论文部分内容阅读
摘 要：企业集团通过识别、控制财务风险，构建防范企业集团财务风险的一整套体系，进而规范下属单位的经营、财务管理流程等，向管理要效益，保证企业集团及下属单位能够持续、稳健运行。本文以A集团为例，来探讨如何构建企业集团財务风险防控体系。
关键词：财务风险;风险识别;风险控制
近期，美国与我国之间的贸易争端、英国脱欧等事件陆续显露出贸易保护主义的倾向，在此背景下，国际贸易的正常运转受到影响，我国外需疲软的状况还将持续，因此未来的出口形势并不乐观;转向国内，国家目前正在主导依托科技进步、自主创新、振兴制造业来拉动经济增长的路径上来，逐步改变以往过多依靠房地产等大规模投资带动经济增长的模式，这仍需要各级地方政府积极努力改善营商环境，继续招商引资，运用财税政策的倾斜等扶持经济新动能，逐步改善以往的经济发展模式，但要实现经济增长模式的升级尚需时日，因此，
依靠投资拉动经济增长的传统方式也将面临调整，这是我国企业目前所处的宏观经济环境。
A集团的主营业务属于交通运输业，涵盖客运和货运业务，同时还经营大宗商品贸易、金融等业务板块。但无论是客运板块还是货运板块，进入门槛相对低，竞争异常激烈，已经多年经营不景气。在经济处于转型期的背景下，A集团要想实现经济效益的好转就需要向管理要效益，尤其是构建财务风险防控体系，这样不仅能帮助A集团提高财务管控能力，还能防范、修正各种隐藏的财务风险，保障A集团整体运营的稳健进行。
一、企业财务风险总述
什么是企业财务风险？企业财务风险是指在企业的实际经营过程中由于内部、外部各种不确定因素的影响，导致企业的实际收益低于预期收益，甚至导致亏损的情况。企业财务风险从企业的经营活动来划分可以分为筹资风险，投资风险，资金回笼风险等等，其实广义上讲企业的财务风险存在于企业日常运行的方方面面，只要与企业资金、财务指标的相关的都可以归入集团财务风险管控的范围。
二、A集团财务风险的现象及成因
A集团系老牌国有运输类企业，在市场化改革的过程中还依然存在陈旧的国有企业的痕迹，比如去行政化程度不高、体制机制市场化程度不强、创新能力不足的问题，尤其是财务管理水平有待提高，因此逐渐暴露了一些财务风险。表现为：
（一）经济效益低下，甚至处于长期亏损
交通行业目前面临利润率较低的态势，尤其是国有企业，相比民营企业管理成本相对较高，经营机制不如民营企业灵活，以客运板块为例，随着航空、高铁线路的密集开通，冲击了传统的客运板块的市场，加上长途客运对民营企业的放开，客运板块的市场份额逐步下降，与航空、高铁相比，长途客车运输不具有时间和成本的优势，因此该板块的客单价无法提升，旅客数量也出现递减趋势。成本方面，无论是人工成本、还是油耗成本、维修成本都在持续上升，因此客运板块经济效益持续下滑。客运板块的经营长期处于维持状态，效益不高。
接着是货运板块，货运板块由于有民营企业和拥有同质性业务的国有企业的竞争，市场份额也在逐步萎缩，收入增长乏力，尤其无车承运平台的使用，大大降低了货运的运营成本。同样，货运板块的人工成本、维修成本、油料成本都在上升，运输车辆的老旧需要维修、更新等，货运板块的经济效益也不乐观。因此A集团公司客运、货运板块的经营都显得举步维艰。
（二）应收款项回收账期长，甚至存在坏账风险
A集团存在一种现象，多年来的经济效益不景气导致为了促成一些业务，完成客户的运输服务后，客户不能及时回款，但是又怕丢失客户，结果应收账款的金额越积越多，账期越来越长，这是造成应收款项逐步扩大的重要原因。甚至，有一些下属企业，缺乏责任意识，业务部门只管拉业务，但是不去主动催账、要账，形成了应收款项金额的不断扩大，账期不断延长，有的应收账款甚至都到了需要计提坏账准备的地步。
（三）项目盲目上马，经营不善，甚至资不抵债
由于交通客运、货运板块的不景气，A集团部分下属企业考虑转变经营方向，但个别企业选择的项目缺乏科学的可行性论证，盲目上马，投入了大量人、财、物，实际经营后发现经营效益一般，甚至出现了亏损，资不抵债的现象。一些企业做的可行性研究报告脱离实际，没有按照实际的市场容量来预测收入，甚至忽略以后年份在收入仅限于维持的情况下，人工成本、维修成本、运营成本都在不断上涨的现实情况，只是在成本不变的假设前提下计算投资回收期。
尽管企业转型势在必行，但是，转型到其他行业要对应的专业人才来进行管理，原班人马很难在一个陌生的领域很快做出成绩，因为需要一个较长的学习、摸索周期。另外，单位负责人存在“一言堂”现象，做决策缺乏客观求证的态度，脱离实际，也是造成很多项目投资失败的原因。
（四）融资还本付息压力大，存在信贷违约风险
A集团下属企业因资金的短缺需要向金融机构筹集资金，但是由于经营效果不佳、资金回笼不及时等原因，到了需要向金融机构还本付息的时候，资金无法到位，存在偿债违约风险。甚至，有个别下属企业，在没有上报集团的情况下，违规为第三方进行融资、担保，事后第三方无法履行还本付息义务，由于该企业承担连带责任，被迫为第三方承担还本付息责任，后期追讨债务无果，A集团公司对下属企业失控漏管，个别下属企业缺乏风险意识。
（五）迫于指标压力，贸易板块只是放大收入，但是利润低下
交通行业的不景气，倒逼A集团采取多元化战略，因此A集团选择了开发大宗商品贸易业务，包括贵金属、铁矿石等等。交易额占到了A集团年收入的近六成，但是每一个产品的毛利率不高，甚至在1%以下，低于一年期定期存款利率，可见收益性之低。尽管如此，进行大宗商品贸易却需要垫付大额资金，而且要控制好经营风险，尤其合作的对象是民营企业，一旦出现“款付了，收不到货;货发了，收不回款”的情况，将拖累集团公司，甚至导致几年积累的利润为一笔失误的交易买单。 三、A集团财务风险防控体系的构建的对策
根据A集团的现状，从财务风险防控角度针对上述五个方面的问题，这里给出完善财务风险防控体系的对策。
（一）进行各业务板块的整合，節约管理成本
A运输业多年来处于亏损状态，有客观上与航空、高铁、私家车的普及有关，但是无论客运还是货运板块，与民营企业相比，国有企业还是显得竞争力不足，多种因素造成了现在这种局面，原因之一便是国有企业很多下属企业业务重叠，职能重复、划分不清，甚至造成各个下属企业之间的竞争，因此，可以采取合并同列项的方式，将业务性质相同的下属单位进行整合以便统筹管理，市场化选聘职业经理人，选取合适的政策淘汰、消化冗余人员，偏平化管理，这样可以实现降低管理成本，提高运营效率。在这个过程中还可以逐步关停业务雷同的直属企业之外的三、四级企业，实现“瘦身健体”。从集团角度，整合后，形成几个板块的二级公司主体格局，便于集团公司对下属单位进行综合管理，提升管理效率、加快对市场的反应速度、增强同客户的议价能力。在市场拓展的空间逐步缩小的背景下，只有通过提升管理，降低管理成本，才能实现扭亏为盈。
（二）加强应收账款催收，全方位完善应收账款管理
一个良性运转的集团公司，应收账款的管理一定是到位的。但是我们经常见到很多公司迫于指标考核的压力，盲目的做大业绩，却忽略了应收账款的催收，形成了大量的应收账款挂账，A集团主抓财务的副总说过，“如果集团能够收回目前挂账应收款项的三分之一，那么是根本不需要去银行融资的。”可见应收账款的管理有多重要！不去外面融资，自有资金就足以帮助集团公司进行资金周转，这样节省了多少银行融资的财务费用，又可以降低坏账准备的计提比例，反过来也会有利于账面利润的提高。A集团应当制定应收账款管理制度，涵盖赊销政策、客户的信用评级制度、定期的应收账款周转情况的财务分析汇报制度、应收账款收款与员工绩效挂钩等内容，实现应收账款的存量盘活变现，为A集团发展提供资金保障。
（三）新项目要进行科学论证，选专业人员管理运营
传统的交通运输业市场空间成长有限的背景下，选择利润率高的、成长性好的项目的拓展、尝试是解决发展问题的关键。首先，选择新的项目要进行科学论证，要实际考察该项目的市场容量，动态的去分析未来该行业的走势，国家的产业政策，竞争对手的情况，集团自己的优势等等;还要考虑到未来的人工成本、运营成本都是不断上涨的，用发展的眼光进行分析决策，避免未经详细有效的论证，盲目上马，最终形成入不敷出，甚至亏损的局面。
其次，选择新的项目需要引入具有这个行业成功实际运营经验的人才来进行管理，改变过去由“不懂行”的集团内部人员进行运营管理，毕竟A集团是做运输起家的，只是对运输行业熟悉，历史上有很多因不懂运输业以外行业的管理造成投资失败的经验教训。可以采用市场化选聘的方式来吸纳有成功运营新项目经验的管理人员甚至是经营团队来进驻，帮助A集团新项目的落地实施和尽量缩短投资回收期，尽快实现经济效益。
（四）实行全面预算管理，控制对外举债规模
A集体之所以会向银行等金融机构进行借贷融资，根本上是自有资金的不足，无法满足日常经营的运转。资金链的管理体现着一个集团管理水平的高低，除了上文提到了要加速应收账款的周转，可以补充资金的缺口之外，A集团还可以成立类似财务公司的二级单位，统筹规划集团的资金调度，各个下属企业每工作日结束都要将资金划归集团财务公司，同时每个下属单位还要将下一日的资金需求量上报财务公司，财务公司会在第二日将需要用到的资金划到集团下属单位银行账户，这样通过财务公司对集团资金进行有效管控，财务公司还可以对整个集团的现金流进行调度，实现资金的优化配置，其实就是把资金当做商品进行运作，这样A集团将资金管控授权给财务公司后，加强了对下属单位的资金管控，财务公司还可以将结余资金进行短期理财等赚取利息收入，会大大增强A集团的财务管控水平和对外举债规模，有效降低A集团的资产负债率和债务风险。
（五）逐步去掉毛利率低的业务板块，做精做大毛利率高的领域
A集团目前六成的收入来自贸易板块，针对贸易板块，一是可以逐步去除“空转贸易”。“空转贸易”只有资金流、票据流，但没有货物流，存在税务风险;虽然短期加大了集团的收入，但是会占用了大量的资金，花费了大量的管理成本，最终并未增加集团的利润，一旦某一环节出现问题，会牵连整个集团的资金状况。二是需增加对供应商及客户的信用评价以及合同管理，对于合同中的收付款期限要做明确规定，避免“钱付了，收不到货;货发出了，钱收不回来”的情况发生，用合同来防范经营风险。三是加大应收账款管控力度，按合同金额、账期建立管理台账，实施跟踪应收账款回收情况，建立应收账款预警机制，定时做应收账款账龄分析，防范应收账款坏账风险。四是各贸易企业要专人专用，甚至可以进行整合，让熟悉贸易经营的业务、财务、管理人员专门做贸易相关工作，这样不仅能提高贸易板块的管理水平，而且可以准确核算管理成本支出，利于准确掌握贸易板块的盈利状况。五是加强库存管理，贸易经营要有真实的货物流转，这也是近期税务部门严查的方面。采购合同要严格规定商品品质、规格、数量、单价等信息，建立入库验收、定期盘点制度。
当然，A集团财务风险防控体系的构建还需要从市场化角度去建立适合现代企业的财务管控制度，构建多部门联动的财务管控体系，A集团的中层以上管理人员要树立财务风险防控意识，这样才能保证A集团持续健康的发展。
关键词：财务风险;风险识别;风险控制
近期，美国与我国之间的贸易争端、英国脱欧等事件陆续显露出贸易保护主义的倾向，在此背景下，国际贸易的正常运转受到影响，我国外需疲软的状况还将持续，因此未来的出口形势并不乐观;转向国内，国家目前正在主导依托科技进步、自主创新、振兴制造业来拉动经济增长的路径上来，逐步改变以往过多依靠房地产等大规模投资带动经济增长的模式，这仍需要各级地方政府积极努力改善营商环境，继续招商引资，运用财税政策的倾斜等扶持经济新动能，逐步改善以往的经济发展模式，但要实现经济增长模式的升级尚需时日，因此，
依靠投资拉动经济增长的传统方式也将面临调整，这是我国企业目前所处的宏观经济环境。
A集团的主营业务属于交通运输业，涵盖客运和货运业务，同时还经营大宗商品贸易、金融等业务板块。但无论是客运板块还是货运板块，进入门槛相对低，竞争异常激烈，已经多年经营不景气。在经济处于转型期的背景下，A集团要想实现经济效益的好转就需要向管理要效益，尤其是构建财务风险防控体系，这样不仅能帮助A集团提高财务管控能力，还能防范、修正各种隐藏的财务风险，保障A集团整体运营的稳健进行。
一、企业财务风险总述
什么是企业财务风险？企业财务风险是指在企业的实际经营过程中由于内部、外部各种不确定因素的影响，导致企业的实际收益低于预期收益，甚至导致亏损的情况。企业财务风险从企业的经营活动来划分可以分为筹资风险，投资风险，资金回笼风险等等，其实广义上讲企业的财务风险存在于企业日常运行的方方面面，只要与企业资金、财务指标的相关的都可以归入集团财务风险管控的范围。
二、A集团财务风险的现象及成因
A集团系老牌国有运输类企业，在市场化改革的过程中还依然存在陈旧的国有企业的痕迹，比如去行政化程度不高、体制机制市场化程度不强、创新能力不足的问题，尤其是财务管理水平有待提高，因此逐渐暴露了一些财务风险。表现为：
（一）经济效益低下，甚至处于长期亏损
交通行业目前面临利润率较低的态势，尤其是国有企业，相比民营企业管理成本相对较高，经营机制不如民营企业灵活，以客运板块为例，随着航空、高铁线路的密集开通，冲击了传统的客运板块的市场，加上长途客运对民营企业的放开，客运板块的市场份额逐步下降，与航空、高铁相比，长途客车运输不具有时间和成本的优势，因此该板块的客单价无法提升，旅客数量也出现递减趋势。成本方面，无论是人工成本、还是油耗成本、维修成本都在持续上升，因此客运板块经济效益持续下滑。客运板块的经营长期处于维持状态，效益不高。
接着是货运板块，货运板块由于有民营企业和拥有同质性业务的国有企业的竞争，市场份额也在逐步萎缩，收入增长乏力，尤其无车承运平台的使用，大大降低了货运的运营成本。同样，货运板块的人工成本、维修成本、油料成本都在上升，运输车辆的老旧需要维修、更新等，货运板块的经济效益也不乐观。因此A集团公司客运、货运板块的经营都显得举步维艰。
（二）应收款项回收账期长，甚至存在坏账风险
A集团存在一种现象，多年来的经济效益不景气导致为了促成一些业务，完成客户的运输服务后，客户不能及时回款，但是又怕丢失客户，结果应收账款的金额越积越多，账期越来越长，这是造成应收款项逐步扩大的重要原因。甚至，有一些下属企业，缺乏责任意识，业务部门只管拉业务，但是不去主动催账、要账，形成了应收款项金额的不断扩大，账期不断延长，有的应收账款甚至都到了需要计提坏账准备的地步。
（三）项目盲目上马，经营不善，甚至资不抵债
由于交通客运、货运板块的不景气，A集团部分下属企业考虑转变经营方向，但个别企业选择的项目缺乏科学的可行性论证，盲目上马，投入了大量人、财、物，实际经营后发现经营效益一般，甚至出现了亏损，资不抵债的现象。一些企业做的可行性研究报告脱离实际，没有按照实际的市场容量来预测收入，甚至忽略以后年份在收入仅限于维持的情况下，人工成本、维修成本、运营成本都在不断上涨的现实情况，只是在成本不变的假设前提下计算投资回收期。
尽管企业转型势在必行，但是，转型到其他行业要对应的专业人才来进行管理，原班人马很难在一个陌生的领域很快做出成绩，因为需要一个较长的学习、摸索周期。另外，单位负责人存在“一言堂”现象，做决策缺乏客观求证的态度，脱离实际，也是造成很多项目投资失败的原因。
（四）融资还本付息压力大，存在信贷违约风险
A集团下属企业因资金的短缺需要向金融机构筹集资金，但是由于经营效果不佳、资金回笼不及时等原因，到了需要向金融机构还本付息的时候，资金无法到位，存在偿债违约风险。甚至，有个别下属企业，在没有上报集团的情况下，违规为第三方进行融资、担保，事后第三方无法履行还本付息义务，由于该企业承担连带责任，被迫为第三方承担还本付息责任，后期追讨债务无果，A集团公司对下属企业失控漏管，个别下属企业缺乏风险意识。
（五）迫于指标压力，贸易板块只是放大收入，但是利润低下
交通行业的不景气，倒逼A集团采取多元化战略，因此A集团选择了开发大宗商品贸易业务，包括贵金属、铁矿石等等。交易额占到了A集团年收入的近六成，但是每一个产品的毛利率不高，甚至在1%以下，低于一年期定期存款利率，可见收益性之低。尽管如此，进行大宗商品贸易却需要垫付大额资金，而且要控制好经营风险，尤其合作的对象是民营企业，一旦出现“款付了，收不到货;货发了，收不回款”的情况，将拖累集团公司，甚至导致几年积累的利润为一笔失误的交易买单。 三、A集团财务风险防控体系的构建的对策
根据A集团的现状，从财务风险防控角度针对上述五个方面的问题，这里给出完善财务风险防控体系的对策。
（一）进行各业务板块的整合，節约管理成本
A运输业多年来处于亏损状态，有客观上与航空、高铁、私家车的普及有关，但是无论客运还是货运板块，与民营企业相比，国有企业还是显得竞争力不足，多种因素造成了现在这种局面，原因之一便是国有企业很多下属企业业务重叠，职能重复、划分不清，甚至造成各个下属企业之间的竞争，因此，可以采取合并同列项的方式，将业务性质相同的下属单位进行整合以便统筹管理，市场化选聘职业经理人，选取合适的政策淘汰、消化冗余人员，偏平化管理，这样可以实现降低管理成本，提高运营效率。在这个过程中还可以逐步关停业务雷同的直属企业之外的三、四级企业，实现“瘦身健体”。从集团角度，整合后，形成几个板块的二级公司主体格局，便于集团公司对下属单位进行综合管理，提升管理效率、加快对市场的反应速度、增强同客户的议价能力。在市场拓展的空间逐步缩小的背景下，只有通过提升管理，降低管理成本，才能实现扭亏为盈。
（二）加强应收账款催收，全方位完善应收账款管理
一个良性运转的集团公司，应收账款的管理一定是到位的。但是我们经常见到很多公司迫于指标考核的压力，盲目的做大业绩，却忽略了应收账款的催收，形成了大量的应收账款挂账，A集团主抓财务的副总说过，“如果集团能够收回目前挂账应收款项的三分之一，那么是根本不需要去银行融资的。”可见应收账款的管理有多重要！不去外面融资，自有资金就足以帮助集团公司进行资金周转，这样节省了多少银行融资的财务费用，又可以降低坏账准备的计提比例，反过来也会有利于账面利润的提高。A集团应当制定应收账款管理制度，涵盖赊销政策、客户的信用评级制度、定期的应收账款周转情况的财务分析汇报制度、应收账款收款与员工绩效挂钩等内容，实现应收账款的存量盘活变现，为A集团发展提供资金保障。
（三）新项目要进行科学论证，选专业人员管理运营
传统的交通运输业市场空间成长有限的背景下，选择利润率高的、成长性好的项目的拓展、尝试是解决发展问题的关键。首先，选择新的项目要进行科学论证，要实际考察该项目的市场容量，动态的去分析未来该行业的走势，国家的产业政策，竞争对手的情况，集团自己的优势等等;还要考虑到未来的人工成本、运营成本都是不断上涨的，用发展的眼光进行分析决策，避免未经详细有效的论证，盲目上马，最终形成入不敷出，甚至亏损的局面。
其次，选择新的项目需要引入具有这个行业成功实际运营经验的人才来进行管理，改变过去由“不懂行”的集团内部人员进行运营管理，毕竟A集团是做运输起家的，只是对运输行业熟悉，历史上有很多因不懂运输业以外行业的管理造成投资失败的经验教训。可以采用市场化选聘的方式来吸纳有成功运营新项目经验的管理人员甚至是经营团队来进驻，帮助A集团新项目的落地实施和尽量缩短投资回收期，尽快实现经济效益。
（四）实行全面预算管理，控制对外举债规模
A集体之所以会向银行等金融机构进行借贷融资，根本上是自有资金的不足，无法满足日常经营的运转。资金链的管理体现着一个集团管理水平的高低，除了上文提到了要加速应收账款的周转，可以补充资金的缺口之外，A集团还可以成立类似财务公司的二级单位，统筹规划集团的资金调度，各个下属企业每工作日结束都要将资金划归集团财务公司，同时每个下属单位还要将下一日的资金需求量上报财务公司，财务公司会在第二日将需要用到的资金划到集团下属单位银行账户，这样通过财务公司对集团资金进行有效管控，财务公司还可以对整个集团的现金流进行调度，实现资金的优化配置，其实就是把资金当做商品进行运作，这样A集团将资金管控授权给财务公司后，加强了对下属单位的资金管控，财务公司还可以将结余资金进行短期理财等赚取利息收入，会大大增强A集团的财务管控水平和对外举债规模，有效降低A集团的资产负债率和债务风险。
（五）逐步去掉毛利率低的业务板块，做精做大毛利率高的领域
A集团目前六成的收入来自贸易板块，针对贸易板块，一是可以逐步去除“空转贸易”。“空转贸易”只有资金流、票据流，但没有货物流，存在税务风险;虽然短期加大了集团的收入，但是会占用了大量的资金，花费了大量的管理成本，最终并未增加集团的利润，一旦某一环节出现问题，会牵连整个集团的资金状况。二是需增加对供应商及客户的信用评价以及合同管理，对于合同中的收付款期限要做明确规定，避免“钱付了，收不到货;货发出了，钱收不回来”的情况发生，用合同来防范经营风险。三是加大应收账款管控力度，按合同金额、账期建立管理台账，实施跟踪应收账款回收情况，建立应收账款预警机制，定时做应收账款账龄分析，防范应收账款坏账风险。四是各贸易企业要专人专用，甚至可以进行整合，让熟悉贸易经营的业务、财务、管理人员专门做贸易相关工作，这样不仅能提高贸易板块的管理水平，而且可以准确核算管理成本支出，利于准确掌握贸易板块的盈利状况。五是加强库存管理，贸易经营要有真实的货物流转，这也是近期税务部门严查的方面。采购合同要严格规定商品品质、规格、数量、单价等信息，建立入库验收、定期盘点制度。
当然，A集团财务风险防控体系的构建还需要从市场化角度去建立适合现代企业的财务管控制度，构建多部门联动的财务管控体系，A集团的中层以上管理人员要树立财务风险防控意识，这样才能保证A集团持续健康的发展。