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对于企业和成功，海尔有着独到的理解：“只有时代的企业，没有成功的企业；所谓的成功，不过是踏准了时代的节拍。”
从“要干就干第一”的品牌发展，到激活“休克鱼”的多元化，再到出口创牌的国际化，直至现在的网络化战略阶段，29年来，海尔一步一个脚印，踏准时代的节拍，已连续四年被国际机构评为全球大型家电第一品牌，2012年全球市场份额为8.6%。
然而，海尔始终“战战兢兢、如履薄冰”，因为海尔人知道“企业一旦陷入静态，也就距离衰亡不远了”。 在用户决定企业、需求碎片化的互联网时代，海尔又如何继续站在优势的浪头？“唯一能做的是跟上用户点击鼠标的速度。”海尔给出了答案。在这个时代，海尔也会赢。
从规模第一到全球引领
2011年10月18日，海尔协议收购三洋电机在日本和东南亚四国的洗衣机、冰箱等家用电器业务尘埃落定。“此次收购不是简单的资源获取和叠加，而是创造性构筑海尔和原三洋资源的协同效果。”海尔集团副总裁杜镜国表示。这是中国家电企业第一次大规模收购海外品牌股份，这一天足以载入中国家电业发展史册。
2012年1月10日，离海尔收购三洋电机的第一个正式交割日仅仅5天，在日本部分家电连锁渠道，当地消费者见证了原三洋品牌和产品的黯然撤出，Aqua by Haier闪耀登场，海尔速度再次让人瞠目。日本最大家电连锁集团山田电机社长一宫忠男感叹：“海尔在做日本家电史上史无前例的一件事情。”
当日本老牌家电企业纷纷败走市场时，海尔却开始深度“植入”日本。对于海尔而言，这场收购的实际意义巨大。“海尔收购的是一个体系，有技术，有工厂，有团队，还有市场。”行业专家指出。更重要的是，它生动诠释了海尔从量变到质变的跃升。
从规模上看，2012年海尔全球营业额预计将达1631亿元，继续保持稳定增长，利润额预计达到90亿元，同比增长20%。根据权威市场调查机构欧睿国际发布的数据，海尔2009年起连续四年在世界大型家电品牌中排名第一，全球市场占有率分别为5.1%、6.1%、7.8%和8.6%，逐年上升。
早年构想全球化品牌战略时，海尔就提出“让每一个本土化的海外海尔都成长为当地的主流品牌”。“走出去”的海尔还要“走上去”。海外最新数据显示，在美国，2012年海尔整体销售额同比增长22.2%，其中空调、冰箱、洗衣机销售额分别同比增长12.1%、59.9%和110.4%；同时，2012年，海尔在俄罗斯、日本等重点市场的销售额也分别同比增长23.3%和28.2%。
成为互联网时代的企业
海尔的下一个浪峰在哪里？已经成为全球大型家电第一品牌的海尔却始终紧绷神经：经营企业就像冲浪，即使冲到了最高峰，也只不过是无数浪峰中的一个，只有再冲到下一个，才不会被巨浪击倒。“我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。”海尔负责人解释道，“以用户为中心，而不是以企业为中心”。这是一次适应互联网时代的颠覆性商业模式创新，从战略到机制到运营到考核，涉及海尔所有业务、环节和员工。由此带来的首先是海尔在战略上的转变。
2009年开始，海尔悄然从制造型企业向服务型企业转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产的B2C 模式，转变为以消费者为中心的、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。简而言之，就是用户需要什么，海尔就提供什么。
一旦经营模式转向“以用户为中心”，海尔将国际产业链条进行优化重组，逐步脱离生产制造，使“微笑曲线”的研发与营销两端直接连在一起。显然，海尔已经意识到家电生产制造的利润空间正变得越来越小，只有掌控设计和营销两个关键环节，才能确保企业在拥有足够利润空间的同时，成为行业引领者和规则制定者。届时，海尔也将不再是传统意义上的家电企业，或许称其家电服务企业更为确切。
海尔提出“零距离下的虚实网融合”—虚网做实，实网做深。所谓“虚网做实”就是在互联网上不仅仅是开展电子商务，更重要的是通过互联网搭建与用户零距离互动的平台，深度挖掘个性化需求信息，并转化为有价值的订单，实现“以服务卖产品”。借助Facebook，在欧洲，海尔黏住了30多万铁杆粉丝。海尔还建立了专门的网上设计体验馆，用户可以根据海尔提供的模块自行设计产品，随时下单。
所谓“实网做深”，就是进一步完善营销网、物流网、服务网，形成一个覆盖全球的网络，实现与“虚网”的有效结合。目前，海尔在全国建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网和“服务到户”的服务网。迄今，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站；在物流上，海尔在全国建立了90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇；服务层面海尔在全国共布局17000多家服务商，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持了海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。
跟上用户点击鼠标的速度
战略变了，组织结构也一定要跟着变。传统企业的组织架构是正三角，最高领导在上面，最下面的员工面对的是用户。在互联网时代，这根本无法适应用户的需求变化。“企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。”海尔集团CEO张瑞敏说。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。这就是海尔正在推进的人单合一双赢模式。
人单合一双赢的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。
人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。
海尔把原来“正三角”形金字塔式的组织倒置过来成为“倒三角”形组织，再形成以节点闭环的网状组织。海尔把8万多名员工变成2000多个自主经营体，同时使三类三级经营体之间互相连线，最终形成具有敏感触觉、充满张力、由无数个节点组成的网状组织，海尔将内部员工协同之网与外部用户需求之网紧密贴合，不仅可以敏锐感知用户需求，而且动态协作、快速反应，共同为用户创造价值。
2007年-2011年，海尔利润复合增长率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的10天，一般企业正的约是30天。这就是人单合一双赢模式的贡献。
在海尔稳健走向世界的过程中，“人单合一”双赢管理模式也将被输送至其遍布全球的工厂和贸易公司。“我们做的第一步是先复制到日本。”海尔负责人表示。
坦率而言，日本企业的经营模式已经跟不上互联网时代，但要改变一种根深蒂固且曾经非常成功的文化也将非常困难。去年收购三洋以来，海尔引入人单合一双赢文化，改革升迁机制，让绩效与岗位级别挂钩。谁能达成事先承诺的有竞争力的目标，谁就能获得升迁。对于人单合一双赢文化以及海尔全球引领的目标的认同，保障了海尔并购三洋在最短时间内产生“1 1>2”的效应。
正如海尔集团CEO张瑞敏所言，这个模式如果做成功，应该可以融合世界上不同的文化，否则就不是有效的管理模式。
从“要干就干第一”的品牌发展，到激活“休克鱼”的多元化，再到出口创牌的国际化，直至现在的网络化战略阶段，29年来，海尔一步一个脚印，踏准时代的节拍，已连续四年被国际机构评为全球大型家电第一品牌，2012年全球市场份额为8.6%。
然而，海尔始终“战战兢兢、如履薄冰”，因为海尔人知道“企业一旦陷入静态，也就距离衰亡不远了”。 在用户决定企业、需求碎片化的互联网时代，海尔又如何继续站在优势的浪头？“唯一能做的是跟上用户点击鼠标的速度。”海尔给出了答案。在这个时代，海尔也会赢。
从规模第一到全球引领
2011年10月18日，海尔协议收购三洋电机在日本和东南亚四国的洗衣机、冰箱等家用电器业务尘埃落定。“此次收购不是简单的资源获取和叠加，而是创造性构筑海尔和原三洋资源的协同效果。”海尔集团副总裁杜镜国表示。这是中国家电企业第一次大规模收购海外品牌股份，这一天足以载入中国家电业发展史册。
2012年1月10日，离海尔收购三洋电机的第一个正式交割日仅仅5天，在日本部分家电连锁渠道，当地消费者见证了原三洋品牌和产品的黯然撤出，Aqua by Haier闪耀登场，海尔速度再次让人瞠目。日本最大家电连锁集团山田电机社长一宫忠男感叹：“海尔在做日本家电史上史无前例的一件事情。”
当日本老牌家电企业纷纷败走市场时，海尔却开始深度“植入”日本。对于海尔而言，这场收购的实际意义巨大。“海尔收购的是一个体系，有技术，有工厂，有团队，还有市场。”行业专家指出。更重要的是，它生动诠释了海尔从量变到质变的跃升。
从规模上看，2012年海尔全球营业额预计将达1631亿元，继续保持稳定增长，利润额预计达到90亿元，同比增长20%。根据权威市场调查机构欧睿国际发布的数据，海尔2009年起连续四年在世界大型家电品牌中排名第一，全球市场占有率分别为5.1%、6.1%、7.8%和8.6%，逐年上升。
早年构想全球化品牌战略时，海尔就提出“让每一个本土化的海外海尔都成长为当地的主流品牌”。“走出去”的海尔还要“走上去”。海外最新数据显示，在美国，2012年海尔整体销售额同比增长22.2%，其中空调、冰箱、洗衣机销售额分别同比增长12.1%、59.9%和110.4%；同时，2012年，海尔在俄罗斯、日本等重点市场的销售额也分别同比增长23.3%和28.2%。
成为互联网时代的企业
海尔的下一个浪峰在哪里？已经成为全球大型家电第一品牌的海尔却始终紧绷神经：经营企业就像冲浪，即使冲到了最高峰，也只不过是无数浪峰中的一个，只有再冲到下一个，才不会被巨浪击倒。“我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。”海尔负责人解释道，“以用户为中心，而不是以企业为中心”。这是一次适应互联网时代的颠覆性商业模式创新，从战略到机制到运营到考核，涉及海尔所有业务、环节和员工。由此带来的首先是海尔在战略上的转变。
2009年开始，海尔悄然从制造型企业向服务型企业转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产的B2C 模式，转变为以消费者为中心的、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。简而言之，就是用户需要什么，海尔就提供什么。
一旦经营模式转向“以用户为中心”，海尔将国际产业链条进行优化重组，逐步脱离生产制造，使“微笑曲线”的研发与营销两端直接连在一起。显然，海尔已经意识到家电生产制造的利润空间正变得越来越小，只有掌控设计和营销两个关键环节，才能确保企业在拥有足够利润空间的同时，成为行业引领者和规则制定者。届时，海尔也将不再是传统意义上的家电企业，或许称其家电服务企业更为确切。
海尔提出“零距离下的虚实网融合”—虚网做实，实网做深。所谓“虚网做实”就是在互联网上不仅仅是开展电子商务，更重要的是通过互联网搭建与用户零距离互动的平台，深度挖掘个性化需求信息，并转化为有价值的订单，实现“以服务卖产品”。借助Facebook，在欧洲，海尔黏住了30多万铁杆粉丝。海尔还建立了专门的网上设计体验馆，用户可以根据海尔提供的模块自行设计产品，随时下单。
所谓“实网做深”，就是进一步完善营销网、物流网、服务网，形成一个覆盖全球的网络，实现与“虚网”的有效结合。目前，海尔在全国建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网和“服务到户”的服务网。迄今，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站；在物流上，海尔在全国建立了90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇；服务层面海尔在全国共布局17000多家服务商，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持了海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。
跟上用户点击鼠标的速度
战略变了，组织结构也一定要跟着变。传统企业的组织架构是正三角，最高领导在上面，最下面的员工面对的是用户。在互联网时代，这根本无法适应用户的需求变化。“企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。”海尔集团CEO张瑞敏说。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。这就是海尔正在推进的人单合一双赢模式。
人单合一双赢的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。
人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。
海尔把原来“正三角”形金字塔式的组织倒置过来成为“倒三角”形组织，再形成以节点闭环的网状组织。海尔把8万多名员工变成2000多个自主经营体，同时使三类三级经营体之间互相连线，最终形成具有敏感触觉、充满张力、由无数个节点组成的网状组织，海尔将内部员工协同之网与外部用户需求之网紧密贴合，不仅可以敏锐感知用户需求，而且动态协作、快速反应，共同为用户创造价值。
2007年-2011年，海尔利润复合增长率达到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份达到70%。从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的10天，一般企业正的约是30天。这就是人单合一双赢模式的贡献。
在海尔稳健走向世界的过程中，“人单合一”双赢管理模式也将被输送至其遍布全球的工厂和贸易公司。“我们做的第一步是先复制到日本。”海尔负责人表示。
坦率而言，日本企业的经营模式已经跟不上互联网时代，但要改变一种根深蒂固且曾经非常成功的文化也将非常困难。去年收购三洋以来，海尔引入人单合一双赢文化，改革升迁机制，让绩效与岗位级别挂钩。谁能达成事先承诺的有竞争力的目标，谁就能获得升迁。对于人单合一双赢文化以及海尔全球引领的目标的认同，保障了海尔并购三洋在最短时间内产生“1 1>2”的效应。
正如海尔集团CEO张瑞敏所言，这个模式如果做成功，应该可以融合世界上不同的文化，否则就不是有效的管理模式。