享价值链管理将带来的好处，然后共同制定价值链管理的战略并且全力实现变革。
（作者单位：山东英才学院）