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每天睡眠不足4小时，杰瑞股份（002353.SZ）董事长孙伟杰，压力山大。
或许正是这长年累月的付出，才使得杰瑞股份实现连续9年主营业务50%以上的复合增长。2010年上市之后，杰瑞股份的市值从60亿元左右飙涨到目前的400多亿元，成为中国油服领域市值最高的非国有上市公司。
2013年，杰瑞股份仍然延续了高成长性，实现营业收入37亿元，同比增长55.2%，归属上市公司净利润9.85亿元，同比增长53.2%，新接订单同比增长75%。
“刚创业的时候，我也是一头雾水，不知道能做些什么，只是后来一直努力并抓住了机会”孙伟杰接受《英才》记者专访时坦言。
海外并购
对于民营企业而言，这并非是一个只要有热情、理想和实力便可大展拳脚的行业。
油服具有技术和资金密集，行业进入门槛高，严重依存于国有石油公司，行业周期性明显等特点。资金、技术、人才，只要缺其一项，都不太可能成长起来。
根据广发证券分析师曹勇的估算，三大石油公司下属的企业占据了油服领域85%以上的市场空间。在这样的背景下，如果仅存续于国内市场，民企不但很难成长，且随时都有被大块头吞并的危险。
从上世纪60年代开始，斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿等跨国企业通过兼并重组等手段加速走向一体化，并与石油公司结成“战略联盟”，强化其市场地位；服务方式亦由单一的项目合作发展到综合性服务。这种策略极大提升了油服公司稳定可靠的竞争优势和全方位的抗风险能力。
因此，国际油服市场的竞争也是寡头竞争，每个子目行业的前五名企业几乎垄断着这个行业。
孙伟杰认为，从单一子目行业寡头成长为多子目行业的寡头是综合油服企业成长的必由之路。
并购整合正是补充其产业链条的重要手段。2011年，杰瑞股份一次性投入资金1.38亿元，成为美国德州联合石油机械有限公司最大股东，持股35%。杰瑞入股后又不断增持，至2013年4月，杰瑞持有德石45.25%的股份。这次合作延伸了杰瑞油田服务产业链和工具类产品及市场。
未来，孙伟杰希望能有机会并购具有相当规模、年产值在10亿—20亿元人民币的企业，以强化杰瑞股份在全球产业链中的控制力和竞争力。
此外，杰瑞股份亦开始在海外涉足利润丰厚的油田开采。2011年，先是中标叙利亚石油公司，一年后，杰瑞又购买了加拿大米湾湖的油气区块，并在卢森堡设立杰瑞卢森堡控股公司。孙伟杰告诉《英才》记者，加拿大区块去年进入增产施工作业，已钻多口评价井且增产效果较好，为今后公司进行物探油藏技术研发、拓展物探油藏业务奠定了基础。
北美市场是国际油服企业的大本营，自然也是竞争最激烈的地区之一，要在这里立足难上加难。为了提升针对北美市场的研发能力和服务速度，自2011年成立美国杰瑞国际有限公司后，杰瑞相继在休斯敦成立了全球研发、营销和售后服务中心。今年，杰瑞在美国的岩屑回注基地也将由过去的2个扩大至8个。
过去的一年里，虽然因北美天然气价格低迷，导致钻探活动大幅减少，但杰瑞股份还是在南美、中亚以及俄罗斯等油气开采活动活跃的地区获得了足够多的订单。去年初，杰瑞获得委内瑞拉国家石油公司11.19亿元大单；5月，杰瑞代表中国固压石油装备企业正式挺进土库曼斯坦。
2013年，海外市场对杰瑞的营收贡献已接近50%。“其实，我们目前看到的海外市场还只是冰山一角”，孙伟杰希望未来5年内国际市场在营收中的占比超过70%。
不傍大款
在杰瑞股份全力向一体化和国际化迈进的当口，国内外大市场的变化亦为国内民营油服企业的成长提供了前所未有的空间。
孙杰瑞自然不会放过国内页岩气暴热的前期切入机会。在四川涪陵、长宁-威远拉链式“工厂化”压裂作业等商业化示范项目中，杰瑞股份提供的50多套装备参与其中。
“我是页岩气开发的乐观派”，孙伟杰认为，虽然地质条件较为复杂，但页岩气的商业化在中国肯定会成功。一方面，技术上的难题肯定能克服。另一方面，中国也有人工成本、设备成本的相对优势。
但对于页岩气开发的市场化进程，以及油气领域的“混合所有制”，孙伟杰却保持谨慎乐观：“三大油都有各自的工程服务公司，各自的工程服务工作量绝大多数会交给其子公司完成，而这样的体内循环会导致因缺乏竞争造成高成本和技术创新不足，北美页岩气开发案例证明成本是在竞争的过程中降低的，技术水平和服务质量在竞争中得以提高。所以中国的页岩气开发必须要市场化”。
在孙伟杰看来，混合所有制也许会让民营企业可以选择参股三大油下属的某个企业，但 “即使参股了也未必受益，因为下属企业是国企的亲儿子，你最多算得上外甥。”
不傍大款，就靠自己。杰瑞股份今年初完成了29.5亿元的再融资，为公司未来3-5年的发展提供充沛的资金，尤其是为产业链整合而进行的重大收购兼并、合资合作等事项而准备。而据平安证券分析师杨少辉的观察，最近两年里，能否形成较完善的钻完井一体化服务能力，是杰瑞未来能否快速成长为油服巨头的关键一步。
或许正是这长年累月的付出，才使得杰瑞股份实现连续9年主营业务50%以上的复合增长。2010年上市之后，杰瑞股份的市值从60亿元左右飙涨到目前的400多亿元，成为中国油服领域市值最高的非国有上市公司。
2013年，杰瑞股份仍然延续了高成长性，实现营业收入37亿元，同比增长55.2%，归属上市公司净利润9.85亿元，同比增长53.2%，新接订单同比增长75%。
“刚创业的时候，我也是一头雾水，不知道能做些什么，只是后来一直努力并抓住了机会”孙伟杰接受《英才》记者专访时坦言。
海外并购
对于民营企业而言，这并非是一个只要有热情、理想和实力便可大展拳脚的行业。
油服具有技术和资金密集，行业进入门槛高，严重依存于国有石油公司，行业周期性明显等特点。资金、技术、人才，只要缺其一项，都不太可能成长起来。
根据广发证券分析师曹勇的估算，三大石油公司下属的企业占据了油服领域85%以上的市场空间。在这样的背景下，如果仅存续于国内市场，民企不但很难成长，且随时都有被大块头吞并的危险。
从上世纪60年代开始，斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿等跨国企业通过兼并重组等手段加速走向一体化，并与石油公司结成“战略联盟”，强化其市场地位；服务方式亦由单一的项目合作发展到综合性服务。这种策略极大提升了油服公司稳定可靠的竞争优势和全方位的抗风险能力。
因此，国际油服市场的竞争也是寡头竞争，每个子目行业的前五名企业几乎垄断着这个行业。
孙伟杰认为，从单一子目行业寡头成长为多子目行业的寡头是综合油服企业成长的必由之路。
并购整合正是补充其产业链条的重要手段。2011年，杰瑞股份一次性投入资金1.38亿元，成为美国德州联合石油机械有限公司最大股东，持股35%。杰瑞入股后又不断增持，至2013年4月，杰瑞持有德石45.25%的股份。这次合作延伸了杰瑞油田服务产业链和工具类产品及市场。
未来，孙伟杰希望能有机会并购具有相当规模、年产值在10亿—20亿元人民币的企业，以强化杰瑞股份在全球产业链中的控制力和竞争力。
此外，杰瑞股份亦开始在海外涉足利润丰厚的油田开采。2011年，先是中标叙利亚石油公司，一年后，杰瑞又购买了加拿大米湾湖的油气区块，并在卢森堡设立杰瑞卢森堡控股公司。孙伟杰告诉《英才》记者，加拿大区块去年进入增产施工作业，已钻多口评价井且增产效果较好，为今后公司进行物探油藏技术研发、拓展物探油藏业务奠定了基础。
北美市场是国际油服企业的大本营，自然也是竞争最激烈的地区之一，要在这里立足难上加难。为了提升针对北美市场的研发能力和服务速度，自2011年成立美国杰瑞国际有限公司后，杰瑞相继在休斯敦成立了全球研发、营销和售后服务中心。今年，杰瑞在美国的岩屑回注基地也将由过去的2个扩大至8个。
过去的一年里，虽然因北美天然气价格低迷，导致钻探活动大幅减少，但杰瑞股份还是在南美、中亚以及俄罗斯等油气开采活动活跃的地区获得了足够多的订单。去年初，杰瑞获得委内瑞拉国家石油公司11.19亿元大单；5月，杰瑞代表中国固压石油装备企业正式挺进土库曼斯坦。
2013年，海外市场对杰瑞的营收贡献已接近50%。“其实，我们目前看到的海外市场还只是冰山一角”，孙伟杰希望未来5年内国际市场在营收中的占比超过70%。
不傍大款
在杰瑞股份全力向一体化和国际化迈进的当口，国内外大市场的变化亦为国内民营油服企业的成长提供了前所未有的空间。
孙杰瑞自然不会放过国内页岩气暴热的前期切入机会。在四川涪陵、长宁-威远拉链式“工厂化”压裂作业等商业化示范项目中，杰瑞股份提供的50多套装备参与其中。
“我是页岩气开发的乐观派”，孙伟杰认为，虽然地质条件较为复杂，但页岩气的商业化在中国肯定会成功。一方面，技术上的难题肯定能克服。另一方面，中国也有人工成本、设备成本的相对优势。
但对于页岩气开发的市场化进程，以及油气领域的“混合所有制”，孙伟杰却保持谨慎乐观：“三大油都有各自的工程服务公司，各自的工程服务工作量绝大多数会交给其子公司完成，而这样的体内循环会导致因缺乏竞争造成高成本和技术创新不足，北美页岩气开发案例证明成本是在竞争的过程中降低的，技术水平和服务质量在竞争中得以提高。所以中国的页岩气开发必须要市场化”。
在孙伟杰看来，混合所有制也许会让民营企业可以选择参股三大油下属的某个企业，但 “即使参股了也未必受益，因为下属企业是国企的亲儿子，你最多算得上外甥。”
不傍大款，就靠自己。杰瑞股份今年初完成了29.5亿元的再融资，为公司未来3-5年的发展提供充沛的资金，尤其是为产业链整合而进行的重大收购兼并、合资合作等事项而准备。而据平安证券分析师杨少辉的观察，最近两年里，能否形成较完善的钻完井一体化服务能力，是杰瑞未来能否快速成长为油服巨头的关键一步。