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一
复盘是棋手增长棋艺的最重要方法，尤其是与高水平者对弈时，复盘可以帮助棋手通过他人的视角观自身之不足，从而将他人的经验化为己用。对弈可以复盘，企业管理也是如此。Z集团由三大业态构成，因战略定位及业务发展需要，集团欲将总部搬迁至省会城市，因而需要重新梳理集团的组织结构并组建集团管理团队，以支持集团战略目标的实现。此后，Z集团人力资源部门拟订了招聘方案，报批之后即开展了招聘工作。
首先，人力资源部门确定了招聘工作要实现的目标：招聘集团总部各部门经理及关键岗位人选，按时完成编制需要，招聘到符合各岗位用人标准的人选。
为了达成上述工作目标，人力资源部首先分析了集团公司的主营业务及关键流程，在此基础上构建出组织架构，编制出关键岗位说明书。其次，制订招聘方案，包括有人员需求的岗位及其数量、可选择的招聘渠道等。再次，对面试及人员试用等相关工作做出规定，比如确定面试流程和面试官人选，制订人才选拔的录用程序、人员到岗后的试用审核流程等，面试的流程按预定的标准程序执行。
在招聘渠道上，人力资源部选择猎头作为重点管理岗位的招聘渠道，主要以猎头推荐人才为主，其他招聘渠道为辅；普通管理岗位招聘以网络招聘与内部推荐为主。
经过一段时间紧锣密鼓的工作后，招聘工作顺利完成。但出人意料的是，招聘效果并不理想——招聘入职率虽勉强达标，但试用合格率仅达到50%左右。
为了找出招聘工作过程中出现的问题，Z集团人力资源部决定采用复盘方法论，对本次招聘工作的组织和开展情况进行细致的回顾。
二
复盘一般分为四个步骤：回顾目标、评估结果、分析得失、总结规律。首先，无论是否已达成目标，均要回顾目标；其次，对照原定目标，评估结果达成情况，分析差距；再次，针对每个阶段总结得与失，分析存在的问题及原因；最后，总结规律，以此作为下次工作的借鉴。
复盘方法论是由联想创始人柳传志提出，现以他早期创业时的一次复盘为例：在柳传志的小办公室里，一个上午接连有四五个人来找他谈事情，经常是前面的人还没能够把话讲完，就被后面的人打斷了。整个上午，柳传志看上去忙得不可开交。可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，认为自己这样的工作方法事倍功半。最后他得出了一个结论：大家所讲的那些事情，都与赚钱活命的事情毫无关系。柳传志最后的想法是，不能让下属拽着走，自己首先要想明白到底要干什么，然后把事情分出轻重缓急，依次处理——这个思考的过程就是复盘的过程。
三
现今，行业变动频繁，技术更新迅速，在这种情况下，企业更需要持续不断地校正目标，而复盘就是一个极其重要的工具和方法。在Z集团招聘未达到预期效果后，人力资源部立即对本次招聘工作进行了复盘。
首先，对招聘目标进行回顾，并对招聘结果进行评估，结果发现，在招聘过程中主要存在以下问题：
1.人才选拔过程存在主观成分，具体体现在面试官在选人过程中过多地加入个人喜好，存在严重的个人倾向性；
2.备选人员数量不足且匹配度低，以至于人员可选择程度低；
3.用人标准虽在书面上已经明确，但执行过程中却出现偏差；
4.新员工与企业文化的匹配度不足，不适应企业文化环境；
5.新老员工的融合度不佳；
6.企业对人才的期望过高，由于急于求成，在试用新员工期间存在拔苗助长的情况。
上述原因导致新员工入职后表现出能力不足、与岗位要求不符、不能完全胜任工作岗位等，致使工作开展缓慢甚至频频出现失误，严重影响到重要部门的工作进展和公司关键业务的开展，最终使组织目标因招聘工作出现的偏差而受到影响。
针对上述情况，Z集团人力资源部在尊重事实的前提下，运用关键成功因素法（Key Success Factors，简称“KSF”）分析了此次招聘工作未达标的原因，同时也分析了实现目标所需的关键因素。
●实现目标所需的关键因素
1.招聘方案要切实可行，要符合企业的实际情况，同时具有极强的可操作性；
2.有针对性地选择招聘渠道，针对不同层级岗位，选择适合的招聘渠道；
3.严把面试关，做好面试官资格的确定和选择，并对面试流程及细节进行相应的培训；
4.坚持公正公平原则，依照岗位资格标准对参加面试人选进行鉴别与录用。
四
总结起来，复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。Z集团通过复演整个招聘过程，认识到要招聘到适合的人才，使招聘工作对公司战略起到支持作用，促进公司业务的发展，人力资源部门一定要制订出明确的招聘方案，重点关注招聘岗位要求及编制，重视面试流程的严谨性、人才选拔的实效性，达到人岗匹配。
对于人力资源部门来说，一旦了解到业务部门的用人需求，就应该立即付诸行动。现今招聘渠道极为丰富，各类传统招聘网站、垂直招聘平台、互联网、移动端招聘应用一应俱全，人力资源工作者应主动搜索，积极沟通，经过电话面试、预约面谈、面试后跟进、offer谈判、职前互动等环节，使面试环节实现闭环，以行动力提高效率。要把功夫用在重要而不那么紧急的事情上，日常中有意识地积累人才资源，利用猎头、朋友圈等有效渠道获取人才信息，扩大人脉圈，构建高效的人才获取渠道，及时更新备选人才库，才能在用人需求下达的第一时间迅速找到需求人才，才能在人才抢夺战上多一分胜算。
具体说来，开展一次有效的招聘工作应从以下几方面做好准备。
●招聘需求分析
确定用人岗位及用人数量、任职要求；在面试中通过具体的问题确定企业文化与人才的匹配度；确定企业的发展阶段与个人发展需求的匹配度；评估企业的核心业务与所需人才的匹配度，核心业务关键点对应的关键岗位所需要的人才，其知识结构及工作能力经验应高度匹配；人才的价值观与企业核心价值观应高度一致，重点把握人才的关注点，找到企业与人才的契合点；衡量人才的工作经验、工作环境、学习经历与企业岗位需求的匹配程度。
●严格履行面试流程
整个面试流程分为初试、复试、人选确定等几个阶段。各环节缺一不可。初试时确定初试人选，继而可通过结构化面试、无领导小组讨论等评价方法，选拔出简历与岗位任职要求匹配度高的人员参加复试。
在选择面试官时，要求其对所招聘岗位具有较高的认知度，即清楚所招聘岗位的任职要求及标准，熟知集团核心业务及关键业务流程的各个节点，对企业文化、企业价值观了如指掌，在选人用人上有丰富的经验且能做到客观公正。
●人才试用考察
在人员试用阶段，要经过岗前培训、试岗等过程。试岗主要考察人才入职后的在岗工作状态，了解并实际考察其工作情况及工作成果，关注过程与结果同样重要。在考察期间，人力资源部门要与各用人部门主动沟通，了解人才在试用期间的表现，适合者可以继续试用，不适合者则在沟通后及时做出人员去留决策，以免误人、误事。
复盘的目的在于总结客观规律，其结论对事不对人。将目标指向“事”，则在推演过程中发现内在规律的可能性更高。前后结果对比的目的不是为了寻找差距，而是为了发现问题。由此，人力资源其他各项工作均可进行复盘，在复盘过程中吸取教训，总结经验，提升能力。
责编/张晓莉
复盘是棋手增长棋艺的最重要方法，尤其是与高水平者对弈时，复盘可以帮助棋手通过他人的视角观自身之不足，从而将他人的经验化为己用。对弈可以复盘，企业管理也是如此。Z集团由三大业态构成，因战略定位及业务发展需要，集团欲将总部搬迁至省会城市，因而需要重新梳理集团的组织结构并组建集团管理团队，以支持集团战略目标的实现。此后，Z集团人力资源部门拟订了招聘方案，报批之后即开展了招聘工作。
首先，人力资源部门确定了招聘工作要实现的目标：招聘集团总部各部门经理及关键岗位人选，按时完成编制需要，招聘到符合各岗位用人标准的人选。
为了达成上述工作目标，人力资源部首先分析了集团公司的主营业务及关键流程，在此基础上构建出组织架构，编制出关键岗位说明书。其次，制订招聘方案，包括有人员需求的岗位及其数量、可选择的招聘渠道等。再次，对面试及人员试用等相关工作做出规定，比如确定面试流程和面试官人选，制订人才选拔的录用程序、人员到岗后的试用审核流程等，面试的流程按预定的标准程序执行。
在招聘渠道上，人力资源部选择猎头作为重点管理岗位的招聘渠道，主要以猎头推荐人才为主，其他招聘渠道为辅；普通管理岗位招聘以网络招聘与内部推荐为主。
经过一段时间紧锣密鼓的工作后，招聘工作顺利完成。但出人意料的是，招聘效果并不理想——招聘入职率虽勉强达标，但试用合格率仅达到50%左右。
为了找出招聘工作过程中出现的问题，Z集团人力资源部决定采用复盘方法论，对本次招聘工作的组织和开展情况进行细致的回顾。
二
复盘一般分为四个步骤：回顾目标、评估结果、分析得失、总结规律。首先，无论是否已达成目标，均要回顾目标；其次，对照原定目标，评估结果达成情况，分析差距；再次，针对每个阶段总结得与失，分析存在的问题及原因；最后，总结规律，以此作为下次工作的借鉴。
复盘方法论是由联想创始人柳传志提出，现以他早期创业时的一次复盘为例：在柳传志的小办公室里，一个上午接连有四五个人来找他谈事情，经常是前面的人还没能够把话讲完，就被后面的人打斷了。整个上午，柳传志看上去忙得不可开交。可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，认为自己这样的工作方法事倍功半。最后他得出了一个结论：大家所讲的那些事情，都与赚钱活命的事情毫无关系。柳传志最后的想法是，不能让下属拽着走，自己首先要想明白到底要干什么，然后把事情分出轻重缓急，依次处理——这个思考的过程就是复盘的过程。
三
现今，行业变动频繁，技术更新迅速，在这种情况下，企业更需要持续不断地校正目标，而复盘就是一个极其重要的工具和方法。在Z集团招聘未达到预期效果后，人力资源部立即对本次招聘工作进行了复盘。
首先，对招聘目标进行回顾，并对招聘结果进行评估，结果发现，在招聘过程中主要存在以下问题：
1.人才选拔过程存在主观成分，具体体现在面试官在选人过程中过多地加入个人喜好，存在严重的个人倾向性；
2.备选人员数量不足且匹配度低，以至于人员可选择程度低；
3.用人标准虽在书面上已经明确，但执行过程中却出现偏差；
4.新员工与企业文化的匹配度不足，不适应企业文化环境；
5.新老员工的融合度不佳；
6.企业对人才的期望过高，由于急于求成，在试用新员工期间存在拔苗助长的情况。
上述原因导致新员工入职后表现出能力不足、与岗位要求不符、不能完全胜任工作岗位等，致使工作开展缓慢甚至频频出现失误，严重影响到重要部门的工作进展和公司关键业务的开展，最终使组织目标因招聘工作出现的偏差而受到影响。
针对上述情况，Z集团人力资源部在尊重事实的前提下，运用关键成功因素法（Key Success Factors，简称“KSF”）分析了此次招聘工作未达标的原因，同时也分析了实现目标所需的关键因素。
●实现目标所需的关键因素
1.招聘方案要切实可行，要符合企业的实际情况，同时具有极强的可操作性；
2.有针对性地选择招聘渠道，针对不同层级岗位，选择适合的招聘渠道；
3.严把面试关，做好面试官资格的确定和选择，并对面试流程及细节进行相应的培训；
4.坚持公正公平原则，依照岗位资格标准对参加面试人选进行鉴别与录用。
四
总结起来，复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。Z集团通过复演整个招聘过程，认识到要招聘到适合的人才，使招聘工作对公司战略起到支持作用，促进公司业务的发展，人力资源部门一定要制订出明确的招聘方案，重点关注招聘岗位要求及编制，重视面试流程的严谨性、人才选拔的实效性，达到人岗匹配。
对于人力资源部门来说，一旦了解到业务部门的用人需求，就应该立即付诸行动。现今招聘渠道极为丰富，各类传统招聘网站、垂直招聘平台、互联网、移动端招聘应用一应俱全，人力资源工作者应主动搜索，积极沟通，经过电话面试、预约面谈、面试后跟进、offer谈判、职前互动等环节，使面试环节实现闭环，以行动力提高效率。要把功夫用在重要而不那么紧急的事情上，日常中有意识地积累人才资源，利用猎头、朋友圈等有效渠道获取人才信息，扩大人脉圈，构建高效的人才获取渠道，及时更新备选人才库，才能在用人需求下达的第一时间迅速找到需求人才，才能在人才抢夺战上多一分胜算。
具体说来，开展一次有效的招聘工作应从以下几方面做好准备。
●招聘需求分析
确定用人岗位及用人数量、任职要求；在面试中通过具体的问题确定企业文化与人才的匹配度；确定企业的发展阶段与个人发展需求的匹配度；评估企业的核心业务与所需人才的匹配度，核心业务关键点对应的关键岗位所需要的人才，其知识结构及工作能力经验应高度匹配；人才的价值观与企业核心价值观应高度一致，重点把握人才的关注点，找到企业与人才的契合点；衡量人才的工作经验、工作环境、学习经历与企业岗位需求的匹配程度。
●严格履行面试流程
整个面试流程分为初试、复试、人选确定等几个阶段。各环节缺一不可。初试时确定初试人选，继而可通过结构化面试、无领导小组讨论等评价方法，选拔出简历与岗位任职要求匹配度高的人员参加复试。
在选择面试官时，要求其对所招聘岗位具有较高的认知度，即清楚所招聘岗位的任职要求及标准，熟知集团核心业务及关键业务流程的各个节点，对企业文化、企业价值观了如指掌，在选人用人上有丰富的经验且能做到客观公正。
●人才试用考察
在人员试用阶段，要经过岗前培训、试岗等过程。试岗主要考察人才入职后的在岗工作状态，了解并实际考察其工作情况及工作成果，关注过程与结果同样重要。在考察期间，人力资源部门要与各用人部门主动沟通，了解人才在试用期间的表现，适合者可以继续试用，不适合者则在沟通后及时做出人员去留决策，以免误人、误事。
复盘的目的在于总结客观规律，其结论对事不对人。将目标指向“事”，则在推演过程中发现内在规律的可能性更高。前后结果对比的目的不是为了寻找差距，而是为了发现问题。由此，人力资源其他各项工作均可进行复盘，在复盘过程中吸取教训，总结经验，提升能力。
责编/张晓莉