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今天，许多行业已不再有明确的界定范围，不同的行业正在融合。开发仅供企业自身使用的创新科技的时代已经一去不复返，更短的产品周期和多种外部选择正促使创新更快地投入市场。同时，富有创意的新业务模式也正深刻影响着方方面面。在诺基亚，我注意到三个主要的挑战。
第一个挑战来自同时进行过多的重大创新而导致公司资源被削弱的风险。然而，我不认为我们只在一个领域选择发展创新就可以获得成功，我们必须在数个领域进行投入并推动它们最终获得成功。让我们回想一下诺基亚是如何推动企业移动和用户互联网服务的，正是因为我们拥有发展两个业务的资源，我们才可以确信我们的商业模式是清晰的。
这与我要谈到的第二个挑战密切相关，即如何在核心业务中保持创新。对诺基亚而言，我们的核心业务是手机。最优秀的应用让这些手机发挥到了极致，但消费者很快地适应了这些创新，从而又导致了新的市场需求，并要求我们的手机不断提供新的应用。面对越来越激烈的竞争和前所未有的创新速度，我们必须能够根据情况迅速扩大或缩小我们的规模，这样我们的战略才能随时灵活地调整。在技术创新和上市之间平衡的灵活性依旧十分重要。诺基亚的手机产品强调许多不同的需求，所以我们需要从许多不同的方向进行创新。
在20世纪90年代，创新是指技术和控制质量及成本。在GSM领域，诺基亚通过解决产品技术、供应链管理和产品功能等问题，显示出我们是全球最出色的公司之一。但是，说到持续创新，我们绝不会让来自内部或外部任何好的想法在流程中损失掉，我们需要集中选择并实施那些好的创意，并提前于其他竞争对手，将这些创意推向市场。当然，客户是推动这一切的基础。
我们认为推动创新的最好方法是在一个越来越广泛的由同事、研究机构和外部伙伴组成的网络里面支持研发和商业活动，并以鼓励不同领域之间的更多沟通为己任。这是最好的培养开放和公平文化的方法，它将不断激发探索、发现和创新。
创新是一种态度，它不只是建立一个强大的研发中心那么简单，而是要把创新延伸到整个公司。你需要有正确的架构和流程来培养创新，需要有正确的激励和奖励制度，更需要营造一种业务驱动和价值驱动的创新文化——这种文化不应该仅仅是关注公司内部。
对一家公司来说“单独干”已经行不通了，封闭型的创新逻辑是这样的：如果你想把某件事情做好，你必须自己亲自来做。这种创新实际上无异于闭门造车。实际上公司外部的好的创意太多了，然而却往往被忽略了。开放创新将能带动种种益处，包括提升研发效率、为新产品的推出提供更广泛的创新源泉，并减少错失市场机会的风险。
迈出开放创新的第一步是关注你所在行业的最新动态，听取消费者的意见。然后寻找一种合适的方式与其他公司合作，把众多资源整合起来为公司所用，这些资源包括学术界、新公司、开发商、发明者、创新实验室、开源社区、供应商、竞争者和让企业独立运作等等。在这种合作关系中最重要的是要平衡各方的核心优势和能力。
发明创造是指创建最基础的新知识，但是如果没有业务模式，通常它的价值都不大。业务模式是一种思维方式，思考如何把技术及其可能性连接到用户关心并愿意付费购买的产品上。
我们生活在一个复杂的世界中，有太多的信息需要整理和分类。业务模式不仅仅只是把技术转化成收入的方式，它还是一种过滤器，帮助你决定哪些信息需要回应，哪些信息需要处理。通过合作的方式整合你的业务模式将带来诸多裨益，这些好处体现在基于现有的流程、市场表现和对本地市场理解的基础上，能够以更低的成本获得更高的效率。
我个人认为合作业务模式的最大好处就是能够获得分享新想法的机会，它能够将你的眼界扩展到新的无限可能。
我们的外部合作伙伴不断追求更高的品质和功能，他们能够提供与我们内部同等水准甚至更高质量的解决方案。在这种密切的工作关系中，我们期望所有的合作者分享这样一个相同的理念：我们谁也无法独自闭门造车，我们相互依赖对方的洞察力和核心优势。
(注：本文出自康培凯4月4日在人民大会堂的一次演讲。限于篇幅，本报在保持演讲人本意的基础上有所删节和编辑。)
第一个挑战来自同时进行过多的重大创新而导致公司资源被削弱的风险。然而，我不认为我们只在一个领域选择发展创新就可以获得成功，我们必须在数个领域进行投入并推动它们最终获得成功。让我们回想一下诺基亚是如何推动企业移动和用户互联网服务的，正是因为我们拥有发展两个业务的资源，我们才可以确信我们的商业模式是清晰的。
这与我要谈到的第二个挑战密切相关，即如何在核心业务中保持创新。对诺基亚而言，我们的核心业务是手机。最优秀的应用让这些手机发挥到了极致，但消费者很快地适应了这些创新，从而又导致了新的市场需求，并要求我们的手机不断提供新的应用。面对越来越激烈的竞争和前所未有的创新速度，我们必须能够根据情况迅速扩大或缩小我们的规模，这样我们的战略才能随时灵活地调整。在技术创新和上市之间平衡的灵活性依旧十分重要。诺基亚的手机产品强调许多不同的需求，所以我们需要从许多不同的方向进行创新。
在20世纪90年代，创新是指技术和控制质量及成本。在GSM领域，诺基亚通过解决产品技术、供应链管理和产品功能等问题，显示出我们是全球最出色的公司之一。但是，说到持续创新，我们绝不会让来自内部或外部任何好的想法在流程中损失掉，我们需要集中选择并实施那些好的创意，并提前于其他竞争对手，将这些创意推向市场。当然，客户是推动这一切的基础。
我们认为推动创新的最好方法是在一个越来越广泛的由同事、研究机构和外部伙伴组成的网络里面支持研发和商业活动，并以鼓励不同领域之间的更多沟通为己任。这是最好的培养开放和公平文化的方法，它将不断激发探索、发现和创新。
创新是一种态度，它不只是建立一个强大的研发中心那么简单，而是要把创新延伸到整个公司。你需要有正确的架构和流程来培养创新，需要有正确的激励和奖励制度，更需要营造一种业务驱动和价值驱动的创新文化——这种文化不应该仅仅是关注公司内部。
对一家公司来说“单独干”已经行不通了，封闭型的创新逻辑是这样的：如果你想把某件事情做好，你必须自己亲自来做。这种创新实际上无异于闭门造车。实际上公司外部的好的创意太多了，然而却往往被忽略了。开放创新将能带动种种益处，包括提升研发效率、为新产品的推出提供更广泛的创新源泉，并减少错失市场机会的风险。
迈出开放创新的第一步是关注你所在行业的最新动态，听取消费者的意见。然后寻找一种合适的方式与其他公司合作，把众多资源整合起来为公司所用，这些资源包括学术界、新公司、开发商、发明者、创新实验室、开源社区、供应商、竞争者和让企业独立运作等等。在这种合作关系中最重要的是要平衡各方的核心优势和能力。
发明创造是指创建最基础的新知识，但是如果没有业务模式，通常它的价值都不大。业务模式是一种思维方式，思考如何把技术及其可能性连接到用户关心并愿意付费购买的产品上。
我们生活在一个复杂的世界中，有太多的信息需要整理和分类。业务模式不仅仅只是把技术转化成收入的方式，它还是一种过滤器，帮助你决定哪些信息需要回应，哪些信息需要处理。通过合作的方式整合你的业务模式将带来诸多裨益，这些好处体现在基于现有的流程、市场表现和对本地市场理解的基础上，能够以更低的成本获得更高的效率。
我个人认为合作业务模式的最大好处就是能够获得分享新想法的机会，它能够将你的眼界扩展到新的无限可能。
我们的外部合作伙伴不断追求更高的品质和功能，他们能够提供与我们内部同等水准甚至更高质量的解决方案。在这种密切的工作关系中，我们期望所有的合作者分享这样一个相同的理念：我们谁也无法独自闭门造车，我们相互依赖对方的洞察力和核心优势。
(注：本文出自康培凯4月4日在人民大会堂的一次演讲。限于篇幅，本报在保持演讲人本意的基础上有所删节和编辑。)