论文部分内容阅读
九、加入依利安达
离开东莞生益电子时的“敏感”和“预料”，日后真的被—一应验。但是，有时坏事也能变好事，这是事物正反相互转化的哲理。对我来讲，离开生益电子也不是坏事,有了一次发展自我的机遇。
我与依利安达可谓有一定缘份，早在八六年我还在国有南京七三四厂印制板事业部任经理时,依利安达董事局主席苏章盛先生就通过黄学尧(当时他还在汕头超声当厂长)约见我，可惜因抽不出空未能相见。这一次是在九二年九、十月间，香港精密化工老板文先生请我吃饭，他听说我做得不很开心，鼓动我出来与他合作在内地开厂，当时我心有所动。谁知这一信息很快传到了苏先生耳边。不久，他通过文先生约我.就这样在一个星期天早晨,我们在深圳香格里拉饭店见了面。
苏先生的模样我曾在照片上见过，满脸大胡须，仿佛是位艺术家。这一次见到他给我感觉，他确实像个艺术家，既随便，又十分豪爽。我们在饭桌上只是交谈了十分钟，我主要介绍自己的经历与国内PCB行业概况。没想到就这短短十分钟时间,却改变了我的日后人生旅途。
当苏先生听完我的介绍，迅即站起来与我握手说：“老叶，从现在开始你就是依利安达的人了。”我加入依利安达就这么简单，“没有合同,没有协议”完全是“口头君子协定”。
虽说过程是那么简单，但苏先生对我个人还是十分关心和负责的，对我所要求的条件与顾虑问得很祥细，并且当即一一表态。当时给我的头衔是依利安达中国投资有限公司PCB顾问兼中国事务副总裁。
苏先生与我年龄相近，属同时代的人，所以相谈甚欢。 听说他原在广州氮肥厂打工，六二年只是带了三元港币到香港打工闯天下。七十年代初我们与无锡化工研究所研制干膜及PCB干膜图形电镀—蚀刻新工艺时，他在差不多的时期，与依利安达另两位创始人曾铭培先生与谭锦濠先生，在香港探索PCB制作技术和工艺，创立了依利安达公司。听苏先生介绍依利安达的创业史带有许多传奇色彩，也经历过许多风风雨雨。但最终他们是强者，是事业的成功者。
依利安达三位创始人性格迥异，特长互补.三十多年志同道合，风雨同舟，这是他们成功之根本。从三位打工的变成后来拥有五、六千员工，资产庞大、实力雄厚，并在香港与新加坡上市的世界著名PCB大企业的老板,实属不易！
与苏先生他们相比，我们内地的这些知识分子付出的与获得的要逊色得多。我记得七三四厂PCB干膜图形电镀蚀刻工艺课题，在七十年代末曾获电子工业部科技二等奖，据说电子部当时颁发给厂里奖金才一、二万元。而我这个课题组组长，与全厂员工一样，大家人均分得二十元,这就是“大锅板”体制。
九三年上半年我主要帮老板们在中国内地投资出谋划策。我当时推荐的几家中方合作伙伴,主要有北京十五所、南京七三四厂、上海无线电二十厂、成都七一九厂、绵阳七三O厂、重庆五一五厂。在不到两个月时间，我陪依利安达老板们走访了国内不少PCB厂，包括一些地方企业。
作为依利安达一员，希望公司在中国大陆投资迅速获得成功，同时，我也想为国内同行做点好事.我知道内地上述企业的PCB都有一定知名度，但一是国有体制很难求得大的发展，二是缺乏资金投入，后劲不足.若能与香港依利安达这样大的PCB上市公司合资，则有望走出困境。
经过考察了解，老板们对十五所、七三四厂印象都不错，所以很快将这两家确立为投资标的。四川地区老板们也很想投资一个厂。当时在成都秦鹤鸣先生与李炳坤先生两位推荐、陪同下考察了成都七一九厂、绵阳七三O厂，后来我们又考察了重庆五一五厂。虽然绵阳市的考察给老板们留下了深刻印象，但重庆五一五厂隶属邮电部，有它优势!老板们认为寻找的合资对象不一定局限于电子部，如依利安达在邮电部设家PCB合资厂,从拓展国内市场广度而言,也是不错的抉择.加之重庆交通与开放程度比较好，四川考察结束，老板们最终确定重庆五一五厂为投资标的。
究竟选择哪一个作为合资对象先起步呢？我向老板们提议从北京十五所开始。因为我觉得十五所条件最具备，一是干部力量强，王德有、王厚帮、李乙翘等几位，既懂技术，又有组织管理能力;二,因是国家级研究所,故科研队伍实力雄厚,人才济济;三,工人年青，生产线上老人不多;四,设备维护保养不错，也还比较新。
依利安达确实先从十五所开始规划的，公司委派具有多年主管工厂经验的营运副总裁姚欣强先生等一行抵十五所部署。但是，谁都未能料及十五所的合资项目审批会那么麻烦，既要电子部批，还要国防科工委批，而国防科工委又迟迟批不下来。
在这种情况下, 由于南京七三四厂迅速获得了电子部同意批件,依利安达老板们不得不改从南京七三四厂开启与国有企业合资的第一站.
与南京七三四厂合资是从九五年开始的,不过,后来谁也没有料及,内地国有企业干部、员工与香港委派的领导磨合难度那么大,员工的情绪反映那么激烈.较长时间市场、生产始终不能正常运行,亏损局面久久无法扭转.这种现状对一家上市公司而言,显然是不能允许的.
这也导致依利安达上层领导对与国有企业合资降低了信心,所以,后来与十五所合作项目, 虽然国防科工委已批复同意，但依利安达规划却已改变。继广东开平投资设厂后，确定在广州黄埔开发区大手笔独资建厂，在内地与其它国有企业包括重庆五一五厂合资合作都搁置下来,不再进行了!我想也许这也是“天意”吧！但对北京十五所和重庆五一五厂而言确实很遗憾的!
十、面对挑战
九三年在寻找合资合作伙伴过程中,我自觉太空闲无聊，因为我的作用只是“穿针引线”，具体筹建合资工厂的工作由香港委派的专人负责。
一次在与苏先生聊天时，谈到了国内PCB市场前景,并认为国内PCB市场未来几年将大有作为.苏先生脑子反映快,思维敏捷.听我一说,马上要求我兼管国内市场,立即组建依利安达中国市场部。就这样,我从九三年下半年开始同时负责中国大陆市场的开拓，于是在我身上又多了一个头衔——依利安达中国PCB市场副总裁。
开始,我主要做了两件事，第一,撰写中国大陆PCB市场调查报告，呈报集团领导层;第二,在内地,策划组建依利安达中国市场部。 我对PCB市场研究, 分析了许多数据，最终向老板们建议确定两大具体目标方向：一个是产品目标方向；一个是地区目标方向。
关于产品目标，定在主攻通信领域，特别是程控交换机与传呼机(当时还没有流行手机)，其次是电脑领域。
关于地区目标，则确定主攻广东与华东，广东以深圳和珠江三角洲为主，华东以上海和长江三角洲为主，其次是京津地区。后来实践证明，当时我的开拓思路还是正确的。
然而，要想将思路变成行动，变成业绩，还得有个班底，有个窝，首要的是组织落实。
我是个急性子，年轻时走楼梯总是一步二台阶.不到一个月时间，我在深圳台湾花园租了间房开张了。开始连我3个人，后来西安石油仪器厂下海的王秀菊小姐也加入了我们的阵营。人虽少，但我们很团结，很有朝气！
深圳市场部工作进展得很顺利，但没有想到九四年底在医院一次B超检查中却发现自己脾脏上长有肿瘤，而且有好几个。B超两个小医生紧张的议论使我产生了恐惧情绪，后来CT确诊是肿瘤，医生意见是切除脾脏。为了慎重起见，我在上海看了几家大医院。四家大医院仅华山医院一位王教授不同意开刀，而其他几家医生都明确要求立即开刀切除。
“真理有时往往掌握在少数人手里”。现在看来那位王教授是正确的，他要我进一步检查确认是何种肿瘤，如排除淋巴瘤的话，根本不用动手术。
“脾脏对人体功能不大,将脾脏拿掉”!其他几位外科医生讲得都很轻松.其实,那年头中国医院的外科医生索取红包已开始盛行, 医德也已开始欠缺.我通过一位朋友介绍认识的上海一家大医院外科专家,为了拿红包,都没有认真捡查,就轻易拍板开刀!对我而言，这一刀真是大伤了元气，而且引发了糖尿病.开刀结果并非淋巴瘤，而是血管瘤，后来我才知道血管瘤也无需剖腹！
得病动手术，我原不打算与香港老板说，但因住院非一、二天，瞒也瞒不过。谁知一请假，老板的人情味使我终生难忘。当我的请假电话刚挂上，不到几分钟，苏、曾两位老板就分别打电话给我，说：“老叶，你无需办病假手续，放心去上海住院看病，所有一切费用，公司都包了，作为特例处理！”。更使我感动的是，在我临开刀前一晚，苏先生从香港亲自打电话给我，说要到上海医院来探望我。老板的话使我久久不能平静！住院开刀,由于心情好 ,所以恢复得也很快!
九五年我们在深圳市场部基础上又在上海筹建了办事处，在华东地区开拓市场与服务客户,以便南北呼应!
上海办事处运作一段时间,听说西安石油仪器厂金嘉良先生退休了想过到上海来工作.通过了解知道, 金嘉良先生原籍在上海,工作很认真负责,不久我通过王秀菊将金嘉良先生聘请来上海办事处任经理. 上海办事处在他的领导下,业务开展得也相当不错!
九五、九六年在我主管国内市场中,虽很顺利,但我亲身也遇到过一次骗局.要不是我有一定警惕心,差一点就上了骗子的当.
一次在深圳办事处上班,忽然接到广州七所一位朋友电话,他告诉我安徽有一出口大单,量大介绍给我们依利安达做,并把联系电话与联络人都告诉了我,对此我欣喜若狂,马上与对方通电话.对方是位先生,他告诉我他们是淮北外贸公司,现有一出口美国印制板加工单,每月有一、二百万美元以上订单,希望我们派人去洽谈,并说具体确定时间后再电话告诉他,他要我从深圳飞到南京,届时他会亲自驾车在南京机场或火车站接我们过去,我在电话中连声道谢!
过了几天,我电告他,下周一去淮北,约他中午南京火车站见面.谁知我从上海一早乘火车,中午抵达南京,就没见到他人影.我传呼他,他回电说早上来南京,途经明光出了车祸,没法来接,要我自己搭车到淮北,我一打听南京离淮北有300多公里,开车也要六、七个小时,因是大单,我想必须去!
我从南京依利安达调来车和司机,立马赶往淮北,那天到达淮北市天已很暗了.匆忙住下,吃了饭赶紧与对方联系.谁知打了一个多小时办公室电话与他的传呼机,音讯全无,那一晚上坦率讲我久久不能入睡,思考着种种可能.
第二天八点我就给他办公室打电话,但仍然没人接,打传呼机也无反馈.一直到十点多,这位神秘先生终于来电了,说对不起,他们早上在开会,并说马上赶过来见面.
不多时外面敲门,进来一位二、三十岁模样年轻男子,手上拿着一公文夹来与我谈订单生意.双方交谈中有两点使我产生了怀疑,第一,问到加工订单情况,他都在瞎扯,说是电视机上用的,都是双面、多层板,每月订单量至少二、三百万美金出口美国,内行一听就是骗子;第二,我要他带我去他公司办公室谈,他拐弯抹角就是不愿带我去,坚持要去我们广东工厂考察后下单.
最后我提出要见他老总,他在没有办法的情况下,说去外面将他老总找过来,让我等在宾馆,但这骗子就此一去不复返了!此时我完全明白这个出口订单完全是个骗局,但当时我真想不出,他怎么骗?骗什么呢?这个迷在我去宾馆结算,询问了服务员才恍然大悟.
她们说在当地这样的骗子很多,这些骗子往往通过安排宾馆,饭局,晚上KTV,骗吃骗喝拿回扣,她们说象我们这样遭遇,没骗掉钱,没受到伤害,很少的!真是不幸中之万幸了!
深圳、上海市场部从筹建到实际运作能那么快速有效，与香港依利安达苏、曾两位老板的全力支持和他们有效的工作方法分不开。香港老板非常讲究工作层次与责任，对我信任度也很高.既然筹建与开拓有我负责，一般他们都不干预，放手让我干。费用方面都由我详细预算，并经过一定审批手续报销，既简单又明了！我们的时间与精力都集中在工作上.当然九三年下半年,依利安达在开平的工厂正式投产也给了我们市场部很大的支持。
我的运气算不错。原担心第一年是否会吃“鸭蛋”，未想到依靠自己的个人信誉、关系网络和朋友的帮忙，很荣幸当年就打入很有名气的深圳华为与上海贝尔,他们很快成了依利安达的主要客户!这样第一年就做了头二千万。当时国内订单价格相当好,老板们真的不敢相信利润会如此之高!
十一、重返南京
九十年代初,在依利安达搞市场,当时我学到了不少东西，改变了不少观念。香港搞市场，分工概念很清楚，一块是负责市场策划与拓展，叫市场部；另一块是负责客户服务，叫销售部或客户服务部。 香港企业的市场报告十分重视计划，且具体、严密。他们要求简单明了用表格、图示表达，哪家客户，什么时间是走访阶段，什么时间是做样阶段，什么时间是小批量投产阶段，什么时间可以接批量订单。对已批量下单的客户，要求明确每月、每季、每半年与一年的下单量。
开始，我对计划不当一回事，既然香港总部需要这方面数据，则就估算着填写了一些。几个月后，我都不记得这些数据了。但谁知香港总部管市场的头却来电询问：“为什么你实际接单与计划会有这么大的差距啊”?要求申诉理由，并查询某家客户没有按计划数下单原因，此短缺数有没有开拓新客户补上等等。可见香港对计划比我们严肃得多，工作比我们做得细。
对接单价格核算，当时香港也比我们内地科学、合理。过去我们计算价格，往往测量成品板的实际尺寸，然后乘上单价就是板子加工价格。而香港不是，他们要具体计算每张大料拼出多少标准加工板料，每一块标准拼板料又能拼多少单元板，一张大料加工售价多少，再除以所拼单元数，以获得每一单元成品板多少价。单价往往与大料拼板数有关,还与技术及加工难度有关.因为当是香港国外接单价格远比国内价格低,所以,他们的成本意识比我们内地强很多!
在费用预算与控制方面，我觉得也比我们严格。总部每年都要我做费用预算计划，分类都比较细，也比较规矩，包括你这个部门一年中人员会增添多少，工资开支和每年人工加薪多少，都必须一一列明。如果没有预算，则费用开支就比较麻烦。
香港总部在重视接单的同时，对催款同样十分重视，包括工厂会计部门也高度重视收款。工厂会计部门会每周出一张“账令表”给市场部，哪家客户根据合同应该付款日期和实际欠款时间都一清二楚，这对我们搞市场的很有压力。
我觉得加入依利安达，既有付出，但同时也学到了许多好的经验和方法。
九四至九六年我的主要精力在拓展国内市场。依利安达投资项目在这期间继开平工厂投产后，广州与南京工厂也先后落成。我是南京厂董事，又是从南京这个厂出来的，所以老板们明确我帮助香港委派的总经理，协调好与中方的关系。这样，我每二、三个月要去南京探望一次。
我与香港委派的总经理关系相处得甚好，他很尊重我，我也经常帮他出些点子。他是一位很有个性,并具有高度事业心与责任感的工程师，在香港依利安达长期从事工程技术工作。经验相当丰富，对印制板全过程都十分熟悉，而且动手能力强。坦率讲，对合资方七三四厂来说,有这么一个人才筹建南京依利安达是十分宝贵的，但是实际结果却出人意料。主要问题是“人”磨合不好，由此，大大阻碍了企业向良性化发展。
现在回过头来总结，我觉得许多方面值得深思。当时与七三四厂谈合资时，原想在老印制板厂房基础上改造会快速见效.原班人马进合资，又可利用原有七三四厂技术基础，上马快。结果却是：“庙”没有拆，“和尚”没有跑，换了“方丈”老一套。尽管总经理是新的，也换上了合资招牌，但机制得不到改变。总经理欲实施的那套香港企业文化与广大员工原固有的国有企业的观念、习俗,势必形成对立。而这种“人”的对立，恰应验了中国一句古话，“欲速则不达”。投产一年半,仍未能良好运行,还亏损一,二千万.而开平、广州依利安达工厂，完全是新厂建设，规模大很多，却能实现当年建厂，当年达产，当年见效。
九六年进入四季度，受老板委托我来到了南京，作了一次民意调查，相当部分管理人员都将问题归罪于香港委派的总经理与厂长的工作方法上，仅有一人认为值得吸取的教训是应该远离老厂，不应原地、原班人马合资建厂，若当时重新建厂，重新招聘人才，这样有利于形成新的机制、新的观念。我认为这位干部总结的很关键。
经过调查摸底，我觉得必须要有一个大动作，才能扭转这种不协调的局面。我想出一个方案,最好将南京工厂附属到开平工厂，由开平工厂总经理兼任南京工厂总经理，统一管辖。这一思路获得了南京方股东、董事长张琉的共鸣，香港老板也同意考虑。但是，年底老板将我召到香港开会,苏、曾两位老板与我谈话，开门见山说：“老叶，不好意思，解铃还需系铃人,我们研究决定南京厂还是派你去管最合适”!在与两位老板交谈中，我知道他们的苦衷。因为开平工厂对集团创利举足轻重，如果为了南京工厂而拖垮开平工厂,那确实是得不偿失。如果另外物色香港干部去南京，他们担心，同样会存在双方磨合问题。我想老板们的决策应该是正确的!
九七年一月十五日我离开广州，又重返南京。十年前下海离开南京时,怎么也不会想到还会重返南京。这真是“三十年河东, 四十年河西”呀!
十二、任重而道远
重回南京，感慨万千！离开十年时间使我感到七三四厂变旧了，路变窄了，人变老了!昔日的同事大多已经退休，也有的五、六十岁已经去世，我深深感到我们这一代人经受的“创伤”实在太多了。使我比较欣慰的是，老厂的人对我都很尊重，似乎我是“衣锦还乡”。此情此景，令我时刻告诫自已：“千万不能忘乎所以”!
我深知摆在自已面前的任务是多么的艰巨!人的观念改变、体制、机制改变、市场开拓、规模生产、成本控制、质量保证,且最终必须在最短的时间内实现扭亏为盈.
这些改变谈何容易啊!,必须一步一个脚印往前走。
上述改变的目标,当时我思考分三个阶段进行，第一阶段目标是“稳定”；第二阶段目标是减亏；第三阶段目标是争盈。计划前两个目标争取用9个月至一年时间实现，98年争取盈利。
为求“稳定”，在领导班子安排上我没有搞大换班, 没有搞“一朝天子一朝臣”(以防人心惶惶).领导班子基本没有动，只是调正了市场部经理,原经理为人也不错,且工作责任心也很强,但我觉得他专业知识不够,市场开拓能力不能满足迅速改变困局的要求,后我从七三四厂环保室要回了刘鸿,请刘鸿任市场部经理;另外,因原香港派驻的总经理与厂长都调回香港,故我把在七三四厂电镀车间当主任,且有干劲、又有冲劲的连宁调来任厂长.
俗话说新官上任“三把火”
我的第一把火,差不多花了三个多月时间,帮干部们“洗脑”.改变原国有企业干部“扯皮、踢球、将军、顶牛”的歪八字工作作风,以及“只讲原因,不讲结果，互相推诿” 的恶习,还有诸如“尽力”、“争取”、“大概”等“模棱两可、是是而非”的汇报或表态. 开始有些干部不适应，但我明确告诉大家，我不愿意听理由,我只想听完成任务的结果,以及完成任务过程中个人的自我价值表现.因为岗位明确，责任清楚，不管什么原因没有完成好，多谈过程与理由只是浪费时间.对“模棱两可、是是而非”的表态,在我面前过不了关,我一定会追问,明确时间和具体措施!
对我的这套作风,后来慢慢大家也就习惯了。实践证明,这样做效率和效益都有了很大提高!
期间,我提出了五句话的治厂方针：“以人为本，以市场为龙头，以生产为中心，以质量为生命，以效益为目标”.还提出了考察干部五项标准：能力，勤奋，责任，开拓创新,团队精神。实际上这给大家明确了企业运作方向,和个人行为准则.
我的第二把火,是改变员工作风,提高员工素质.采用的方法是培训教育, 采用的形式是晨读和专题讲座. 晨读形式我是参考了原生益电子罗总的做法,一上班全厂员工按班,或按职能部门,站队集合由主管宣读资料.这种军队集合整装的形式,对改变一上班赖赖散散,拖泥带水的作风非常有效,对整顿纪律也是非常有效.
晨读资料我亲自编撰,一方面参考了罗总编撰的有关全面优质管理教育资料,另外我还加入了如现场管理、成本管理、高效时间管理、绩效管理、企业文化、优秀员工等等内容.
宣读资料按天三分钟长短分段, 内容带许多理念和科普教育,规定只读不讲解, 晨读不超过5分钟.通常我在上一周末召开宣读主管培训会,讲授下一周晨读资料内容.
这样做看似有点搞形式,但实践证明效果很好,对提高干部、员工素质大有好处. 主管宣读的内容都是要求大家贯彻执行的,公开一读也有利于通过大家监督干部来认真执行.
另外,一般操作工人文化都不太高, 宣读对他们而言是很好的一种文化、知识、理念教育,持之以恒有利于学习型企业风气形成!
晨读在南京依利安达一直坚持到我2005年底退休离开.
我的第三把火是抓制度改革和建设.当时主要抓了两项改革,一是劳动人事制度改革，二是分配制度改革。前者改革体现两条原则，即约束与鞭策相结合，奖励与惩罚相结合。分配制度改革主要强化考核力度，使员工收益与产量、质量目标挂钩。为了在上产量的过程中保证高的品质水平，将“ 质量否决”纳入分配制度。实践证明这两项改革是成功的.它充分调动了全厂干部员工的积极性!
九七年的365个日日夜夜，我们的干部，员工付出了许多辛勤劳动！夏天，炎热的南京，总厂都放高温假，而我们一天也没有放，但员工没有一个有埋怨的。大家已经开始懂得个人的前途、利益与企业兴衰是息息相关的.
我很高兴看到当时南京依利安达员工观念发生了很大转变。过去，订单不足谁也不过问.放假休息，个别人还高兴.但现在不同，当订单不足时，大家都很着急，市场部会自感压力很大。员工与企业已变成“命运与利益”的共同体。
九七年上任第一年的工作重心是“闯产量、上规模、减亏损”。最终,经过大家的共同努力，10月份开始产生了毛利。12月底,全年产量比过去翻了三、四倍，利润同比减亏了664万元,实现了减亏争盈的目标。企业开始走上良性循环之路,最突出的是员工的精神面貌表现出空前高涨!
南京依利安达开局是成功的,回顾过去,我必须强调,一家合资企业的成功与否,双方股东的表现和作用是非常关键和重要的. 南京依利安达在最困难的时期,双方股东丝毫没有出现互相指责、埋怨和互不信任的局面,相反双方股东始终如一表现出冷静、沉着、互尊互谅、友好合作的精神.正是这种难能可贵的伙伴精神,成全和培育了南京依利安达的成功!
九七年是我下海第十个年头,一页已经翻过去了.对我而言,重返南京才是第一个年头, 开局成功不等于一劳永逸. 任重而道远,前进的道路还很漫长,我心中明白后面的任务还十分繁重而艰巨.
九八年初春节放假在家,我在深思后五年的路应该怎么走?应当怎样“居安思危,居危思进”,使干部群众继续保持戒骄戒躁,旺盛的拼搏斗志, 怎样进一步去提高南京依利安达的核心竞争力,使南京依利安达由弱变强,由强变大?从而在我退休前的剩余几年之人生道路,划上圆满的句号!
( 完 )
(应“印制电路资讯”“深圳PCB产业发展三十年系列”专题之邀,本人将原载于印制电路信息报“风雨沧桑,十年下海纪实”一文有些部分作了适当删节和增改重新登载,愿给业界朋友们一些启迪,错误之处希批评指正,2012.8.26)
离开东莞生益电子时的“敏感”和“预料”，日后真的被—一应验。但是，有时坏事也能变好事，这是事物正反相互转化的哲理。对我来讲，离开生益电子也不是坏事,有了一次发展自我的机遇。
我与依利安达可谓有一定缘份，早在八六年我还在国有南京七三四厂印制板事业部任经理时,依利安达董事局主席苏章盛先生就通过黄学尧(当时他还在汕头超声当厂长)约见我，可惜因抽不出空未能相见。这一次是在九二年九、十月间，香港精密化工老板文先生请我吃饭，他听说我做得不很开心，鼓动我出来与他合作在内地开厂，当时我心有所动。谁知这一信息很快传到了苏先生耳边。不久，他通过文先生约我.就这样在一个星期天早晨,我们在深圳香格里拉饭店见了面。
苏先生的模样我曾在照片上见过，满脸大胡须，仿佛是位艺术家。这一次见到他给我感觉，他确实像个艺术家，既随便，又十分豪爽。我们在饭桌上只是交谈了十分钟，我主要介绍自己的经历与国内PCB行业概况。没想到就这短短十分钟时间,却改变了我的日后人生旅途。
当苏先生听完我的介绍，迅即站起来与我握手说：“老叶，从现在开始你就是依利安达的人了。”我加入依利安达就这么简单，“没有合同,没有协议”完全是“口头君子协定”。
虽说过程是那么简单，但苏先生对我个人还是十分关心和负责的，对我所要求的条件与顾虑问得很祥细，并且当即一一表态。当时给我的头衔是依利安达中国投资有限公司PCB顾问兼中国事务副总裁。
苏先生与我年龄相近，属同时代的人，所以相谈甚欢。 听说他原在广州氮肥厂打工，六二年只是带了三元港币到香港打工闯天下。七十年代初我们与无锡化工研究所研制干膜及PCB干膜图形电镀—蚀刻新工艺时，他在差不多的时期，与依利安达另两位创始人曾铭培先生与谭锦濠先生，在香港探索PCB制作技术和工艺，创立了依利安达公司。听苏先生介绍依利安达的创业史带有许多传奇色彩，也经历过许多风风雨雨。但最终他们是强者，是事业的成功者。
依利安达三位创始人性格迥异，特长互补.三十多年志同道合，风雨同舟，这是他们成功之根本。从三位打工的变成后来拥有五、六千员工，资产庞大、实力雄厚，并在香港与新加坡上市的世界著名PCB大企业的老板,实属不易！
与苏先生他们相比，我们内地的这些知识分子付出的与获得的要逊色得多。我记得七三四厂PCB干膜图形电镀蚀刻工艺课题，在七十年代末曾获电子工业部科技二等奖，据说电子部当时颁发给厂里奖金才一、二万元。而我这个课题组组长，与全厂员工一样，大家人均分得二十元,这就是“大锅板”体制。
九三年上半年我主要帮老板们在中国内地投资出谋划策。我当时推荐的几家中方合作伙伴,主要有北京十五所、南京七三四厂、上海无线电二十厂、成都七一九厂、绵阳七三O厂、重庆五一五厂。在不到两个月时间，我陪依利安达老板们走访了国内不少PCB厂，包括一些地方企业。
作为依利安达一员，希望公司在中国大陆投资迅速获得成功，同时，我也想为国内同行做点好事.我知道内地上述企业的PCB都有一定知名度，但一是国有体制很难求得大的发展，二是缺乏资金投入，后劲不足.若能与香港依利安达这样大的PCB上市公司合资，则有望走出困境。
经过考察了解，老板们对十五所、七三四厂印象都不错，所以很快将这两家确立为投资标的。四川地区老板们也很想投资一个厂。当时在成都秦鹤鸣先生与李炳坤先生两位推荐、陪同下考察了成都七一九厂、绵阳七三O厂，后来我们又考察了重庆五一五厂。虽然绵阳市的考察给老板们留下了深刻印象，但重庆五一五厂隶属邮电部，有它优势!老板们认为寻找的合资对象不一定局限于电子部，如依利安达在邮电部设家PCB合资厂,从拓展国内市场广度而言,也是不错的抉择.加之重庆交通与开放程度比较好，四川考察结束，老板们最终确定重庆五一五厂为投资标的。
究竟选择哪一个作为合资对象先起步呢？我向老板们提议从北京十五所开始。因为我觉得十五所条件最具备，一是干部力量强，王德有、王厚帮、李乙翘等几位，既懂技术，又有组织管理能力;二,因是国家级研究所,故科研队伍实力雄厚,人才济济;三,工人年青，生产线上老人不多;四,设备维护保养不错，也还比较新。
依利安达确实先从十五所开始规划的，公司委派具有多年主管工厂经验的营运副总裁姚欣强先生等一行抵十五所部署。但是，谁都未能料及十五所的合资项目审批会那么麻烦，既要电子部批，还要国防科工委批，而国防科工委又迟迟批不下来。
在这种情况下, 由于南京七三四厂迅速获得了电子部同意批件,依利安达老板们不得不改从南京七三四厂开启与国有企业合资的第一站.
与南京七三四厂合资是从九五年开始的,不过,后来谁也没有料及,内地国有企业干部、员工与香港委派的领导磨合难度那么大,员工的情绪反映那么激烈.较长时间市场、生产始终不能正常运行,亏损局面久久无法扭转.这种现状对一家上市公司而言,显然是不能允许的.
这也导致依利安达上层领导对与国有企业合资降低了信心,所以,后来与十五所合作项目, 虽然国防科工委已批复同意，但依利安达规划却已改变。继广东开平投资设厂后，确定在广州黄埔开发区大手笔独资建厂，在内地与其它国有企业包括重庆五一五厂合资合作都搁置下来,不再进行了!我想也许这也是“天意”吧！但对北京十五所和重庆五一五厂而言确实很遗憾的!
十、面对挑战
九三年在寻找合资合作伙伴过程中,我自觉太空闲无聊，因为我的作用只是“穿针引线”，具体筹建合资工厂的工作由香港委派的专人负责。
一次在与苏先生聊天时，谈到了国内PCB市场前景,并认为国内PCB市场未来几年将大有作为.苏先生脑子反映快,思维敏捷.听我一说,马上要求我兼管国内市场,立即组建依利安达中国市场部。就这样,我从九三年下半年开始同时负责中国大陆市场的开拓，于是在我身上又多了一个头衔——依利安达中国PCB市场副总裁。
开始,我主要做了两件事，第一,撰写中国大陆PCB市场调查报告，呈报集团领导层;第二,在内地,策划组建依利安达中国市场部。 我对PCB市场研究, 分析了许多数据，最终向老板们建议确定两大具体目标方向：一个是产品目标方向；一个是地区目标方向。
关于产品目标，定在主攻通信领域，特别是程控交换机与传呼机(当时还没有流行手机)，其次是电脑领域。
关于地区目标，则确定主攻广东与华东，广东以深圳和珠江三角洲为主，华东以上海和长江三角洲为主，其次是京津地区。后来实践证明，当时我的开拓思路还是正确的。
然而，要想将思路变成行动，变成业绩，还得有个班底，有个窝，首要的是组织落实。
我是个急性子，年轻时走楼梯总是一步二台阶.不到一个月时间，我在深圳台湾花园租了间房开张了。开始连我3个人，后来西安石油仪器厂下海的王秀菊小姐也加入了我们的阵营。人虽少，但我们很团结，很有朝气！
深圳市场部工作进展得很顺利，但没有想到九四年底在医院一次B超检查中却发现自己脾脏上长有肿瘤，而且有好几个。B超两个小医生紧张的议论使我产生了恐惧情绪，后来CT确诊是肿瘤，医生意见是切除脾脏。为了慎重起见，我在上海看了几家大医院。四家大医院仅华山医院一位王教授不同意开刀，而其他几家医生都明确要求立即开刀切除。
“真理有时往往掌握在少数人手里”。现在看来那位王教授是正确的，他要我进一步检查确认是何种肿瘤，如排除淋巴瘤的话，根本不用动手术。
“脾脏对人体功能不大,将脾脏拿掉”!其他几位外科医生讲得都很轻松.其实,那年头中国医院的外科医生索取红包已开始盛行, 医德也已开始欠缺.我通过一位朋友介绍认识的上海一家大医院外科专家,为了拿红包,都没有认真捡查,就轻易拍板开刀!对我而言，这一刀真是大伤了元气，而且引发了糖尿病.开刀结果并非淋巴瘤，而是血管瘤，后来我才知道血管瘤也无需剖腹！
得病动手术，我原不打算与香港老板说，但因住院非一、二天，瞒也瞒不过。谁知一请假，老板的人情味使我终生难忘。当我的请假电话刚挂上，不到几分钟，苏、曾两位老板就分别打电话给我，说：“老叶，你无需办病假手续，放心去上海住院看病，所有一切费用，公司都包了，作为特例处理！”。更使我感动的是，在我临开刀前一晚，苏先生从香港亲自打电话给我，说要到上海医院来探望我。老板的话使我久久不能平静！住院开刀,由于心情好 ,所以恢复得也很快!
九五年我们在深圳市场部基础上又在上海筹建了办事处，在华东地区开拓市场与服务客户,以便南北呼应!
上海办事处运作一段时间,听说西安石油仪器厂金嘉良先生退休了想过到上海来工作.通过了解知道, 金嘉良先生原籍在上海,工作很认真负责,不久我通过王秀菊将金嘉良先生聘请来上海办事处任经理. 上海办事处在他的领导下,业务开展得也相当不错!
九五、九六年在我主管国内市场中,虽很顺利,但我亲身也遇到过一次骗局.要不是我有一定警惕心,差一点就上了骗子的当.
一次在深圳办事处上班,忽然接到广州七所一位朋友电话,他告诉我安徽有一出口大单,量大介绍给我们依利安达做,并把联系电话与联络人都告诉了我,对此我欣喜若狂,马上与对方通电话.对方是位先生,他告诉我他们是淮北外贸公司,现有一出口美国印制板加工单,每月有一、二百万美元以上订单,希望我们派人去洽谈,并说具体确定时间后再电话告诉他,他要我从深圳飞到南京,届时他会亲自驾车在南京机场或火车站接我们过去,我在电话中连声道谢!
过了几天,我电告他,下周一去淮北,约他中午南京火车站见面.谁知我从上海一早乘火车,中午抵达南京,就没见到他人影.我传呼他,他回电说早上来南京,途经明光出了车祸,没法来接,要我自己搭车到淮北,我一打听南京离淮北有300多公里,开车也要六、七个小时,因是大单,我想必须去!
我从南京依利安达调来车和司机,立马赶往淮北,那天到达淮北市天已很暗了.匆忙住下,吃了饭赶紧与对方联系.谁知打了一个多小时办公室电话与他的传呼机,音讯全无,那一晚上坦率讲我久久不能入睡,思考着种种可能.
第二天八点我就给他办公室打电话,但仍然没人接,打传呼机也无反馈.一直到十点多,这位神秘先生终于来电了,说对不起,他们早上在开会,并说马上赶过来见面.
不多时外面敲门,进来一位二、三十岁模样年轻男子,手上拿着一公文夹来与我谈订单生意.双方交谈中有两点使我产生了怀疑,第一,问到加工订单情况,他都在瞎扯,说是电视机上用的,都是双面、多层板,每月订单量至少二、三百万美金出口美国,内行一听就是骗子;第二,我要他带我去他公司办公室谈,他拐弯抹角就是不愿带我去,坚持要去我们广东工厂考察后下单.
最后我提出要见他老总,他在没有办法的情况下,说去外面将他老总找过来,让我等在宾馆,但这骗子就此一去不复返了!此时我完全明白这个出口订单完全是个骗局,但当时我真想不出,他怎么骗?骗什么呢?这个迷在我去宾馆结算,询问了服务员才恍然大悟.
她们说在当地这样的骗子很多,这些骗子往往通过安排宾馆,饭局,晚上KTV,骗吃骗喝拿回扣,她们说象我们这样遭遇,没骗掉钱,没受到伤害,很少的!真是不幸中之万幸了!
深圳、上海市场部从筹建到实际运作能那么快速有效，与香港依利安达苏、曾两位老板的全力支持和他们有效的工作方法分不开。香港老板非常讲究工作层次与责任，对我信任度也很高.既然筹建与开拓有我负责，一般他们都不干预，放手让我干。费用方面都由我详细预算，并经过一定审批手续报销，既简单又明了！我们的时间与精力都集中在工作上.当然九三年下半年,依利安达在开平的工厂正式投产也给了我们市场部很大的支持。
我的运气算不错。原担心第一年是否会吃“鸭蛋”，未想到依靠自己的个人信誉、关系网络和朋友的帮忙，很荣幸当年就打入很有名气的深圳华为与上海贝尔,他们很快成了依利安达的主要客户!这样第一年就做了头二千万。当时国内订单价格相当好,老板们真的不敢相信利润会如此之高!
十一、重返南京
九十年代初,在依利安达搞市场,当时我学到了不少东西，改变了不少观念。香港搞市场，分工概念很清楚，一块是负责市场策划与拓展，叫市场部；另一块是负责客户服务，叫销售部或客户服务部。 香港企业的市场报告十分重视计划，且具体、严密。他们要求简单明了用表格、图示表达，哪家客户，什么时间是走访阶段，什么时间是做样阶段，什么时间是小批量投产阶段，什么时间可以接批量订单。对已批量下单的客户，要求明确每月、每季、每半年与一年的下单量。
开始，我对计划不当一回事，既然香港总部需要这方面数据，则就估算着填写了一些。几个月后，我都不记得这些数据了。但谁知香港总部管市场的头却来电询问：“为什么你实际接单与计划会有这么大的差距啊”?要求申诉理由，并查询某家客户没有按计划数下单原因，此短缺数有没有开拓新客户补上等等。可见香港对计划比我们严肃得多，工作比我们做得细。
对接单价格核算，当时香港也比我们内地科学、合理。过去我们计算价格，往往测量成品板的实际尺寸，然后乘上单价就是板子加工价格。而香港不是，他们要具体计算每张大料拼出多少标准加工板料，每一块标准拼板料又能拼多少单元板，一张大料加工售价多少，再除以所拼单元数，以获得每一单元成品板多少价。单价往往与大料拼板数有关,还与技术及加工难度有关.因为当是香港国外接单价格远比国内价格低,所以,他们的成本意识比我们内地强很多!
在费用预算与控制方面，我觉得也比我们严格。总部每年都要我做费用预算计划，分类都比较细，也比较规矩，包括你这个部门一年中人员会增添多少，工资开支和每年人工加薪多少，都必须一一列明。如果没有预算，则费用开支就比较麻烦。
香港总部在重视接单的同时，对催款同样十分重视，包括工厂会计部门也高度重视收款。工厂会计部门会每周出一张“账令表”给市场部，哪家客户根据合同应该付款日期和实际欠款时间都一清二楚，这对我们搞市场的很有压力。
我觉得加入依利安达，既有付出，但同时也学到了许多好的经验和方法。
九四至九六年我的主要精力在拓展国内市场。依利安达投资项目在这期间继开平工厂投产后，广州与南京工厂也先后落成。我是南京厂董事，又是从南京这个厂出来的，所以老板们明确我帮助香港委派的总经理，协调好与中方的关系。这样，我每二、三个月要去南京探望一次。
我与香港委派的总经理关系相处得甚好，他很尊重我，我也经常帮他出些点子。他是一位很有个性,并具有高度事业心与责任感的工程师，在香港依利安达长期从事工程技术工作。经验相当丰富，对印制板全过程都十分熟悉，而且动手能力强。坦率讲，对合资方七三四厂来说,有这么一个人才筹建南京依利安达是十分宝贵的，但是实际结果却出人意料。主要问题是“人”磨合不好，由此，大大阻碍了企业向良性化发展。
现在回过头来总结，我觉得许多方面值得深思。当时与七三四厂谈合资时，原想在老印制板厂房基础上改造会快速见效.原班人马进合资，又可利用原有七三四厂技术基础，上马快。结果却是：“庙”没有拆，“和尚”没有跑，换了“方丈”老一套。尽管总经理是新的，也换上了合资招牌，但机制得不到改变。总经理欲实施的那套香港企业文化与广大员工原固有的国有企业的观念、习俗,势必形成对立。而这种“人”的对立，恰应验了中国一句古话，“欲速则不达”。投产一年半,仍未能良好运行,还亏损一,二千万.而开平、广州依利安达工厂，完全是新厂建设，规模大很多，却能实现当年建厂，当年达产，当年见效。
九六年进入四季度，受老板委托我来到了南京，作了一次民意调查，相当部分管理人员都将问题归罪于香港委派的总经理与厂长的工作方法上，仅有一人认为值得吸取的教训是应该远离老厂，不应原地、原班人马合资建厂，若当时重新建厂，重新招聘人才，这样有利于形成新的机制、新的观念。我认为这位干部总结的很关键。
经过调查摸底，我觉得必须要有一个大动作，才能扭转这种不协调的局面。我想出一个方案,最好将南京工厂附属到开平工厂，由开平工厂总经理兼任南京工厂总经理，统一管辖。这一思路获得了南京方股东、董事长张琉的共鸣，香港老板也同意考虑。但是，年底老板将我召到香港开会,苏、曾两位老板与我谈话，开门见山说：“老叶，不好意思，解铃还需系铃人,我们研究决定南京厂还是派你去管最合适”!在与两位老板交谈中，我知道他们的苦衷。因为开平工厂对集团创利举足轻重，如果为了南京工厂而拖垮开平工厂,那确实是得不偿失。如果另外物色香港干部去南京，他们担心，同样会存在双方磨合问题。我想老板们的决策应该是正确的!
九七年一月十五日我离开广州，又重返南京。十年前下海离开南京时,怎么也不会想到还会重返南京。这真是“三十年河东, 四十年河西”呀!
十二、任重而道远
重回南京，感慨万千！离开十年时间使我感到七三四厂变旧了，路变窄了，人变老了!昔日的同事大多已经退休，也有的五、六十岁已经去世，我深深感到我们这一代人经受的“创伤”实在太多了。使我比较欣慰的是，老厂的人对我都很尊重，似乎我是“衣锦还乡”。此情此景，令我时刻告诫自已：“千万不能忘乎所以”!
我深知摆在自已面前的任务是多么的艰巨!人的观念改变、体制、机制改变、市场开拓、规模生产、成本控制、质量保证,且最终必须在最短的时间内实现扭亏为盈.
这些改变谈何容易啊!,必须一步一个脚印往前走。
上述改变的目标,当时我思考分三个阶段进行，第一阶段目标是“稳定”；第二阶段目标是减亏；第三阶段目标是争盈。计划前两个目标争取用9个月至一年时间实现，98年争取盈利。
为求“稳定”，在领导班子安排上我没有搞大换班, 没有搞“一朝天子一朝臣”(以防人心惶惶).领导班子基本没有动，只是调正了市场部经理,原经理为人也不错,且工作责任心也很强,但我觉得他专业知识不够,市场开拓能力不能满足迅速改变困局的要求,后我从七三四厂环保室要回了刘鸿,请刘鸿任市场部经理;另外,因原香港派驻的总经理与厂长都调回香港,故我把在七三四厂电镀车间当主任,且有干劲、又有冲劲的连宁调来任厂长.
俗话说新官上任“三把火”
我的第一把火,差不多花了三个多月时间,帮干部们“洗脑”.改变原国有企业干部“扯皮、踢球、将军、顶牛”的歪八字工作作风,以及“只讲原因,不讲结果，互相推诿” 的恶习,还有诸如“尽力”、“争取”、“大概”等“模棱两可、是是而非”的汇报或表态. 开始有些干部不适应，但我明确告诉大家，我不愿意听理由,我只想听完成任务的结果,以及完成任务过程中个人的自我价值表现.因为岗位明确，责任清楚，不管什么原因没有完成好，多谈过程与理由只是浪费时间.对“模棱两可、是是而非”的表态,在我面前过不了关,我一定会追问,明确时间和具体措施!
对我的这套作风,后来慢慢大家也就习惯了。实践证明,这样做效率和效益都有了很大提高!
期间,我提出了五句话的治厂方针：“以人为本，以市场为龙头，以生产为中心，以质量为生命，以效益为目标”.还提出了考察干部五项标准：能力，勤奋，责任，开拓创新,团队精神。实际上这给大家明确了企业运作方向,和个人行为准则.
我的第二把火,是改变员工作风,提高员工素质.采用的方法是培训教育, 采用的形式是晨读和专题讲座. 晨读形式我是参考了原生益电子罗总的做法,一上班全厂员工按班,或按职能部门,站队集合由主管宣读资料.这种军队集合整装的形式,对改变一上班赖赖散散,拖泥带水的作风非常有效,对整顿纪律也是非常有效.
晨读资料我亲自编撰,一方面参考了罗总编撰的有关全面优质管理教育资料,另外我还加入了如现场管理、成本管理、高效时间管理、绩效管理、企业文化、优秀员工等等内容.
宣读资料按天三分钟长短分段, 内容带许多理念和科普教育,规定只读不讲解, 晨读不超过5分钟.通常我在上一周末召开宣读主管培训会,讲授下一周晨读资料内容.
这样做看似有点搞形式,但实践证明效果很好,对提高干部、员工素质大有好处. 主管宣读的内容都是要求大家贯彻执行的,公开一读也有利于通过大家监督干部来认真执行.
另外,一般操作工人文化都不太高, 宣读对他们而言是很好的一种文化、知识、理念教育,持之以恒有利于学习型企业风气形成!
晨读在南京依利安达一直坚持到我2005年底退休离开.
我的第三把火是抓制度改革和建设.当时主要抓了两项改革,一是劳动人事制度改革，二是分配制度改革。前者改革体现两条原则，即约束与鞭策相结合，奖励与惩罚相结合。分配制度改革主要强化考核力度，使员工收益与产量、质量目标挂钩。为了在上产量的过程中保证高的品质水平，将“ 质量否决”纳入分配制度。实践证明这两项改革是成功的.它充分调动了全厂干部员工的积极性!
九七年的365个日日夜夜，我们的干部，员工付出了许多辛勤劳动！夏天，炎热的南京，总厂都放高温假，而我们一天也没有放，但员工没有一个有埋怨的。大家已经开始懂得个人的前途、利益与企业兴衰是息息相关的.
我很高兴看到当时南京依利安达员工观念发生了很大转变。过去，订单不足谁也不过问.放假休息，个别人还高兴.但现在不同，当订单不足时，大家都很着急，市场部会自感压力很大。员工与企业已变成“命运与利益”的共同体。
九七年上任第一年的工作重心是“闯产量、上规模、减亏损”。最终,经过大家的共同努力，10月份开始产生了毛利。12月底,全年产量比过去翻了三、四倍，利润同比减亏了664万元,实现了减亏争盈的目标。企业开始走上良性循环之路,最突出的是员工的精神面貌表现出空前高涨!
南京依利安达开局是成功的,回顾过去,我必须强调,一家合资企业的成功与否,双方股东的表现和作用是非常关键和重要的. 南京依利安达在最困难的时期,双方股东丝毫没有出现互相指责、埋怨和互不信任的局面,相反双方股东始终如一表现出冷静、沉着、互尊互谅、友好合作的精神.正是这种难能可贵的伙伴精神,成全和培育了南京依利安达的成功!
九七年是我下海第十个年头,一页已经翻过去了.对我而言,重返南京才是第一个年头, 开局成功不等于一劳永逸. 任重而道远,前进的道路还很漫长,我心中明白后面的任务还十分繁重而艰巨.
九八年初春节放假在家,我在深思后五年的路应该怎么走?应当怎样“居安思危,居危思进”,使干部群众继续保持戒骄戒躁,旺盛的拼搏斗志, 怎样进一步去提高南京依利安达的核心竞争力,使南京依利安达由弱变强,由强变大?从而在我退休前的剩余几年之人生道路,划上圆满的句号!
( 完 )
(应“印制电路资讯”“深圳PCB产业发展三十年系列”专题之邀,本人将原载于印制电路信息报“风雨沧桑,十年下海纪实”一文有些部分作了适当删节和增改重新登载,愿给业界朋友们一些启迪,错误之处希批评指正,2012.8.26)