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莫少昆现任新加坡博维管理咨询有限公司总裁,主要作品:《与CEO重走长征路》、《大领导力》、《文化千年·华商天下》书系、《文化千年·标杆服务》书系、《百家企业文化工程》书系。
在我看来，中集集团国际化成功的原因主要有以下三点：
国际化起步较早。也许，中集从诞生开始，便有着国际化的先天优势。1980年，中集由来自香港招商局和丹麦、美国的三股资金合资而成，这便促成一个国际化的起点。经过二十多年的演变，它的主要产业基地均集中于中国国际化进程较快的发达地区，并在美国、欧洲和南亚开设了分基地。在销售方面，中集2002年以前的产品都是外销，这就使中集在经营模式和思维方式上都留下了深深的国际化烙印。
与国外名企的合作。由于在国际化程度、市场主导能力、发展和创新能力、质量水平等方面的优异表现，中集逐渐成为全球十大集装箱航运公司和集装箱租赁公司的长期客户，如MAERSK、COSCO、P&O Nedlloyd、TRITON、OOCL、K-Line等，与这些世界级企业的合作大大加速了中集集团的国际化进程。
产品研发能力强。中集集团强势的研发能力源自于它所坚持的“原始创新、集成创新和引进消化吸收”三位一体的自主创新之路，目前，中集在集装箱、登机桥、道路车辆等产业领域已申请国内外专利800多项，其中原创性的发明专利达到200多项。现今，中集要从产业链再造的角度实施创新与变革，通过供应商管理，物流采购控制、成本管理、信息化建设等措施，最大限度的整合产业链资源，着力打造一条有着世界级水平的价值链，从而更好的应对国际化竞争。
中集集团国际化的成功来自于先天的幸运和后期的努力，也许绝大多数企业在这一过程中并没有中集的幸运，在此，我想谈一下中国企业在国际化时可能遇到的几个问题。
其一：国际化战略要与优势资源、核心专长相匹配。国际化战略是否发挥了企业自身的优势？国际化的成果是否能够进一步拓展自身的核心专长？开拓海外市场是看重对方的资源、市场、技术还是品牌？这些问题都要在国际化战略中考虑清楚。而且，国际形势变幻莫测，国际化战略能否随局势的变化及时做出调整也非常重要。
其二：企业内部制度与流程的调整。进行海外投资经营，由于种种原因都会使情况复杂多变，因此，这就要求企业在组织架构和决策流程等方面都要做出相应调整。例如，在中航油(新加坡)股份有限公司投资期货巨亏5.5亿美元的事件中，其实曾在2004年10月3日就已察觉到事情的严重性，如果当时及时制止亏损额将不会超过1亿元，但大部分领导还在休黄金周，等到假期结束后，新加坡公司才正式向集团提出紧急书面请示，直至16日，集团才召开党政会议进行决定，但早已错过了处理问题的最好时机，结果造成数亿美元的巨额亏损。
其三：竖立品牌。中国企业普遍缺乏品牌的国际影响力，进入国际市场后，这个弱点会更加明显。竖立品牌的方法大致有两种，一种是购买品牌，以减少企业进入海外市场的时间，但购买前要仔细分析购买的时机并客观评估自身的实力，如联想收购IBM PC业务一战成名，而TCL重组汤姆逊、阿尔卡特致使原本盈利的企业背上沉重的包袱。另一种是创建品牌，可以借鉴海尔的做法，先在欧洲建厂主打高端产品，然后从主流市场延伸到低端市场；也可以采纳华为的做法，先从非洲、印度、俄罗斯等新兴市场入手，积累经验后再进入高端市场。
其四：增强战略管理的能力。许多企业在海外投资的重点是整合技术资源，纷纷购买技术专利或在海外设立研发基地，他们把技术看作是日后海外成功经营的法宝。然而我认为比核心技术更关键的是战略管理的能力。沃尔玛、戴尔、联邦快递有什么核心技术吗？没有，但凭借优秀的战略定位和整合优势资源的能力，它们才得以成为行业的领跑者。
当然，中国企业国际化要遇到的问题不止这些，还包括文化融合、高成本与高消耗以及当地政府的对华政策和法律等问题。随着中国进一步融入经济全球化，中国的跨国公司将面临更为严峻的挑战，同时这也是历史的机遇。有志于从事国际化经营的企业家要从现在做起，不断培养捕捉海外商机的能力、适应全新游戏规则的能力、规避贸易壁垒的能力、配置全球资源的能力和打造世界知名品牌的能力。相信未来的企业只有插上国际化这对翅膀，才能在更广阔的天空下翱翔。