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【摘要】随着房地产市场化的激烈竞争，成本控制成为企业取得利润最大化的必要手段。规划方案落地目标成本编制结束后，目标成本的落地显得尤为重要。成本管理控制工作需要全員、全公司一起努力方可实现，那如何使得责任分解到各部门呢？
【关键词】目标成本；管理控制
在土地成本相对较低时，某一项目的成本构成比如下表：
将上表中成本划分为大致三个类别：
第一类——趋于固定成本：土地费用、前期费、其他费、税金；占41.14%（前期费的设计费基本定性而其他设计费、七通一平、监理费也属于重点控制范畴，占总投资2.10%）
第二类——可控成本：建筑安装费、市政工程费、环境及绿化工程费、公建公摊费、不可预见费 ；占比50.39%
第三类—— 期间成本（受开发周期影响）：营销费、管理费、物管费、财务利息 ；占比8.48%
显然只有实施上述三类成本的控制，才能最终体现为利润目标的提升。各部门围绕各自的控制要点方可使得总体目标成本可控。
1、第一类成本多数为政府相关收费，由前期部控制。主要控制要点如下
1）充分利用公司知名度和信誉，在不违反公司原则的条件下力争各项费用的减免；
2）对大额款项争取延迟支付以降低资金成本；
3）报批报建工作应争取与其他工作同步开展。
2、第三类成本中的营销费由营销部管理控制.主要控制要点如下
1）营销费 计划应考虑全面、编制详细，分期（月、阶段）按计划使用，与销售进度保持协调
2）营销中心、样板间、广告牌、围板等营销设施根据需要设置，对营销有促进作用，不得盲目、重复建造。
3）居家示范物品和现场销售设施最大限度回收组合利用
4）发售前，应组织设计，工程和成本人员拟定详细的《销售承诺事项清单》，防止因销售承诺增加公司投入。
第三类中的管理及财务费用则根据公司的计划尽可能缩短开发周期。
3、第一类成本中的勘测设计费、七通一平费、监理费及招投标、预结算的手续费及第二类成本，需工程部、设计部、成本部来管理控制
由此，工程部、设计部、成本部成为成本控制的关键部门。而成本部同时成为成本考核与成果记录的部门，并在管理过程中严格控制无效成本的产生。
成本部将每个季度对成本的变动及是否超目标成本进行整理上报，若超标则填写<<目标成本超标审批表>>并报集团审核批准，并对未实施项目进行优化尽量控制不超总目标值。
<<目标成本控制表>>也只是将工程造价的控制成果有所记录，而要使整个成本控制工作得以更好地落实，除了目标成本的确立外，图纸的优化、总分包关系的确立、招投标工作、合同款的支付、现场签证管理、工程结算每个环节都需按公司确立的相关流程进行管理控制。
工程部控制要点如下：
1）组织设计单位、相关部门或外请专家进行各项工程的方案优化，重点关注基础类型、结构形式和结构布置，确保各项经济指标控制在行业平均水平以下。
2）积极进行新材料和新工艺的发掘和应用。
3）对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确，优化施工方案与施工做法（书面依据）。
4）合理安排好主体建安工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，有充分的时间进行清单招标。
5）临时设施应考率永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成成本浪费。
6）按制度办理现场签证，（现场签证造价一般不得超过10元/平方米）。
7）预结算、签证结算资料要求按合同及时、完备提交。
设计部控制要点如下：
1）加强前期总体方案的优化工作，充分考虑同各专业的协调。
2）考虑设计变更量较大的因素，景观设计成本限额应控制在目标成本的一定范围内。
3）控制不计容积率面积的比例，合理配置配套设施。
4）在保证工程质量、效果、品质的基础上考虑装修做法及选材的经济性。
5）施工图设计单位的选择建议采用招标方式，并将结构指标作为评价的重要指标。
6）施工图出图时间和质量需满足工程量清单招标要求；
7）设计变更应在施工前尽早提出，减少拆除工程的费用，严格控制设计变更造价
8）准确计算销售面积并与政府部门核对（误差一般不大于1.5%）。
成本部控制要点如下：
1）作好成本信息的收集工作，用好成本软件，每季度分析、发布项目动态成本信息并据以控制各项各部分成本
2）及时对设计方案进行估算，提供给设计部门和公司决策层作为决策依据
3）坚持工程量清单招标，减轻后期结算压力
4）发展扩大供应商队伍，并进行评估和分级，确保每次招标都能得到充分的竞争。
5）定期分析统计工程合同招标率、工程清单招标率、定标方式比率和中标率、超目标成本率。
6）做好预结算编审交底工作，合理确定审减金额，合理确定咨询费用.由于造价审减额过大导致咨询费用的增加，应按合同约定由扣除对方违约金递减咨询费用。
结语：
以上为房地产企业各部门在控制目标成本中所需控制要点，同时需加强各部门之间的沟通协调，才能达到事半功倍的效果。
综上所述，控制目标成本并非单一地减少或降低成本，对于品质提升带来利润增加及增加前期投入杜绝后期工程隐患等均为控制重点。目标成本的责任分解将使得工期、质量、成本三者达到相对的平衡，进一步加强了成本人员对营销户型等的需求。目标成本落实分解到责任部门更加促进企业全体员工积极主动地参与公司成本管理工作，确保总体目标值不被突破。
【关键词】目标成本；管理控制
在土地成本相对较低时，某一项目的成本构成比如下表：
将上表中成本划分为大致三个类别：
第一类——趋于固定成本：土地费用、前期费、其他费、税金；占41.14%（前期费的设计费基本定性而其他设计费、七通一平、监理费也属于重点控制范畴，占总投资2.10%）
第二类——可控成本：建筑安装费、市政工程费、环境及绿化工程费、公建公摊费、不可预见费 ；占比50.39%
第三类—— 期间成本（受开发周期影响）：营销费、管理费、物管费、财务利息 ；占比8.48%
显然只有实施上述三类成本的控制，才能最终体现为利润目标的提升。各部门围绕各自的控制要点方可使得总体目标成本可控。
1、第一类成本多数为政府相关收费，由前期部控制。主要控制要点如下
1）充分利用公司知名度和信誉，在不违反公司原则的条件下力争各项费用的减免；
2）对大额款项争取延迟支付以降低资金成本；
3）报批报建工作应争取与其他工作同步开展。
2、第三类成本中的营销费由营销部管理控制.主要控制要点如下
1）营销费 计划应考虑全面、编制详细，分期（月、阶段）按计划使用，与销售进度保持协调
2）营销中心、样板间、广告牌、围板等营销设施根据需要设置，对营销有促进作用，不得盲目、重复建造。
3）居家示范物品和现场销售设施最大限度回收组合利用
4）发售前，应组织设计，工程和成本人员拟定详细的《销售承诺事项清单》，防止因销售承诺增加公司投入。
第三类中的管理及财务费用则根据公司的计划尽可能缩短开发周期。
3、第一类成本中的勘测设计费、七通一平费、监理费及招投标、预结算的手续费及第二类成本，需工程部、设计部、成本部来管理控制
由此，工程部、设计部、成本部成为成本控制的关键部门。而成本部同时成为成本考核与成果记录的部门，并在管理过程中严格控制无效成本的产生。
成本部将每个季度对成本的变动及是否超目标成本进行整理上报，若超标则填写<<目标成本超标审批表>>并报集团审核批准，并对未实施项目进行优化尽量控制不超总目标值。
<<目标成本控制表>>也只是将工程造价的控制成果有所记录，而要使整个成本控制工作得以更好地落实，除了目标成本的确立外，图纸的优化、总分包关系的确立、招投标工作、合同款的支付、现场签证管理、工程结算每个环节都需按公司确立的相关流程进行管理控制。
工程部控制要点如下：
1）组织设计单位、相关部门或外请专家进行各项工程的方案优化，重点关注基础类型、结构形式和结构布置，确保各项经济指标控制在行业平均水平以下。
2）积极进行新材料和新工艺的发掘和应用。
3）对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确，优化施工方案与施工做法（书面依据）。
4）合理安排好主体建安工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，有充分的时间进行清单招标。
5）临时设施应考率永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成成本浪费。
6）按制度办理现场签证，（现场签证造价一般不得超过10元/平方米）。
7）预结算、签证结算资料要求按合同及时、完备提交。
设计部控制要点如下：
1）加强前期总体方案的优化工作，充分考虑同各专业的协调。
2）考虑设计变更量较大的因素，景观设计成本限额应控制在目标成本的一定范围内。
3）控制不计容积率面积的比例，合理配置配套设施。
4）在保证工程质量、效果、品质的基础上考虑装修做法及选材的经济性。
5）施工图设计单位的选择建议采用招标方式，并将结构指标作为评价的重要指标。
6）施工图出图时间和质量需满足工程量清单招标要求；
7）设计变更应在施工前尽早提出，减少拆除工程的费用，严格控制设计变更造价
8）准确计算销售面积并与政府部门核对（误差一般不大于1.5%）。
成本部控制要点如下：
1）作好成本信息的收集工作，用好成本软件，每季度分析、发布项目动态成本信息并据以控制各项各部分成本
2）及时对设计方案进行估算，提供给设计部门和公司决策层作为决策依据
3）坚持工程量清单招标，减轻后期结算压力
4）发展扩大供应商队伍，并进行评估和分级，确保每次招标都能得到充分的竞争。
5）定期分析统计工程合同招标率、工程清单招标率、定标方式比率和中标率、超目标成本率。
6）做好预结算编审交底工作，合理确定审减金额，合理确定咨询费用.由于造价审减额过大导致咨询费用的增加，应按合同约定由扣除对方违约金递减咨询费用。
结语：
以上为房地产企业各部门在控制目标成本中所需控制要点，同时需加强各部门之间的沟通协调，才能达到事半功倍的效果。
综上所述，控制目标成本并非单一地减少或降低成本，对于品质提升带来利润增加及增加前期投入杜绝后期工程隐患等均为控制重点。目标成本的责任分解将使得工期、质量、成本三者达到相对的平衡，进一步加强了成本人员对营销户型等的需求。目标成本落实分解到责任部门更加促进企业全体员工积极主动地参与公司成本管理工作，确保总体目标值不被突破。