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危机是企业生存和发展中必然遇到的一种现象,任何一个企业随时随地都有可能出现危机。这是企业环境的复杂性和经营系统本身的缺陷所决定的,难以避免。由于企业的任何活动都必须由人来执行或控制,因此企业的任何危机最终都会在人力资源上有所反映。人力资源危机的识别与化解,已成为人力资源管理中的重要课题。
人力资源是第一资源,对于电力这样的技术密集型行业更是如此。有人说电力企业人力资源是丰富的,人才济济,并不存在着危机。笔者的观点却是相反,相对全社会而言。电力企业人力资源可能略胜一筹,但是相对现代企业管理而言,电力企业依然存在着人力资源危机。
电力企业人力资源方面存在的诸多问题
总量过剩与结构性短缺并存。这几年,从表面现象来看,电力企业人力资源好像并不短缺。因为在人力资源管理上,我们着重强调并开展的一项工作是竞聘上岗,如果人力资源供不应求的话。我们就不会采取这种做法了。确实,电力企业中存在着冗员的现象不是少数,每个人也不是在满负荷状态下工作,至于说5个人干3个人的活也不是空穴来风。然而,要说是短缺的话,电力企业的知识型人才远远不能满足电力企业发展的需求,这就是人力资源的结构性短缺。知识型人才是指那些能够充分利用现代科学技术提高工作效率,同时又具备较强知识能力和创新能力的员工,其中包括专业技术有特长,熟悉业务的高级蓝领技术人才。我们应该正视这种情况,将其列为人力资源危机的一个主要方面。
体制掣肘多,人力资源改革难以深化。企业领导应该是企业人力资源管理的设计者、推动者和实践者。但是在电力基层企业中,由于人力资源管理的重心是中,长期规划,而市县供电企业的经营者为省,市公司委托法人。在任期问题上容易引发较少考虑战略目标,不同程度地导致了企业用人和用工行为的短期化。再者。虽然说经过了“三项制度改革”,但员工身份一般还是终身制,还是捧的“铁饭碗”,固然“出人”难,但“进人”更难,为人力资源深化改革设置了障碍。
人力资源管理体系未能全面建立,机械僵化。有的电力企业培训工作针对性、实效性不强,人力资源未能有效地开发;有的电力企业初步建立了绩效考核体系,但总体上绩效评价粗放、不够科学公正,可操作性不强。存在着走过场现象。薪酬与绩效联系不紧密,激励机制不明显,企业内部劳动力的价格与价值长期背离,复杂劳动与简单劳动区别不大,致使很多管理人员和专业技术人员的积极性和创造性不能充分地调动起来,更加缺乏对企业外部高端人才的吸引力,直接导致企业缺乏活力和竞争力。
上述问题的存在,主要是由于体制方面的原因而造成的。尽管电力企业拥有大量的人力资源存量,也实施了一定措施和手段进行知识、技能培训,但由于没有真正树立人力资源战略意识。没有真正认识到市场经济的特点和电力改革发展的新形势,从而致使内部员工缺乏竞争压力和激励动力,人力资源得不到有效开发和利用。
人力资源危机引发所导致的直接后果是,企业人浮于事。人力成本居高不下,整体生产力水平和先进技术水平低下,特别是与国外先进水平之间的差距进一步拉大,最终阻碍了整个电力行业市场化的进程。值得提出的是,发电企业正进入大机组绝对“当家作主”的时代,电网企业也进入了特高压时代,对人力资源的要求从来没有像现在这样迫切。如果意识不到当前人力资源存在的危机,也就无法跟上电力行业战略发展的步伐。
电力企业人力资源危机的化解
树立企业“第一资源”的理念,重视人才在企业发展中的作用
人力资源理论的奠基人、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为:“人力资本是以劳动者数量和质量所表示的资本。具有能动性和实效性、自我丰富性和无限开发性。”当前我国市场经济正逐渐走向成熟,市场竞争越来越激烈。事实反复说明:竞争的核心就是人才的竞争。就是人力资源质量和数量的竞争,只有重视人才在企业发展、竞争中的作用,才能在市场竞争中立干不败之地。
随着电力体制改革的深入,国家电网公司推出了“一强三优”的战略部署。要实现这一战略目标,必须树立人力资源是企业第一资源的理念。并将其当成主要领导任期目标的重要组成部分,切实采取有效措施实现人才管理方式的转变,有计划、系统地进行人力资源的开发与利用,不断地改善和提高员工的素质和技能。
为员工实现人生价值营造优良的成才环境
良好的工作环境有助于增强员工的职业自豪感和归属感,有助于员工创造力的发挥和提高。良好的工作环境是指企业在本行业中有独特的竞争优势。有为人称道的价值观,有独具魅力的企业领导人,有舒适宽松的工作环境,有充分的受教育和培训机会。其实。员工的人生价值与企业价值是相辅相成的。企业通过对员工职业生涯管理,才能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求的平衡,也就是实现价值的趋同。电力企业普遍重视对员工的培训教育工作,但是缺少人才结构优化为主要内容的员工职业生涯管理。要改变这一局面,首先用发展的眼光,对人力资源的需求进行预测,制定中长期规划;二是制定开发和管理规划,采取开放式互动设计平台,从员工的自我诊断、评价、分析入手,明确一个阶段性的员工职业生涯目标:三是根据员工各自特点和努力方向,制定相应的培训计划,本着“缺什么,学什么”的原则,落实培训内容;四是要将培训绩效与员工的切身利益挂钩考核、持续改进,让培训实实在在成为激活现有人力资源存量的最佳途径。
构建有效的绩效考评体系
现代人力资源理论认为绩效考核是企业管理的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标所必需的管理行为。构建有效的绩效考评体系,可以从四个方面入手:一是着重解决关键技术问题。主要包括分解企业战略目标、建立绩效契约、提炼关键业绩考评标准,选择考评方法。确定考评及管理流程等。二是将企业战略目标分解到每一个岗位和任职者,指标尽可能量化,让任职者认同岗位目标及职责任务。三是建立一套切实可行的考核制度,让考核制度常态,考核组织健全,运用常规考核和临时考核两种方式,并把结果的考核与过程的考核相结合。四是合理利用考核结果。让其与培训、奖励与职务提升相结合,将结果及时反馈给员工,根据考核结果制定绩效改进计划,并将考核结果作为员工事业发展的依据。
深化薪酬制度改革,建立全方位的激励机制
从狭义的角度看,薪酬是指个人获得以工资、奖金及以其他金钱和实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬,非经济性的报酬主要指权利和地位报酬。对企业来说,深化薪酬制度 改革,激励员工的积极性与创造性。是企业发展获得最大限度的回报;对员工来说,薪酬是他们从企业获得相对满足的过程,是维持和改善生活的重要前提。薪酬将极大地影响员工的行为和工作绩效。因此必须遵循“公平,竞争,激励、经济、合法”的原则,扎实构筑企业的薪酬制度。
当前电力企业在薪酬设计上存在着平均主义、固定工资比重太大、人情重于业绩等问题,在寻求解决问题的途径上建议采取以下措施:
一是建立与绩效紧密联系的激励机制,加快实施岗位薪点工资和点值工资制,减少固定工资、增加浮动工资。增强工资的激励作用;根据岗位,绩效等因素,将奖金系数合理拉大,使薪酬分配向优秀人才和关键岗位倾斜。
二是不断创新薪酬激励模式。如管理人员特别是高级管理人员的年薪制,营销人员和其他经营业务人员岗位贡献工资,专业技术人员项目薪金,让技术贡献与收入直接挂钩,另外还可积极推行股份制改革,依法让员工尽可能地多投股并参与分配。
对权利和地位的激励方面,电力企业应增加人力资本的权利,提高其地位。上一级公司要将更多的决策权交给基层单位的高级管理人员,让他们成为符合现代企业制度的首席执行官,激发其事业心,亲身体现成就感。对管理人员和专业技术人员,放手让他们在职责的范围内开展工作,并用适当的方式和手段予以宣传和鼓励。对普通员工,在提升、岗位轮换、培训教育等方面,为他们创造条件。
综上所述,现代人力资源理念,现有人力资源存量的开发、考核、激励机制的建立和实施等,是化解电力企业当前人力资源危机的有效手段。或许有人怀疑,在基层电力企业不涉及职工身份置换、用人体制不变的情况下,靠改变用人机制能否真的有效?笔者的回答是肯定的,因为国外大多数发达国家电力企业。也采用类似我国的用人机制,反对频繁更换。问题症结在于,在这种用人体制下,如何构建自己企业内部强有力的竞争、约束和激励机制,充分运用现代人力资源管理方法和手段去管人、用人、激励人。国外企业的实践证明,在不涉及用人体制的情况下,靠健全的人力资源管理机制和有效的运作,照样可以取得理想效果。相比之下,我国的电力企业就存在着明显的差距。
为此,电力企业必须树立人力资源是企业第一资源的理念,重视人才规划和员工的职业生涯设计,建立起有利于全面提高人员综合素质的培训体系、绩效孝评体系。深化薪酬制度改革,建立全方位的激励机制,以此提高人力资源管理水平,理顺企业内部各种生产关系,从而提高企业的核心竞争力。
人力资源是第一资源,对于电力这样的技术密集型行业更是如此。有人说电力企业人力资源是丰富的,人才济济,并不存在着危机。笔者的观点却是相反,相对全社会而言。电力企业人力资源可能略胜一筹,但是相对现代企业管理而言,电力企业依然存在着人力资源危机。
电力企业人力资源方面存在的诸多问题
总量过剩与结构性短缺并存。这几年,从表面现象来看,电力企业人力资源好像并不短缺。因为在人力资源管理上,我们着重强调并开展的一项工作是竞聘上岗,如果人力资源供不应求的话。我们就不会采取这种做法了。确实,电力企业中存在着冗员的现象不是少数,每个人也不是在满负荷状态下工作,至于说5个人干3个人的活也不是空穴来风。然而,要说是短缺的话,电力企业的知识型人才远远不能满足电力企业发展的需求,这就是人力资源的结构性短缺。知识型人才是指那些能够充分利用现代科学技术提高工作效率,同时又具备较强知识能力和创新能力的员工,其中包括专业技术有特长,熟悉业务的高级蓝领技术人才。我们应该正视这种情况,将其列为人力资源危机的一个主要方面。
体制掣肘多,人力资源改革难以深化。企业领导应该是企业人力资源管理的设计者、推动者和实践者。但是在电力基层企业中,由于人力资源管理的重心是中,长期规划,而市县供电企业的经营者为省,市公司委托法人。在任期问题上容易引发较少考虑战略目标,不同程度地导致了企业用人和用工行为的短期化。再者。虽然说经过了“三项制度改革”,但员工身份一般还是终身制,还是捧的“铁饭碗”,固然“出人”难,但“进人”更难,为人力资源深化改革设置了障碍。
人力资源管理体系未能全面建立,机械僵化。有的电力企业培训工作针对性、实效性不强,人力资源未能有效地开发;有的电力企业初步建立了绩效考核体系,但总体上绩效评价粗放、不够科学公正,可操作性不强。存在着走过场现象。薪酬与绩效联系不紧密,激励机制不明显,企业内部劳动力的价格与价值长期背离,复杂劳动与简单劳动区别不大,致使很多管理人员和专业技术人员的积极性和创造性不能充分地调动起来,更加缺乏对企业外部高端人才的吸引力,直接导致企业缺乏活力和竞争力。
上述问题的存在,主要是由于体制方面的原因而造成的。尽管电力企业拥有大量的人力资源存量,也实施了一定措施和手段进行知识、技能培训,但由于没有真正树立人力资源战略意识。没有真正认识到市场经济的特点和电力改革发展的新形势,从而致使内部员工缺乏竞争压力和激励动力,人力资源得不到有效开发和利用。
人力资源危机引发所导致的直接后果是,企业人浮于事。人力成本居高不下,整体生产力水平和先进技术水平低下,特别是与国外先进水平之间的差距进一步拉大,最终阻碍了整个电力行业市场化的进程。值得提出的是,发电企业正进入大机组绝对“当家作主”的时代,电网企业也进入了特高压时代,对人力资源的要求从来没有像现在这样迫切。如果意识不到当前人力资源存在的危机,也就无法跟上电力行业战略发展的步伐。
电力企业人力资源危机的化解
树立企业“第一资源”的理念,重视人才在企业发展中的作用
人力资源理论的奠基人、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨认为:“人力资本是以劳动者数量和质量所表示的资本。具有能动性和实效性、自我丰富性和无限开发性。”当前我国市场经济正逐渐走向成熟,市场竞争越来越激烈。事实反复说明:竞争的核心就是人才的竞争。就是人力资源质量和数量的竞争,只有重视人才在企业发展、竞争中的作用,才能在市场竞争中立干不败之地。
随着电力体制改革的深入,国家电网公司推出了“一强三优”的战略部署。要实现这一战略目标,必须树立人力资源是企业第一资源的理念。并将其当成主要领导任期目标的重要组成部分,切实采取有效措施实现人才管理方式的转变,有计划、系统地进行人力资源的开发与利用,不断地改善和提高员工的素质和技能。
为员工实现人生价值营造优良的成才环境
良好的工作环境有助于增强员工的职业自豪感和归属感,有助于员工创造力的发挥和提高。良好的工作环境是指企业在本行业中有独特的竞争优势。有为人称道的价值观,有独具魅力的企业领导人,有舒适宽松的工作环境,有充分的受教育和培训机会。其实。员工的人生价值与企业价值是相辅相成的。企业通过对员工职业生涯管理,才能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求的平衡,也就是实现价值的趋同。电力企业普遍重视对员工的培训教育工作,但是缺少人才结构优化为主要内容的员工职业生涯管理。要改变这一局面,首先用发展的眼光,对人力资源的需求进行预测,制定中长期规划;二是制定开发和管理规划,采取开放式互动设计平台,从员工的自我诊断、评价、分析入手,明确一个阶段性的员工职业生涯目标:三是根据员工各自特点和努力方向,制定相应的培训计划,本着“缺什么,学什么”的原则,落实培训内容;四是要将培训绩效与员工的切身利益挂钩考核、持续改进,让培训实实在在成为激活现有人力资源存量的最佳途径。
构建有效的绩效考评体系
现代人力资源理论认为绩效考核是企业管理的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转,实现企业各项经营管理目标所必需的管理行为。构建有效的绩效考评体系,可以从四个方面入手:一是着重解决关键技术问题。主要包括分解企业战略目标、建立绩效契约、提炼关键业绩考评标准,选择考评方法。确定考评及管理流程等。二是将企业战略目标分解到每一个岗位和任职者,指标尽可能量化,让任职者认同岗位目标及职责任务。三是建立一套切实可行的考核制度,让考核制度常态,考核组织健全,运用常规考核和临时考核两种方式,并把结果的考核与过程的考核相结合。四是合理利用考核结果。让其与培训、奖励与职务提升相结合,将结果及时反馈给员工,根据考核结果制定绩效改进计划,并将考核结果作为员工事业发展的依据。
深化薪酬制度改革,建立全方位的激励机制
从狭义的角度看,薪酬是指个人获得以工资、奖金及以其他金钱和实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬,非经济性的报酬主要指权利和地位报酬。对企业来说,深化薪酬制度 改革,激励员工的积极性与创造性。是企业发展获得最大限度的回报;对员工来说,薪酬是他们从企业获得相对满足的过程,是维持和改善生活的重要前提。薪酬将极大地影响员工的行为和工作绩效。因此必须遵循“公平,竞争,激励、经济、合法”的原则,扎实构筑企业的薪酬制度。
当前电力企业在薪酬设计上存在着平均主义、固定工资比重太大、人情重于业绩等问题,在寻求解决问题的途径上建议采取以下措施:
一是建立与绩效紧密联系的激励机制,加快实施岗位薪点工资和点值工资制,减少固定工资、增加浮动工资。增强工资的激励作用;根据岗位,绩效等因素,将奖金系数合理拉大,使薪酬分配向优秀人才和关键岗位倾斜。
二是不断创新薪酬激励模式。如管理人员特别是高级管理人员的年薪制,营销人员和其他经营业务人员岗位贡献工资,专业技术人员项目薪金,让技术贡献与收入直接挂钩,另外还可积极推行股份制改革,依法让员工尽可能地多投股并参与分配。
对权利和地位的激励方面,电力企业应增加人力资本的权利,提高其地位。上一级公司要将更多的决策权交给基层单位的高级管理人员,让他们成为符合现代企业制度的首席执行官,激发其事业心,亲身体现成就感。对管理人员和专业技术人员,放手让他们在职责的范围内开展工作,并用适当的方式和手段予以宣传和鼓励。对普通员工,在提升、岗位轮换、培训教育等方面,为他们创造条件。
综上所述,现代人力资源理念,现有人力资源存量的开发、考核、激励机制的建立和实施等,是化解电力企业当前人力资源危机的有效手段。或许有人怀疑,在基层电力企业不涉及职工身份置换、用人体制不变的情况下,靠改变用人机制能否真的有效?笔者的回答是肯定的,因为国外大多数发达国家电力企业。也采用类似我国的用人机制,反对频繁更换。问题症结在于,在这种用人体制下,如何构建自己企业内部强有力的竞争、约束和激励机制,充分运用现代人力资源管理方法和手段去管人、用人、激励人。国外企业的实践证明,在不涉及用人体制的情况下,靠健全的人力资源管理机制和有效的运作,照样可以取得理想效果。相比之下,我国的电力企业就存在着明显的差距。
为此,电力企业必须树立人力资源是企业第一资源的理念,重视人才规划和员工的职业生涯设计,建立起有利于全面提高人员综合素质的培训体系、绩效孝评体系。深化薪酬制度改革,建立全方位的激励机制,以此提高人力资源管理水平,理顺企业内部各种生产关系,从而提高企业的核心竞争力。