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毛主席说，领导的任务不外乎决策和用人。学校要贯彻工作思路，就必须发挥中层干部的作用。中层干部在学校管理工作中承上启下，是校长工作上的助手，因此对中层干部的管理十分重要。在中层干部管理方面，本人认为要从“选、察、训、用、评”五个要点来抓。
一、选才是基础
校长要遵循任人唯贤的原则，真正把德才兼备的人推选到干部岗位上。在确定人选的过程中，校长要以本校的办学目标、办学思想为指导，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，坚持群众路线，尊重民意，做到专家意见、教师意见相结合，坚持程序规范、民主监督，实行中层干部“竞聘上岗”，真正把德才兼备的老师选拔到干部队伍中来。
二、把好考察关
干部要重用，必须先行考察，要通过压担子、出“难题”等办法，考察其品质能力。第一考察其组织协调的能力。一个领导干部没有一定的组织协调能力，在承担和完成重任的关键时刻，就不可能很好地整合各方面的资源，形成齐心协力完成重任的良好局面。第二考察其处理复杂问题的能力。实践证明，越是急险难事件，越是困难重重，越能检验和体现出一个干部的能力和水平。干部担当重任的实践过程是探索创新、解决问题、化解矛盾的过程。第三要考察落实推动工作的能力。完成担当重任的实践过程也是一个抓落实、推动工作的过程。问题找得再准，原因查得再深，办法想得再好，到头来没有落到实处，一切都是“纸上谈兵”。因此，给干部“压担子”、“下重任”，最能检验出一个干部是否具有强烈的事业心、责任感，是否具有坚韧不拔的意志、一抓到底的干劲和求真务实的作风。
三、抓实培训环节
对干部的培训是使用干部前的一个重要环节，要“用培并重”。通过培训，明确各自的职责和角色定位，有利于干部顺利完成学校交办的各项任务。通过培训，明确中层干部的模范带头作用。
构建和谐的典范。首先，这种作用表现在上情下达和下情上传两个方面。上情下达就是把学校的决策和思想全面准确地传达给教职工，将学校的意图转化为教职工的自觉行为。对教职工不易理解的学校决策，不能简单地传输，而要做好细致的引导工作，使大家思想统一，同心同德。下情上传，就是把教职工的呼声、意愿和想法实事求是、客观公正地及时传递给校长，为校长决策提供依据。
其次，中层干部应发挥营造团结氛围的聚合作用。学校是由几个处、室组成的，每个处室都承担着不可或缺的工作和责任。中层干部要塑造处、室精神，要把不同观点、不同追求、不同人生信条的教职工团结在自己周围，并将教职工队伍培养锻炼为一支招之即来，来之能战，战之能胜的战斗队伍。另外，学校很多工作不是一个处室来独立完成的，需要方方面面的支持和配合。中层干部不能事事依靠校长出面协调，要学会沟通，要注意工作方法，讲究工作艺术。
学习管理的标兵。在知识不断更新的年代，干部要善于、乐于、勤于学习，开阔视野，储备知识，积蓄力量，要懂得管理的原则、理念、方法、程序，激发工作热情和创新能力。
献计献策的参谋。中层干部不仅要把学习决策的事做好，还要在开创工作新局面上献计献策，发挥好参谋作用。这就需要中层干部在对本职工作的研究层面上拿出真知灼见，有主见、有思想、有工作思路，站在学校发展的角度，谋划工作方法，追求工作实效。
执行工作的先锋。学校决策的每一件事情都需要有人带头去做，如果大家互相观望，再好的决策也可能成为泡影。那么这个带头的人就应是学校中层干部，因为中层干部是学校的中坚力量，其骨干作用体现在时时处处“带领”上。中层干部要带头执行学校决策，通过自身的行为感染和带动广大教职工一道前进。
形象建设的表率。形象是旗帜，是方向，是品牌。中层干部在学校担任着重要的职责，一言一行都代表了学校的形象。这就需要中层干部要具有良好的精神面貌和严谨作风，处处维护学校形象。
四、坚持科学的用人之道
选拔和培养最终是为了使用。在用人上，首先要用人之长。每个人都不是完美的，有缺点没有关系，校长要学会发现并利用下属的优点。其次，要敢于授权。校长切不可独揽大权，只给予中层干部职与责，不给权力。要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职责范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围内的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题。如果校长过多地干涉中层干部职权范围内的事情，必然产生一系列消极后果：一是增加他们对校长的依赖性，失去对工作的责任感和自信心；二是挫伤他们工作的积极性、创造性、主动性，导致其工作能力衰退；三是损害他们在群众中的威信，容易失去他们对群众应有的感召力和凝聚力；四是分散校长的精力，导致顾此失彼，容易出现工作失误。因此，校长必须敢于和善于授权于中层干部。
授权的同时要善于控权。控权的基本途径是：监督权力行使的方向，检查权力行使的结果，保留收回授权的权力。只有辩证地处理授权与控权的关系，掌握住授权和控权的度，才能促使中层干部最大限度地发挥出其蕴藏的潜能，推动工作的开展。
五、健全评价机制
在竞争中，评价是培养中层干部的保障。竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。校长要激发中层干部勤奋工作的积极性，除了对其加强教育以提高其做好工作的自觉性以外，还必须运用竞争手段给其形成压力，促使其更好地工作。对此，校长应该起到“能量转换器”的作用。
运用竞争手段，首先要坚持公平原则，这主要是指给所有中层干部创造平等的竞争条件。在此前提下，一是要对中层干部的工作实绩进行经常考核，并在适当范围予以公开，这样会促使工作实绩较差的中层干部看到差距，形成压力。二是要依据工作实绩决定中层干部的任免，凡是不称职的中层干部就地免职，这样会使他们产生危机感。三是要运用利益杠杆，把工作实绩与中层干部的个人利益，特别是与部门利益挂起钩来，这样会使中层干部从部门成员那里得到压力和支持。四是对学校空缺的重要领导岗位补充人员，应主要从中层干部中选拔，这样会使中层干部看到晋升的希望而形成努力工作的动力。
总之，中层干部是校长与教职工联系的桥梁和纽带，是上情下达、下情上报的信息通道，是上级决策的执行者和组织者。能否用好中层干部，调动和发挥他们工作的积极性、主动性，是校长工作成败的重要因素。只有中层干部的执行力提高了，学校的整体合力才会强，教育教学才会大踏步地前进。
作者单位河南省郑州市回民中学
(实习编辑 由丽)
一、选才是基础
校长要遵循任人唯贤的原则，真正把德才兼备的人推选到干部岗位上。在确定人选的过程中，校长要以本校的办学目标、办学思想为指导，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，坚持群众路线，尊重民意，做到专家意见、教师意见相结合，坚持程序规范、民主监督，实行中层干部“竞聘上岗”，真正把德才兼备的老师选拔到干部队伍中来。
二、把好考察关
干部要重用，必须先行考察，要通过压担子、出“难题”等办法，考察其品质能力。第一考察其组织协调的能力。一个领导干部没有一定的组织协调能力，在承担和完成重任的关键时刻，就不可能很好地整合各方面的资源，形成齐心协力完成重任的良好局面。第二考察其处理复杂问题的能力。实践证明，越是急险难事件，越是困难重重，越能检验和体现出一个干部的能力和水平。干部担当重任的实践过程是探索创新、解决问题、化解矛盾的过程。第三要考察落实推动工作的能力。完成担当重任的实践过程也是一个抓落实、推动工作的过程。问题找得再准，原因查得再深，办法想得再好，到头来没有落到实处，一切都是“纸上谈兵”。因此，给干部“压担子”、“下重任”，最能检验出一个干部是否具有强烈的事业心、责任感，是否具有坚韧不拔的意志、一抓到底的干劲和求真务实的作风。
三、抓实培训环节
对干部的培训是使用干部前的一个重要环节，要“用培并重”。通过培训，明确各自的职责和角色定位，有利于干部顺利完成学校交办的各项任务。通过培训，明确中层干部的模范带头作用。
构建和谐的典范。首先，这种作用表现在上情下达和下情上传两个方面。上情下达就是把学校的决策和思想全面准确地传达给教职工，将学校的意图转化为教职工的自觉行为。对教职工不易理解的学校决策，不能简单地传输，而要做好细致的引导工作，使大家思想统一，同心同德。下情上传，就是把教职工的呼声、意愿和想法实事求是、客观公正地及时传递给校长，为校长决策提供依据。
其次，中层干部应发挥营造团结氛围的聚合作用。学校是由几个处、室组成的，每个处室都承担着不可或缺的工作和责任。中层干部要塑造处、室精神，要把不同观点、不同追求、不同人生信条的教职工团结在自己周围，并将教职工队伍培养锻炼为一支招之即来，来之能战，战之能胜的战斗队伍。另外，学校很多工作不是一个处室来独立完成的，需要方方面面的支持和配合。中层干部不能事事依靠校长出面协调，要学会沟通，要注意工作方法，讲究工作艺术。
学习管理的标兵。在知识不断更新的年代，干部要善于、乐于、勤于学习，开阔视野，储备知识，积蓄力量，要懂得管理的原则、理念、方法、程序，激发工作热情和创新能力。
献计献策的参谋。中层干部不仅要把学习决策的事做好，还要在开创工作新局面上献计献策，发挥好参谋作用。这就需要中层干部在对本职工作的研究层面上拿出真知灼见，有主见、有思想、有工作思路，站在学校发展的角度，谋划工作方法，追求工作实效。
执行工作的先锋。学校决策的每一件事情都需要有人带头去做，如果大家互相观望，再好的决策也可能成为泡影。那么这个带头的人就应是学校中层干部，因为中层干部是学校的中坚力量，其骨干作用体现在时时处处“带领”上。中层干部要带头执行学校决策，通过自身的行为感染和带动广大教职工一道前进。
形象建设的表率。形象是旗帜，是方向，是品牌。中层干部在学校担任着重要的职责，一言一行都代表了学校的形象。这就需要中层干部要具有良好的精神面貌和严谨作风，处处维护学校形象。
四、坚持科学的用人之道
选拔和培养最终是为了使用。在用人上，首先要用人之长。每个人都不是完美的，有缺点没有关系，校长要学会发现并利用下属的优点。其次，要敢于授权。校长切不可独揽大权，只给予中层干部职与责，不给权力。要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职责范围和德才状况予以授权。凡属中层干部职权范围内的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题。如果校长过多地干涉中层干部职权范围内的事情，必然产生一系列消极后果：一是增加他们对校长的依赖性，失去对工作的责任感和自信心；二是挫伤他们工作的积极性、创造性、主动性，导致其工作能力衰退；三是损害他们在群众中的威信，容易失去他们对群众应有的感召力和凝聚力；四是分散校长的精力，导致顾此失彼，容易出现工作失误。因此，校长必须敢于和善于授权于中层干部。
授权的同时要善于控权。控权的基本途径是：监督权力行使的方向，检查权力行使的结果，保留收回授权的权力。只有辩证地处理授权与控权的关系，掌握住授权和控权的度，才能促使中层干部最大限度地发挥出其蕴藏的潜能，推动工作的开展。
五、健全评价机制
在竞争中，评价是培养中层干部的保障。竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。校长要激发中层干部勤奋工作的积极性，除了对其加强教育以提高其做好工作的自觉性以外，还必须运用竞争手段给其形成压力，促使其更好地工作。对此，校长应该起到“能量转换器”的作用。
运用竞争手段，首先要坚持公平原则，这主要是指给所有中层干部创造平等的竞争条件。在此前提下，一是要对中层干部的工作实绩进行经常考核，并在适当范围予以公开，这样会促使工作实绩较差的中层干部看到差距，形成压力。二是要依据工作实绩决定中层干部的任免，凡是不称职的中层干部就地免职，这样会使他们产生危机感。三是要运用利益杠杆，把工作实绩与中层干部的个人利益，特别是与部门利益挂起钩来，这样会使中层干部从部门成员那里得到压力和支持。四是对学校空缺的重要领导岗位补充人员，应主要从中层干部中选拔，这样会使中层干部看到晋升的希望而形成努力工作的动力。
总之，中层干部是校长与教职工联系的桥梁和纽带，是上情下达、下情上报的信息通道，是上级决策的执行者和组织者。能否用好中层干部，调动和发挥他们工作的积极性、主动性，是校长工作成败的重要因素。只有中层干部的执行力提高了，学校的整体合力才会强，教育教学才会大踏步地前进。
作者单位河南省郑州市回民中学
(实习编辑 由丽)