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摘 要：在现代经济社会中，人力资源是重要的“资本”和宝贵“资源”，而人力资源必然会在使用过程中产生一定的成本，所以,人力资源成本的控制势在必行。本文通过人力资源成本分析，继而分析了人力资源成本管理与控制，最后结合当前现状，提出了有效控制企业人力资源成本的几点建议。
关键词：人力资源成本 控制环节 可控因素
引言
进入 21世纪 ,中国的市场经济改革进程正以前所未有的速度向前迈进。在市场经济条件下,价值规律、供求关系使成本处在各种抉择的焦点。要在行业竞争中生存下来,占领更多的市场,不仅需要不断开发新产品,生产性能更高、价格更合适的产品,而且要千方百计地降低成本来获得更多的利润.人力资源成本直接反映了企业对劳动者的全部投入 是职工经济利益之所在，其数额的增减对职工的积极性影响很大。因此，认真研究人力资源管理成本的合理投入，是企业成本管理中一个十分重要的问题。
一、人力资源成本概述
人力资源成本是一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略。
（一）人力资源成本的构成
人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：1.人力资源获得成本，其包括人员的招聘费用（广告费、面试费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试等）；录用及安置费。2.人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平而支付的费用。包括岗位培训及脱产学习成本等。3.使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。4.员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本。
（二）加强人力资源成本控制的意义
人力资源管理要讲效率，首先就必须要讲成本。历史上没有任何一个时代像今天这样迫切地感觉到人力资源的重要，这给管理者提出了人力资源成本管理的新理念。
1.加强人力资源成本管理有利于合理利用人力资源，提高企业效益
人力资源是宝贵的资源，高素质的人力资源更是稀缺资源，要做到“人尽其才”，即用合适的人去做合适的事，人事相宜。
2.加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率
企业从招聘员工到使用员工的过程中，人事成本的支出是已定的，而且在一定时期这种支出也是相对固定的。而员工在劳动过程的中的积极性则受到多种因素的影响而发生变化,从而影响劳动生产率，这些因素主要有：工资报酬是否公平、福利结构是否合理、激励是否足够、企业文化是否被员工认同等。这些方面都涉及到人力资源成本的支出，如果处理得好，则员工的满意度提高，劳动积极性和劳动生产率就会提高；反之，就会下降。因此，企业管理者不仅要树立效益意识，而且要树人力资源成本意识，管理者要做到支付一份成本就要收获两份效益。
3.加强人力资源成本管理有利于合理分配利润
人力资源投资的目的是为获得收益，因而是一种资本性投资。因此，正确测定人力资源投资成本，为企业合理分配利润奠定了基础，个人通过薪资获得收益，国家通过税收获得收入，企业以净利润形式获得效益。
二、人力资源成本控制的四个环节
PDCA理论又称戴明环，即按照计划（Plan） - 执行(Do) - 检查(Check) - 处理(Action) 4 个环节进行闭环循环管理。一般应用于质量管理、绩效管理，也适用于人力资源成本的控制。
（一）人力资源成本循环控制计划环节（Plan）：周密合理地计划决策，以从源头控制人力资源成本，包括预算和规划决策两部分。预算——通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。企业可以根据定员并结合企业目标考核情况，如综合效益等做预算；预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。规划决策——核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。一般包括：估算成本，估算收益，评价投资收益；可通过投资收益率、投资回收期和净现值等加以比较。
（二）人力资源成本循环控制执行环节（Do）：以成本意识严格控制支出，在合理范围内进行预算调整，成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。
（三）人力资源成本循环控制检查环节（Check）：通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控。阶段性审查——即按季度、月度，对各部门人力资源活动成本使用情况进行阶段性审核年度结算审查——即年度财务决算后，专门按照有关财会规定和台账对人力资源成本进行结算，对比年初所定的预算方案计算节约或超支的额度，看成本控制是否有效。
（四）人力资源成本循环控制处理（Action）：通过第三环节的检查，可以得到季度、年度企业人力资源成本使用情况的总结，针对其分析结果，采取改进对策。
三、我国人力资源成本控制现状及分析
（一）取得成本居高不下
由于中国企业发展的历史原因和传统文化背景及目前的就业观念，一些中小企业和民营企业在初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。这使的企业在招聘费用和人工的付出方面要花费大量资金和时间，使得企业的人力资源取得成本高居不下。
（二）开发成本和使用成本普遍过高
我国企业存在一方面大量缺乏人才，另一方面又存在对人才使用不当的现象。具体表现为：第一，对原来的旧人不用或不合理的重用；对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用造成人力资源的浪费。第二，人才高消费或人才凑合使用。一些企业片面追求高学历，对聘用人员学历要求过高，如只需职高、中专水平就可胜任的工作，非要聘任本科生，甚至研究生；而另一方面某些企业在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率，造成人力资源成本严重浪费。第三，在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象，造成了人力资源的贬值。
（三）离职成本节节攀升
由于目前许多企业的绩效管理只做到了绩效考核的层面，缺乏有效的目标管理和沟通跟进，缺乏沟通.员工在、个人发展、学习机会、工资福利等方面经常会产生不满情绪。这就导致企业的员工大量地异常性流动，不仅带走企业的技术、市场及其他资源，还会影响其他员工的士气，企业人力资源成本严重流失。
四、人力资源成本控制的可控因素
要有效控制人力资源成本，需抓住影响成本控制的关键性可控因素。
（一）取得成本因素：招聘需求,其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本，职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手：一是优化组织机构，精简人员；二是科学定岗定编，提高工作效率；三是预先做好人力资源规划并充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。
（二）开发成本因素：因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素；其控制重点是提高开发成本的使用效率。可从二方面着手：一是加强培训需求分析；二是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识新技能应用于实践，并在培训结束后及时分析，调查培训效果，总结成功与不足。
（三）使用成本因素：包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。
（四）保障成本因素：包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等退休养老保障成本相对固定，不可控因素；劳动事故保障，健康保障具有可控性。
（五）离职成本因素：主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本。要防范这方面的风险，一是提高激励的针对性，给核心人才提供职业发展空间，对有特殊贡献者突破工资上限给予重奖等；二是加强人才梯队建设，关键岗位要有后备人才。
五、经济危机下有效控制人力资源成本的对策
面对企业在人力资源成本方面存在严重管理控制不足形势，人力资源部应寻求主动出击，了解各个部门的营运状况与实际情形，与公司各部门合作，从选、育、用、留等四个环节做好人力资源规划及改善，控制人力资源成本。
（一）选人方面：要“选对人”，重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换
选拔从来都是决定企业人才管理效率问题的关键。如果，我们从开始就没有选出合适的人才，那么我们只能花很大的成本去培养他，若我们从开始就选对了人，则后续的培养成本与管理成本势必就会降低。
同时，继任管理既能让企业关键岗位后继有人，也能实现员工的职业发展，这是纵向活力；岗位轮换能够丰富员工的经历经验，技能与能力，虽然没有实现职位上的上升，但大大实现了员工工作内容的丰富化，增进了岗位任职者之间的相互了解，为员工职业发展奠定了重要基础，这是横向活力。
（二）育人方面：要“育成才，”与企业战略相结合，实施有效的培训
首先，在有限资源的基础上，围绕公司战略目标分解、战略环境因素、障碍与不利因素等三个纬度进行企业能力需求分析，根据战略目标确定的目标，分业务领域及职能做出能力差距分析。其次，按照“优先次序、轻重缓急”的原则，明确培训的整体策略、长短期目标、阶段性培训计划以及重要培训项目；结合企业业务种类、岗位分布，区分共性与个性的问题分类汇总，分别设计分层次、分部门、分类别的培训项目，最终形成紧密贴紧企业战略的培训目标规划。另外，培训实施后，对培训成效从反应层面、习得层面、行为层面及绩效层面进行评估和反馈也是至关重要的。根据其结果对培训策略与内容进行相应调整，加强改善管理。
（三）用人方面：“用好人”，优化组织架构，明确部门职能
企业应改变金子塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗；同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任，并且部门之间岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。
（四）留人方面：要“留住人”采用长期激励措施，留住关键人才
企业的持续经营发展必须保证人力资源的相对稳定，降低企业员工的异常流失，带走技术、市场及其他资源的风险，同时降低人力资源成本。因此应采用积极有效的长期积极措施，加强企业员工尤其是关键员工队伍的稳定，建立内具公平性，外具竞争性的薪酬体系，坚持以业绩为导向的薪酬策略，拉开关键人才与一般员工的收入差距。对关键人才的激励方面，可采用短期激励和长期激励相结合的方式。在留人方面，我们还应该加强优良的企业文化建设，用情感机制留人，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业，为企业发展作贡献，从而降低公司营运的人力资源成本。
结束语
对于任何企业来说，人力资源成本都是一个不可忽视的管理课题。利用各种会计核算、激励机制控制成本 ,达到降本增效是企业提升核心竞争力的必要条件。企业应根据环境的变化及时调整人力资源开发、利用的模式，这也是企业成功的秘诀。人力资源成本的管理和控制是一个学科交叉的全心领域，涉及人力资源管理、计量学和会计学，本文只是从人力资源角度提醒企业应该注意人力资源成本的管理控制，不够深入，这样一个大课题还需更多的研究和探讨。
参考文献
[1]杨丹琳.浅析管理对人力资源成本的影响.华南师范大学学报(社会科学版).2003(02).
[2]张爱邦.企业人力资源成本控制策略的探讨.辽宁商务职业学院学报.2003(02).
[3]刘仲文.试论人力资本理论与应用的几个问题.会计研究.1999(06).
[4] 杨芝.企业有效控制人力资源成本之探讨[J].特区经济,2005(6).
[5] 夏伯尧.大公司之梦[M].北京:当代中国出版社,1999.
[6] 卢彩梅,梁嘉骅.中国民营企业人力资源问题与对策思考[J].科技与管理,2003(1):102-104.
作者简介：陆展（1961-），女,江苏仪征人，单位：上海腾隆（集团）有限公司，职位：办公室主任，研究方向：企业管理，工作内容：企业管理。
关键词：人力资源成本 控制环节 可控因素
引言
进入 21世纪 ,中国的市场经济改革进程正以前所未有的速度向前迈进。在市场经济条件下,价值规律、供求关系使成本处在各种抉择的焦点。要在行业竞争中生存下来,占领更多的市场,不仅需要不断开发新产品,生产性能更高、价格更合适的产品,而且要千方百计地降低成本来获得更多的利润.人力资源成本直接反映了企业对劳动者的全部投入 是职工经济利益之所在，其数额的增减对职工的积极性影响很大。因此，认真研究人力资源管理成本的合理投入，是企业成本管理中一个十分重要的问题。
一、人力资源成本概述
人力资源成本是一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合源成本控制策略。
（一）人力资源成本的构成
人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。而人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的：1.人力资源获得成本，其包括人员的招聘费用（广告费、面试费、培训费等）；选拔费用（面谈、测试等）；录用及安置费。2.人力资源的开发成本，即要使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平而支付的费用。包括岗位培训及脱产学习成本等。3.使用成本包括维持成本和保障成本即薪资总额、办公费用、分摊管理成本、各种货币福利等。4.员工离职成本包括离职前低效成本和空职成本。
（二）加强人力资源成本控制的意义
人力资源管理要讲效率，首先就必须要讲成本。历史上没有任何一个时代像今天这样迫切地感觉到人力资源的重要，这给管理者提出了人力资源成本管理的新理念。
1.加强人力资源成本管理有利于合理利用人力资源，提高企业效益
人力资源是宝贵的资源，高素质的人力资源更是稀缺资源，要做到“人尽其才”，即用合适的人去做合适的事，人事相宜。
2.加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率
企业从招聘员工到使用员工的过程中，人事成本的支出是已定的，而且在一定时期这种支出也是相对固定的。而员工在劳动过程的中的积极性则受到多种因素的影响而发生变化,从而影响劳动生产率，这些因素主要有：工资报酬是否公平、福利结构是否合理、激励是否足够、企业文化是否被员工认同等。这些方面都涉及到人力资源成本的支出，如果处理得好，则员工的满意度提高，劳动积极性和劳动生产率就会提高；反之，就会下降。因此，企业管理者不仅要树立效益意识，而且要树人力资源成本意识，管理者要做到支付一份成本就要收获两份效益。
3.加强人力资源成本管理有利于合理分配利润
人力资源投资的目的是为获得收益，因而是一种资本性投资。因此，正确测定人力资源投资成本，为企业合理分配利润奠定了基础，个人通过薪资获得收益，国家通过税收获得收入，企业以净利润形式获得效益。
二、人力资源成本控制的四个环节
PDCA理论又称戴明环，即按照计划（Plan） - 执行(Do) - 检查(Check) - 处理(Action) 4 个环节进行闭环循环管理。一般应用于质量管理、绩效管理，也适用于人力资源成本的控制。
（一）人力资源成本循环控制计划环节（Plan）：周密合理地计划决策，以从源头控制人力资源成本，包括预算和规划决策两部分。预算——通过预算使成本在合理的幅度内变化，不至于严重不足或过分溢出。企业可以根据定员并结合企业目标考核情况，如综合效益等做预算；预算前要首先判断人力资源成本是收益性支出还是资本性支出并据此决定预算是短期还是长期、静态还是弹性的。规划决策——核心是进行人力资源成本的效益性分析，目的为最有效地利用人力资源，修正不经济的支出。一般包括：估算成本，估算收益，评价投资收益；可通过投资收益率、投资回收期和净现值等加以比较。
（二）人力资源成本循环控制执行环节（Do）：以成本意识严格控制支出，在合理范围内进行预算调整，成立以人力资源部门和财务部门合作的人力资源成本管理组织，系统、全过程地对该项工作进行监控。
（三）人力资源成本循环控制检查环节（Check）：通过检查及时纠偏，确保成本管理不失控。阶段性审查——即按季度、月度，对各部门人力资源活动成本使用情况进行阶段性审核年度结算审查——即年度财务决算后，专门按照有关财会规定和台账对人力资源成本进行结算，对比年初所定的预算方案计算节约或超支的额度，看成本控制是否有效。
（四）人力资源成本循环控制处理（Action）：通过第三环节的检查，可以得到季度、年度企业人力资源成本使用情况的总结，针对其分析结果，采取改进对策。
三、我国人力资源成本控制现状及分析
（一）取得成本居高不下
由于中国企业发展的历史原因和传统文化背景及目前的就业观念，一些中小企业和民营企业在初、中期吸纳人才乏力，尤其吸纳高层次人才严重乏力。这使的企业在招聘费用和人工的付出方面要花费大量资金和时间，使得企业的人力资源取得成本高居不下。
（二）开发成本和使用成本普遍过高
我国企业存在一方面大量缺乏人才，另一方面又存在对人才使用不当的现象。具体表现为：第一，对原来的旧人不用或不合理的重用；对引进的新人不慎重吸纳，初期盲目重用，一旦发现不符合老板原来的思路，便对之冷却甚至不用造成人力资源的浪费。第二，人才高消费或人才凑合使用。一些企业片面追求高学历，对聘用人员学历要求过高，如只需职高、中专水平就可胜任的工作，非要聘任本科生，甚至研究生；而另一方面某些企业在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率，造成人力资源成本严重浪费。第三，在人才培养上都存在着短期行为，只使用而不培养已经成为十分普遍的现象，造成了人力资源的贬值。
（三）离职成本节节攀升
由于目前许多企业的绩效管理只做到了绩效考核的层面，缺乏有效的目标管理和沟通跟进，缺乏沟通.员工在、个人发展、学习机会、工资福利等方面经常会产生不满情绪。这就导致企业的员工大量地异常性流动，不仅带走企业的技术、市场及其他资源，还会影响其他员工的士气，企业人力资源成本严重流失。
四、人力资源成本控制的可控因素
要有效控制人力资源成本，需抓住影响成本控制的关键性可控因素。
（一）取得成本因素：招聘需求,其中招聘需求导致的选拔、录用、安置费及招聘过程费用属于可控成本，职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手：一是优化组织机构，精简人员；二是科学定岗定编，提高工作效率；三是预先做好人力资源规划并充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。
（二）开发成本因素：因培训耽误工作而产生的机会成本等不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素；其控制重点是提高开发成本的使用效率。可从二方面着手：一是加强培训需求分析；二是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识新技能应用于实践，并在培训结束后及时分析，调查培训效果，总结成功与不足。
（三）使用成本因素：包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分，前者由岗位、年资、学历构成，属不可控成本；后者由企业经营状况、员工绩效等因素构成，属可控成本。
（四）保障成本因素：包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等退休养老保障成本相对固定，不可控因素；劳动事故保障，健康保障具有可控性。
（五）离职成本因素：主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本。要防范这方面的风险，一是提高激励的针对性，给核心人才提供职业发展空间，对有特殊贡献者突破工资上限给予重奖等；二是加强人才梯队建设，关键岗位要有后备人才。
五、经济危机下有效控制人力资源成本的对策
面对企业在人力资源成本方面存在严重管理控制不足形势，人力资源部应寻求主动出击，了解各个部门的营运状况与实际情形，与公司各部门合作，从选、育、用、留等四个环节做好人力资源规划及改善，控制人力资源成本。
（一）选人方面：要“选对人”，重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换
选拔从来都是决定企业人才管理效率问题的关键。如果，我们从开始就没有选出合适的人才，那么我们只能花很大的成本去培养他，若我们从开始就选对了人，则后续的培养成本与管理成本势必就会降低。
同时，继任管理既能让企业关键岗位后继有人，也能实现员工的职业发展，这是纵向活力；岗位轮换能够丰富员工的经历经验，技能与能力，虽然没有实现职位上的上升，但大大实现了员工工作内容的丰富化，增进了岗位任职者之间的相互了解，为员工职业发展奠定了重要基础，这是横向活力。
（二）育人方面：要“育成才，”与企业战略相结合，实施有效的培训
首先，在有限资源的基础上，围绕公司战略目标分解、战略环境因素、障碍与不利因素等三个纬度进行企业能力需求分析，根据战略目标确定的目标，分业务领域及职能做出能力差距分析。其次，按照“优先次序、轻重缓急”的原则，明确培训的整体策略、长短期目标、阶段性培训计划以及重要培训项目；结合企业业务种类、岗位分布，区分共性与个性的问题分类汇总，分别设计分层次、分部门、分类别的培训项目，最终形成紧密贴紧企业战略的培训目标规划。另外，培训实施后，对培训成效从反应层面、习得层面、行为层面及绩效层面进行评估和反馈也是至关重要的。根据其结果对培训策略与内容进行相应调整，加强改善管理。
（三）用人方面：“用好人”，优化组织架构，明确部门职能
企业应改变金子塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗；同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任，并且部门之间岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。
（四）留人方面：要“留住人”采用长期激励措施，留住关键人才
企业的持续经营发展必须保证人力资源的相对稳定，降低企业员工的异常流失，带走技术、市场及其他资源的风险，同时降低人力资源成本。因此应采用积极有效的长期积极措施，加强企业员工尤其是关键员工队伍的稳定，建立内具公平性，外具竞争性的薪酬体系，坚持以业绩为导向的薪酬策略，拉开关键人才与一般员工的收入差距。对关键人才的激励方面，可采用短期激励和长期激励相结合的方式。在留人方面，我们还应该加强优良的企业文化建设，用情感机制留人，使员工忠诚于企业，并自愿主动的把自身的发展和企业的发展结合起来，以企业的目标为自己的最高目标，把自己融于企业，为企业发展作贡献，从而降低公司营运的人力资源成本。
结束语
对于任何企业来说，人力资源成本都是一个不可忽视的管理课题。利用各种会计核算、激励机制控制成本 ,达到降本增效是企业提升核心竞争力的必要条件。企业应根据环境的变化及时调整人力资源开发、利用的模式，这也是企业成功的秘诀。人力资源成本的管理和控制是一个学科交叉的全心领域，涉及人力资源管理、计量学和会计学，本文只是从人力资源角度提醒企业应该注意人力资源成本的管理控制，不够深入，这样一个大课题还需更多的研究和探讨。
参考文献
[1]杨丹琳.浅析管理对人力资源成本的影响.华南师范大学学报(社会科学版).2003(02).
[2]张爱邦.企业人力资源成本控制策略的探讨.辽宁商务职业学院学报.2003(02).
[3]刘仲文.试论人力资本理论与应用的几个问题.会计研究.1999(06).
[4] 杨芝.企业有效控制人力资源成本之探讨[J].特区经济,2005(6).
[5] 夏伯尧.大公司之梦[M].北京:当代中国出版社,1999.
[6] 卢彩梅,梁嘉骅.中国民营企业人力资源问题与对策思考[J].科技与管理,2003(1):102-104.
作者简介：陆展（1961-），女,江苏仪征人，单位：上海腾隆（集团）有限公司，职位：办公室主任，研究方向：企业管理，工作内容：企业管理。