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双循环——虽然是去年才提出的新概念，却是中国经济发展到一定阶段的必然选择。早期的中国市场很小，想在中国市场做生意非常艰难，所以发展出了“两头在外”的模式。但中国经历了多年的高速发展，已经形成巨大的国内消费市场。以奢侈品行业为例，其在中国的市场份额占其全球市场份额的比例已超过50%。
双循环即外循环和内循环相互促进。外循环主要是指外向型经济，包括进出口、对外投资等，内循环是指国内的市场，包括国内的消费和服务，这将是未来中国经济增长的重要来源，但需强调的是，这并不代表外向型经济不重要，很多人误解为内循环就是我们可以关起门来自己搞经济了，这是完全错误的。外向型经济的存量对中国经济仍然非常重要，只是未来中国内部的消费和服务市场的增长将给企业创造非常大的机会。
2008年金融危机以后，大家意识到一个问题，即中国经济几乎是靠投资拉动的，因而中国开始往消费市场转型。在现在的经济增长结构中，消费的占比已经越来越大，消费者的需求越来越高端化、多样化，而疫情之后，环保、绿色、健康变得愈发重要。另一个趋势是，服务业的比重也越来越大，比如现在百年汽车品牌奔驰、宝马等都意识到一个棘手的问题，一旦无人驾驶汽车推出后，大家会更关心汽车提供的服务，如是否有车内影院、智能体验如何，而不是这辆车是谁生产的。
当谈到中国、世界的消费，肯定要谈到中产阶级人群。2021年，全球中产阶级消费者人数最多的地区是西欧、北美，但未来10年，全球的消费重心将会发生转移，中国、印度、东南亚的中产阶级消费者将达到30亿人。我们处于一个高增长、高潜力的区域，大家都应该感到庆幸。
我们现在所说的名牌，都是LV、爱马仕之类。但未来10-20年，当中国变成世界第一大经济体的时候，它们会缓慢变成全球的奢侈品，未来的LV可能会在中国出现，只是需要时间。
对企业来说，未来将面临不少发展机会和风险。许多全球500强公司正在进行中国区业务的转型，要在中国建立独立、完整的职能部门，搭建品牌、技术、研发、销售、生产等所有环节，甚至出现了一些新的公司运营模式，从业务到公司治理都开始本土化。每个环节都有挑战，也充满机遇，我们需要在产业链和供应链之间做好整合，在不同市场主体间贯彻“竞争中性”原则，为国企、民企、外企提供公平、透明的竞争环境。
很多人认为，企业做大了自然就会变强，但其实做大和做强之间是有悖论的，很多拼命做大的企业反而会越变越弱。
在2020年《财富》世界500强排行榜中，中国大陆公司实现了历史性跨越，中国大陆（含香港）公司数量达到124家，历史上第一次超过美国（121家）。但仔细对比一些财务指标就会发现，美国121家公司的利润比中国大陆124家企业的利润要高出3000亿美元。从人均利润来看，美国的上榜公司人均利润高达4.9万美元，中国的只有2万美元。中国的企业的确是做大了，但实际上并不强大，这个问题是普遍存在的。
不仅如此，企业如果仅靠信贷扩张、债务来推动发展，风险就很大。金融杠杆是个永恒的话题。最近一个做供应链金融的英国企业Greensill，它主要的业务是以应收账款作为融资手段，通过杠杆再向银行融资，这家号称金融科技的初创企业不断扩张，曾获70亿美元估值。然而，在今年，其主要的保险公司却拒绝向其续签46亿美元的业务保险合同，因为其资金链一端的一家钢铁厂面临财务困难，从而导致整个链条断裂，轰然倒下。
有些企业很容易出问题，原因主要有两方面：一是在战略和理念层面上，它们谈得最多的词就是“大”;二是奉行机会主义，认为应该“买买买”，不买就错过机会了，最后的结果就好不到哪里去。
很多企业一直在谈多元化，看起来很热闹，但实际上这些业务之间有多少协同作用和反哺能力，需要反思和检验。在公司实际能力有限的情况下，把规模摊得越大，出事的可能性就越大。最重要的是，主营业务要保证盈利。不符合常理的事情是肯定不可持续的，企业要避免“贪大而不优”“贪大而不强”。
未来企业如何高质量发展？我想用申洲国际来举例。这家公司是做品牌服装代工的B2B生意，属于“闷声大发财”，市值已经超过2000亿港币。这家公司的业绩很好，每年的毛利润都在增长，而且它的净资产收益率很高，因为从来不并购，没有作为商誉的无形资产，资产负债几乎没有，是一个非常稳健、盈利能力超强、核心竞争力很强的公司。
这家纺织代工企业听起来并不高档，但居然可以做得这么好。回顾它的发展历程，它其实只做了很简单的事情，就是两代人默默地把针织行业做大。
董事长马建荣的父亲曾是上海一家针织厂的副厂长，他们创立企业后，不断开拓国际市场。2005年，申洲国际第一次在柬埔寨开厂，2014年又进军越南，2016年成为全球最大的运动品牌的针织服装供应商。申洲国际对专利和研发投入非常重视，在企业内做了很多现代化、智能化的提升，它的人均效益比同类公司要好得多，2019年人均营业收入达到了33.5万元。
同时，这是一家能够将个人价值、企业价值、社会价值做到三赢的企业。从员工的角度看，他们在中国内地、越南、柬埔寨的员工都过上了中产阶层的生活，且每年都涨百分之十几的工资。如果你去他们公司食堂参观，会发现比外面的餐厅都要好。每年春节的时候，公司会用大巴把所有员工送回老家。从社会责任角度看，他们对环保的要求很高，他们在越南的污水处理池里能够养鱼。在马建荣的名片上，他印的不是首席运营官或董事长，而是首席责任官。所以这家公司的员工流失率非常低。
举申洲国际的例子，是想说，默默无闻地提高自己的核心竞争力是很重要的。长期以来，我们都在讨论变量，但要把一个企业真正做好，应该关注的恰是自己的常量。企业的竞争力不在于找到风口，靠人家的钱，通过上市或者融资等途径吹鼓“钱袋子”，而在于专注于自身，用心在行业里找准发展机会，这才是最重要的。
双循环即外循环和内循环相互促进。外循环主要是指外向型经济，包括进出口、对外投资等，内循环是指国内的市场，包括国内的消费和服务，这将是未来中国经济增长的重要来源，但需强调的是，这并不代表外向型经济不重要，很多人误解为内循环就是我们可以关起门来自己搞经济了，这是完全错误的。外向型经济的存量对中国经济仍然非常重要，只是未来中国内部的消费和服务市场的增长将给企业创造非常大的机会。
2008年金融危机以后，大家意识到一个问题，即中国经济几乎是靠投资拉动的，因而中国开始往消费市场转型。在现在的经济增长结构中，消费的占比已经越来越大，消费者的需求越来越高端化、多样化，而疫情之后，环保、绿色、健康变得愈发重要。另一个趋势是，服务业的比重也越来越大，比如现在百年汽车品牌奔驰、宝马等都意识到一个棘手的问题，一旦无人驾驶汽车推出后，大家会更关心汽车提供的服务，如是否有车内影院、智能体验如何，而不是这辆车是谁生产的。
当谈到中国、世界的消费，肯定要谈到中产阶级人群。2021年，全球中产阶级消费者人数最多的地区是西欧、北美，但未来10年，全球的消费重心将会发生转移，中国、印度、东南亚的中产阶级消费者将达到30亿人。我们处于一个高增长、高潜力的区域，大家都应该感到庆幸。
我们现在所说的名牌，都是LV、爱马仕之类。但未来10-20年，当中国变成世界第一大经济体的时候，它们会缓慢变成全球的奢侈品，未来的LV可能会在中国出现，只是需要时间。
对企业来说，未来将面临不少发展机会和风险。许多全球500强公司正在进行中国区业务的转型，要在中国建立独立、完整的职能部门，搭建品牌、技术、研发、销售、生产等所有环节，甚至出现了一些新的公司运营模式，从业务到公司治理都开始本土化。每个环节都有挑战，也充满机遇，我们需要在产业链和供应链之间做好整合，在不同市场主体间贯彻“竞争中性”原则，为国企、民企、外企提供公平、透明的竞争环境。
破解迷思
很多人认为，企业做大了自然就会变强，但其实做大和做强之间是有悖论的，很多拼命做大的企业反而会越变越弱。
在2020年《财富》世界500强排行榜中，中国大陆公司实现了历史性跨越，中国大陆（含香港）公司数量达到124家，历史上第一次超过美国（121家）。但仔细对比一些财务指标就会发现，美国121家公司的利润比中国大陆124家企业的利润要高出3000亿美元。从人均利润来看，美国的上榜公司人均利润高达4.9万美元，中国的只有2万美元。中国的企业的确是做大了，但实际上并不强大，这个问题是普遍存在的。
不仅如此，企业如果仅靠信贷扩张、债务来推动发展，风险就很大。金融杠杆是个永恒的话题。最近一个做供应链金融的英国企业Greensill，它主要的业务是以应收账款作为融资手段，通过杠杆再向银行融资，这家号称金融科技的初创企业不断扩张，曾获70亿美元估值。然而，在今年，其主要的保险公司却拒绝向其续签46亿美元的业务保险合同，因为其资金链一端的一家钢铁厂面临财务困难，从而导致整个链条断裂，轰然倒下。
有些企业很容易出问题，原因主要有两方面：一是在战略和理念层面上，它们谈得最多的词就是“大”;二是奉行机会主义，认为应该“买买买”，不买就错过机会了，最后的结果就好不到哪里去。
在公司實际能力有限的情况下，把规模摊得越大，出事的可能性就越大。最重要的是，主营业务要保证盈利。
很多企业一直在谈多元化，看起来很热闹，但实际上这些业务之间有多少协同作用和反哺能力，需要反思和检验。在公司实际能力有限的情况下，把规模摊得越大，出事的可能性就越大。最重要的是，主营业务要保证盈利。不符合常理的事情是肯定不可持续的，企业要避免“贪大而不优”“贪大而不强”。
申洲国际模式
未来企业如何高质量发展？我想用申洲国际来举例。这家公司是做品牌服装代工的B2B生意，属于“闷声大发财”，市值已经超过2000亿港币。这家公司的业绩很好，每年的毛利润都在增长，而且它的净资产收益率很高，因为从来不并购，没有作为商誉的无形资产，资产负债几乎没有，是一个非常稳健、盈利能力超强、核心竞争力很强的公司。
这家纺织代工企业听起来并不高档，但居然可以做得这么好。回顾它的发展历程，它其实只做了很简单的事情，就是两代人默默地把针织行业做大。
董事长马建荣的父亲曾是上海一家针织厂的副厂长，他们创立企业后，不断开拓国际市场。2005年，申洲国际第一次在柬埔寨开厂，2014年又进军越南，2016年成为全球最大的运动品牌的针织服装供应商。申洲国际对专利和研发投入非常重视，在企业内做了很多现代化、智能化的提升，它的人均效益比同类公司要好得多，2019年人均营业收入达到了33.5万元。
同时，这是一家能够将个人价值、企业价值、社会价值做到三赢的企业。从员工的角度看，他们在中国内地、越南、柬埔寨的员工都过上了中产阶层的生活，且每年都涨百分之十几的工资。如果你去他们公司食堂参观，会发现比外面的餐厅都要好。每年春节的时候，公司会用大巴把所有员工送回老家。从社会责任角度看，他们对环保的要求很高，他们在越南的污水处理池里能够养鱼。在马建荣的名片上，他印的不是首席运营官或董事长，而是首席责任官。所以这家公司的员工流失率非常低。
举申洲国际的例子，是想说，默默无闻地提高自己的核心竞争力是很重要的。长期以来，我们都在讨论变量，但要把一个企业真正做好，应该关注的恰是自己的常量。企业的竞争力不在于找到风口，靠人家的钱，通过上市或者融资等途径吹鼓“钱袋子”，而在于专注于自身，用心在行业里找准发展机会，这才是最重要的。
作者系中欧国际工商学院副院长兼教务长、法国凯辉会计学教席教授