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摘要：伴随着现代商品社会的发展和企业经营环境的变化，企业危机随时都可能发生，而对危机事件处理不当，会对企业或品牌造成伤害，这已经成为企业发展的绊脚石。所以加强企业的危机管理越来越重要。文章通过对近些年来企业危机处理中存在的错误进行分析，为企业进行危机管理提供借鉴。
关键词：危机处理；常见错误；态度；沟通
近年来，各种企业危机事件层出不穷，一些国内外知名企业如宝洁（P&G）SK-II，博士伦护理液，柯达相机（Kodak）等也未能幸免。在危机处理过程中，有的企业从容应对，处理得当，安然度过；也有的企业危机处理策略失误，导致企业元气大伤，使企业蒙受巨大的经济损失，且信誉一落千丈。纵观近年来各种危机事件，企业在处理危机中仍然存在一些不成熟的做法。
一、态度傲慢，错误面前不低头
态度决定一切。当企业危机发生，并危害到了人们的生命、财产、健康安全时，企业仍然从自己的利益出发，态度强硬，百般辩解，为自己的责任开脱找借口，就是在铁证如山的情况下也不承认错误，完全置他人的利益于不顾，这种态度将把企业推向危险的境地。
2006年9月国家质检总局发布，来自宝洁公司旗下SK-Ⅱ9种化妆品含禁用重金属铬和钕，宝洁坚称产品绝未添加禁用物。宝洁在危机发生后更多的是强调自己的产品没有问题，而不顾产品存在的“违禁成份”对消费者存在的伤害，不仅没有对消费者的长期信任表示歉意，还多方设卡阻挠消费者退货。至少SK-Ⅱ态度上缺乏对生命的关爱和对个体的尊重，这样的态度自然很难得到舆论的同情。
而有的企业主动承担责任，回收产品，即使这种威胁是潜在的，做到了一个企业份内可以做到的极致。
2005年3月的肯德基涉红事件中，肯德基在获知有两款食物中含有苏丹红后，主动向媒体发表声明，“……，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分”，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。肯德基就自暴家丑，主动承认“涉红”，向消费者致歉，肯德基不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持，这也为以后的工作排除了困难。肯德基在一系列的声明和与媒体沟通后，对国内所有餐厅和配销中心的问题调料进行回收、集中保管，按照公司内部废弃物处理标准程序予以销毁。按照有关要求，配合政府部门进行妥善处理。同时，所有替代调料已完成生产，并均已送交国家认可专业机构进行全面检测。
处理危机有一个定律，那就是事情已经发生，不能改变事件本身，但可以改变人们对事件的看法。因为一个事件产生的时候，公众和舆论的焦点往往不是事件的本身，而是事件发生后企业的态度和所采取的措施。事实上，对于企业来说，回收产品所付出的成本，可能远远低于危机所带来的损失。在危机发生时，一个宗旨任何时候均不能丢，即企业对消费者的态度始终要虔诚，正所谓“态度决定一切”。不管怎样，企业都应该对给消费者带来的心理和生理方面的不利影响负责。
二、视媒体如敌人，不善于与媒体沟通
在现代社会中，媒体被称为“无冕之王”，是社会大众信息的主要来源，很大程度上影响着社会大众的认知、态度和信念。在危机管理中，媒体的作用不容忽视。
拙劣的媒体公关与沟通，对企业危机管理极为不利：一方面，媒体可能成为危机的制造者或导火索，许多企业的危机都是从媒体对某一事件或内幕的曝光引起的；另一方面，媒体是危机进一步扩大的推波助澜者。
在危机发生时，有的企业面对公众和媒体的质疑，似乎无从下手，它们不约而同地选择了在第一时间保持沉默。却不知越是遮遮掩掩，越激起人们的好奇心。人们宁可信其有，不可信其无的普遍心理，将产生对企业不利的假想。新闻媒体是连接企业与公众的最主要纽带，危机发生后,它会成为活跃的沟通渠道。不管企业是否愿意，媒体都会追踪报道危机处理的过程。如果企业依然沉默是金,采取逃避，不肯合作的态度，媒体得不到最新最真的消息，他们就会采取正当或不正当的手段对他们认为有疑点的线索进行追踪报道，其结果往往会导致与实情有出入的错误和猜测性报道，这种报道会左右公众对危机的看法，不利于企业顺利解除危机。应把媒体的报道作为对企业的监督，避免挑战媒体，因为挑战媒体，就是挑战公众的知情权。
巨能钙“含双氧水”事件中，河南商报报出其在生产过程中加了双氧水，而后老总很生气，把河南商报告上法庭，与河南商报公开对峙，把事态扩大化了。调查结果是加了双氧水是工艺的要求，并不影响健康。可不正确的危机处理让消费者不再相信巨能钙，巨能钙赢得了官司失去了市场。
为了做到趋利避害，企业应将媒体公关与沟通纳入危机管理计划的内容，在平时，就应建立广泛的消息来源，与记者和当地媒体保持良好的关系，这样才不致于危机发生时再临时抱佛脚。再者，当危机不期而至时，应该采取真诚、坦率的态度，主动和媒体沟通，沟通的过程要遵循3T原则，即主动沟通（Tell your own tale）、全部沟通（Tell it all）、尽快沟通（Tell it fast）。美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了精辟的概括：“说真话，立即说。”把危机真相在有利的范围内尽快向新闻媒体和社会公众做出解释。只有公布真相后，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。如果一再文过饰非，终将自食其果。强生公司面对危机，开诚布公地解释症结所在，顺利平息风波，解决了信誉危机。
三、行动缓慢，贻误最佳时机
危机的突发性、破坏性、急迫性表明，企业危机处理必须要以及时的反应，尽最大努力控制局势，迅速查清原因，积极采取措施，尽力挽回影响。而决策迟缓，会使危机不断升级、扩大，最终把企业推向非常危险的境地。
举世瞩目的“雀巢风波”便是一个很好的事例。70年代初，雀巢公司将其生产的婴儿奶粉在人口众多的发展中国家销售，公司由此获得了较高的利润。但是，正当雀巢奶粉销售旺季，出现了一个意想不到的情况：在发展中国家由于使用了该奶粉导致婴儿大批死亡。这就是举世瞩目的“雀巢风波”。究其原因，一方面是由于使用奶粉不当造成奶粉被污染；另一方面，雀巢公司在奶粉生产过程中也存在着一些严重的质量问题。事件发生后，公司未能采取及时有效的措施来维护企业形象，而是听之任之，我行我素。直到1977年全球范围内开展了对雀巢奶粉的抵制活动时，公司才开始采取措施，进行补救。但是，此时的补救已为时晚矣。在经过了长达10年之久的抗议和7年的抵制活动之后，1984年，这场风波才告结束。为此，雀巢公司损失近4000万美元。
兵贵神速，危机的解决，速度是关键。在网络时代下，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。
在2001年11月的中美史克PPA遭禁事件中，事发的第二天，史克公司便向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同时，公司迅速成立危机公关小组，对危机进行积极有效的处理。一方面是耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。同时，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场，企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对康泰克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。
越早处理，成本越低。发生类似事件时，企业最好一步到位地给出解决方案，不要持续被公众和舆论推着走。
四、忽视中国政府及行业部门公关
在2006年1月，《国际金融报》刊登文章置疑“芝华士12年”成本，引发了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机——“芝华士风波”。保乐力加集团进行危机应对的一个亮点便是请来了欧盟、英国官员以及苏格兰威士忌协会的代表在内的豪华阵容来华游说公关，与之形成鲜明对比的是社会公众和媒体在整个事件中却难听到中国有关管理部门和专业行业协会的声音。尽管拿出了英国政府做挡箭牌，但缺乏国内权威检测部门的证明和解释，中国消费者仍然对芝华士年份问题缺乏信任，甚至连不少媒体记者在上海的新闻发布会上都表示了质疑：凭什么认为英国政府的话就一定可信？
这个现象折射出芝华士对国内政府部门公关的失败。对于保乐力加来说，证明自身清白的最好办法，莫过于向国家有关部门申请产品的质量检测。如果经过检测确认在中国市场销售的“芝华士12年”是完全符合质量标准的话，必将会在社会公众中树立起不容置疑的品牌声誉和组织形象。
在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法不一致。难以调解时，必须靠权威发表意见。企业要善于借助公证性和权威性的机构来帮助解决危机。雀巢公司在“雀巢风波”恶化后，开始采取补救措施。其中最有效的就是成立了一个10人专门小组来监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。小组成员中有身孚众望的医学家、教授、群众领袖和国际政策专家，并由前任美国国务卿缅因州民主党参议员埃德蒙任主席。这一举措大大增加了公司在公众心目中的可信度。企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。由于在很多情况下，权威意见往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用，因此，企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要做到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。
五、不善待竞争同行
2005年9月，奥诗裳离职员工曝出内幕，该品牌把衣服赞助给一些节目组使用后，再重新销售这种“泔脚衣”。这是国外时装品牌在中国首次因赞助产品收回后再次出售被曝光。奥诗裳上海贸易公司CEO朱俊豪则表达该行为是行业潜规则，同行也都这样做。
企业要时刻牢记“利益相关者沟通法则”。既要给员工、消费者一个合理的解释，即奥诗裳的问题到底出在哪里，采取了什么措施，还要与竞争者积极沟通。该公司不仅没有从自身查找原因，还表达了对竞争对手不利的言论，处境肯定会更加不利。类似的辩解之词可以在国内近年来发生的企业危机中频频看到，如闹得沸沸扬扬的光明“回锅奶”事件，南京冠生园“陈年月饼馅”事件等。明明是企业自己错了，非要拉一个同行来垫背，唯恐天下不乱，而自己正可以趁乱取胜。这反映出某些企业的企业理念尚需要提高。其实，即使别的企业真的有错，也应该通过其他合法的途径说明，而不是为自己找理由辩解，何况这根本就不可能成为企业辩解的理由。这样过激的言词，只会把自己推到同行和公众的对面，使自己更加孤立，从而使危机更加厉害。
经济的全球化使企业面对的市场竞争愈加激烈。每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。危机是一种挑战，出色的危机应对措施不仅可以使濒临绝境的企业转危为安，而且可以从危机中找到商机。危机是不以人的意志为转移的，企业应该如何应对，如何有效预防，又如何化险为夷，这是每个企业必须长期面对并解决的重要课题。
参考文献：
1、[美]罗伯特·希斯著,王成,宋炳辉,金瑛译.危机管理[M].中信出版社.2004.
2、刘刚.危机管理[M].中国经济出版社,2004.
3、张玉波.危机管理智囊[M].机械工业出版社,2004(1).
4、邢梅.从宝洁SK-II的撤柜和肯德基的成功看企业危机公关[J].经营管理,2006(9).
（作者单位：桂林工学院管理学院，其中，曾湘东为博士研究生，并为该单位硕士研究生；周永生为该单位院长、教授）
关键词：危机处理；常见错误；态度；沟通
近年来，各种企业危机事件层出不穷，一些国内外知名企业如宝洁（P&G）SK-II，博士伦护理液，柯达相机（Kodak）等也未能幸免。在危机处理过程中，有的企业从容应对，处理得当，安然度过；也有的企业危机处理策略失误，导致企业元气大伤，使企业蒙受巨大的经济损失，且信誉一落千丈。纵观近年来各种危机事件，企业在处理危机中仍然存在一些不成熟的做法。
一、态度傲慢，错误面前不低头
态度决定一切。当企业危机发生，并危害到了人们的生命、财产、健康安全时，企业仍然从自己的利益出发，态度强硬，百般辩解，为自己的责任开脱找借口，就是在铁证如山的情况下也不承认错误，完全置他人的利益于不顾，这种态度将把企业推向危险的境地。
2006年9月国家质检总局发布，来自宝洁公司旗下SK-Ⅱ9种化妆品含禁用重金属铬和钕，宝洁坚称产品绝未添加禁用物。宝洁在危机发生后更多的是强调自己的产品没有问题，而不顾产品存在的“违禁成份”对消费者存在的伤害，不仅没有对消费者的长期信任表示歉意，还多方设卡阻挠消费者退货。至少SK-Ⅱ态度上缺乏对生命的关爱和对个体的尊重，这样的态度自然很难得到舆论的同情。
而有的企业主动承担责任，回收产品，即使这种威胁是潜在的，做到了一个企业份内可以做到的极致。
2005年3月的肯德基涉红事件中，肯德基在获知有两款食物中含有苏丹红后，主动向媒体发表声明，“……，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分”，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。肯德基就自暴家丑，主动承认“涉红”，向消费者致歉，肯德基不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持，这也为以后的工作排除了困难。肯德基在一系列的声明和与媒体沟通后，对国内所有餐厅和配销中心的问题调料进行回收、集中保管，按照公司内部废弃物处理标准程序予以销毁。按照有关要求，配合政府部门进行妥善处理。同时，所有替代调料已完成生产，并均已送交国家认可专业机构进行全面检测。
处理危机有一个定律，那就是事情已经发生，不能改变事件本身，但可以改变人们对事件的看法。因为一个事件产生的时候，公众和舆论的焦点往往不是事件的本身，而是事件发生后企业的态度和所采取的措施。事实上，对于企业来说，回收产品所付出的成本，可能远远低于危机所带来的损失。在危机发生时，一个宗旨任何时候均不能丢，即企业对消费者的态度始终要虔诚，正所谓“态度决定一切”。不管怎样，企业都应该对给消费者带来的心理和生理方面的不利影响负责。
二、视媒体如敌人，不善于与媒体沟通
在现代社会中，媒体被称为“无冕之王”，是社会大众信息的主要来源，很大程度上影响着社会大众的认知、态度和信念。在危机管理中，媒体的作用不容忽视。
拙劣的媒体公关与沟通，对企业危机管理极为不利：一方面，媒体可能成为危机的制造者或导火索，许多企业的危机都是从媒体对某一事件或内幕的曝光引起的；另一方面，媒体是危机进一步扩大的推波助澜者。
在危机发生时，有的企业面对公众和媒体的质疑，似乎无从下手，它们不约而同地选择了在第一时间保持沉默。却不知越是遮遮掩掩，越激起人们的好奇心。人们宁可信其有，不可信其无的普遍心理，将产生对企业不利的假想。新闻媒体是连接企业与公众的最主要纽带，危机发生后,它会成为活跃的沟通渠道。不管企业是否愿意，媒体都会追踪报道危机处理的过程。如果企业依然沉默是金,采取逃避，不肯合作的态度，媒体得不到最新最真的消息，他们就会采取正当或不正当的手段对他们认为有疑点的线索进行追踪报道，其结果往往会导致与实情有出入的错误和猜测性报道，这种报道会左右公众对危机的看法，不利于企业顺利解除危机。应把媒体的报道作为对企业的监督，避免挑战媒体，因为挑战媒体，就是挑战公众的知情权。
巨能钙“含双氧水”事件中，河南商报报出其在生产过程中加了双氧水，而后老总很生气，把河南商报告上法庭，与河南商报公开对峙，把事态扩大化了。调查结果是加了双氧水是工艺的要求，并不影响健康。可不正确的危机处理让消费者不再相信巨能钙，巨能钙赢得了官司失去了市场。
为了做到趋利避害，企业应将媒体公关与沟通纳入危机管理计划的内容，在平时，就应建立广泛的消息来源，与记者和当地媒体保持良好的关系，这样才不致于危机发生时再临时抱佛脚。再者，当危机不期而至时，应该采取真诚、坦率的态度，主动和媒体沟通，沟通的过程要遵循3T原则，即主动沟通（Tell your own tale）、全部沟通（Tell it all）、尽快沟通（Tell it fast）。美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了精辟的概括：“说真话，立即说。”把危机真相在有利的范围内尽快向新闻媒体和社会公众做出解释。只有公布真相后，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。如果一再文过饰非，终将自食其果。强生公司面对危机，开诚布公地解释症结所在，顺利平息风波，解决了信誉危机。
三、行动缓慢，贻误最佳时机
危机的突发性、破坏性、急迫性表明，企业危机处理必须要以及时的反应，尽最大努力控制局势，迅速查清原因，积极采取措施，尽力挽回影响。而决策迟缓，会使危机不断升级、扩大，最终把企业推向非常危险的境地。
举世瞩目的“雀巢风波”便是一个很好的事例。70年代初，雀巢公司将其生产的婴儿奶粉在人口众多的发展中国家销售，公司由此获得了较高的利润。但是，正当雀巢奶粉销售旺季，出现了一个意想不到的情况：在发展中国家由于使用了该奶粉导致婴儿大批死亡。这就是举世瞩目的“雀巢风波”。究其原因，一方面是由于使用奶粉不当造成奶粉被污染；另一方面，雀巢公司在奶粉生产过程中也存在着一些严重的质量问题。事件发生后，公司未能采取及时有效的措施来维护企业形象，而是听之任之，我行我素。直到1977年全球范围内开展了对雀巢奶粉的抵制活动时，公司才开始采取措施，进行补救。但是，此时的补救已为时晚矣。在经过了长达10年之久的抗议和7年的抵制活动之后，1984年，这场风波才告结束。为此，雀巢公司损失近4000万美元。
兵贵神速，危机的解决，速度是关键。在网络时代下，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。
在2001年11月的中美史克PPA遭禁事件中，事发的第二天，史克公司便向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同时，公司迅速成立危机公关小组，对危机进行积极有效的处理。一方面是耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。同时，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场，企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对康泰克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。
越早处理，成本越低。发生类似事件时，企业最好一步到位地给出解决方案，不要持续被公众和舆论推着走。
四、忽视中国政府及行业部门公关
在2006年1月，《国际金融报》刊登文章置疑“芝华士12年”成本，引发了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机——“芝华士风波”。保乐力加集团进行危机应对的一个亮点便是请来了欧盟、英国官员以及苏格兰威士忌协会的代表在内的豪华阵容来华游说公关，与之形成鲜明对比的是社会公众和媒体在整个事件中却难听到中国有关管理部门和专业行业协会的声音。尽管拿出了英国政府做挡箭牌，但缺乏国内权威检测部门的证明和解释，中国消费者仍然对芝华士年份问题缺乏信任，甚至连不少媒体记者在上海的新闻发布会上都表示了质疑：凭什么认为英国政府的话就一定可信？
这个现象折射出芝华士对国内政府部门公关的失败。对于保乐力加来说，证明自身清白的最好办法，莫过于向国家有关部门申请产品的质量检测。如果经过检测确认在中国市场销售的“芝华士12年”是完全符合质量标准的话，必将会在社会公众中树立起不容置疑的品牌声誉和组织形象。
在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法不一致。难以调解时，必须靠权威发表意见。企业要善于借助公证性和权威性的机构来帮助解决危机。雀巢公司在“雀巢风波”恶化后，开始采取补救措施。其中最有效的就是成立了一个10人专门小组来监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。小组成员中有身孚众望的医学家、教授、群众领袖和国际政策专家，并由前任美国国务卿缅因州民主党参议员埃德蒙任主席。这一举措大大增加了公司在公众心目中的可信度。企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。由于在很多情况下，权威意见往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用，因此，企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要做到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。
五、不善待竞争同行
2005年9月，奥诗裳离职员工曝出内幕，该品牌把衣服赞助给一些节目组使用后，再重新销售这种“泔脚衣”。这是国外时装品牌在中国首次因赞助产品收回后再次出售被曝光。奥诗裳上海贸易公司CEO朱俊豪则表达该行为是行业潜规则，同行也都这样做。
企业要时刻牢记“利益相关者沟通法则”。既要给员工、消费者一个合理的解释，即奥诗裳的问题到底出在哪里，采取了什么措施，还要与竞争者积极沟通。该公司不仅没有从自身查找原因，还表达了对竞争对手不利的言论，处境肯定会更加不利。类似的辩解之词可以在国内近年来发生的企业危机中频频看到，如闹得沸沸扬扬的光明“回锅奶”事件，南京冠生园“陈年月饼馅”事件等。明明是企业自己错了，非要拉一个同行来垫背，唯恐天下不乱，而自己正可以趁乱取胜。这反映出某些企业的企业理念尚需要提高。其实，即使别的企业真的有错，也应该通过其他合法的途径说明，而不是为自己找理由辩解，何况这根本就不可能成为企业辩解的理由。这样过激的言词，只会把自己推到同行和公众的对面，使自己更加孤立，从而使危机更加厉害。
经济的全球化使企业面对的市场竞争愈加激烈。每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。危机是一种挑战，出色的危机应对措施不仅可以使濒临绝境的企业转危为安，而且可以从危机中找到商机。危机是不以人的意志为转移的，企业应该如何应对，如何有效预防，又如何化险为夷，这是每个企业必须长期面对并解决的重要课题。
参考文献：
1、[美]罗伯特·希斯著,王成,宋炳辉,金瑛译.危机管理[M].中信出版社.2004.
2、刘刚.危机管理[M].中国经济出版社,2004.
3、张玉波.危机管理智囊[M].机械工业出版社,2004(1).
4、邢梅.从宝洁SK-II的撤柜和肯德基的成功看企业危机公关[J].经营管理,2006(9).
（作者单位：桂林工学院管理学院，其中，曾湘东为博士研究生，并为该单位硕士研究生；周永生为该单位院长、教授）