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目前，很多企业的员工职业发展途径单一，除了一般的行政晋升外，缺少其他职业发展通道。而且，公众评价一个员工的业绩、贡献，往往以他的职位来确定，使得大多数员工都想往行政职位发展。但是，任何企业的行政职位数量都是有限的，这就形成了千军万马过独木桥的现象。但闯过“独木桥”的员工总是少数，大部分未能如愿的员工工作积极性受到挫伤，或选择跳槽，或消极对待工作，造成了企业人力资源的浪费。企业对人才进行职业生涯规划与管理的目的，就是把人才的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动人才的积极性；同时使他们觉得在组织中大有可为，从而培养、提高其组织归属感。
经营管理人员：从基层起步步步高
经营管理人员的职业生涯规划就是为其设计经营管理型发展道路。这条道路所吸引的人不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业本身视为自己的目标。这类人对地位与影响力以及与此相伴生的威望、荣誉与待遇感兴趣。
经营管理人员一般是先在基层职能部门锻炼，表现出才能与政绩后，才会获得提升，不过不一定仍守在最初的专业领域。经营管理人员中思维能力突出的，可以担任技术部门的主管干部；既有思维能力又有良好的人际关系的人，可胜任职能部门的主管干部，其中的优秀者可以晋升到企业决策层去从事全面管理；虽善于处理人际关系，却欠缺思维分析力及感情方面耐受力的人，不宜提升到高层，只能保留在低层领导岗位上。
专业技术人员：双重通道路路通
专业技术人员的职业生涯是沿着专业技术型发展道路发展的。专业技术型发展道路是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。专业技术人员感兴趣的是专业技术内容及其活动本身，并追求这方面的提高和成就。这类人中较极端的，会厌恶行政性的事务工作，对人际关系不敏感，回避甚至反感，害怕卷入人事纠纷，更害怕脱离和丢弃了专业；即使被委派了管理责任，也不肯离开原专业。这类人的发展阶梯是技术职称的晋升及技术性成就认可与奖励等级的提高和物质待遇的改善。
但在这一领域中还存在着另一平行的发展阶梯，那些虽然开始时选择了专业技术方向，但在管理上仍有一定兴趣、才能与抱负的人员，一开始是从事某种技术性专业，兴趣起先是横向的，在组织内外扩大自己和充实自己的专业知识，打好较宽的技术基础，然后他们将寻找机会向专业技术部门的管理职位发展。在以职位为基础的传统职能型组织中，决定员工薪酬的一个重要依据是其所在的职位在企业中的行政级别的高低。因此，一大批专业技术人员发展到一定的层次后，就将精力转移到了谋取职位晋升方面。企业针对专业技术人员设计双重职业发展通道，一是走传统的专业技术发展路径，二是为他们设计管理型发展通道。
技术操作人员：一专多能复合型
一般操作型人才稳定性较好。在设计操作技术人员的职业生涯时，可以结合当前技能人才紧缺的现状，激发操作技术人才的成就感和自豪感，稳定现有的操作技术队伍。首先，要为技术操作人员搭建成长通道，采用“以师带徒”的方法，在技术操作人员的成长过程中，要适应新设备、新技术、新工艺的要求，有针对性地开展技能培训，提升其创新能力和多方面技能。同时，还要为他们提供文化知识培训和专业技术培训，满足他们成长和发展的需要。
借鉴“1358”职业生涯发展模式
企业在为专业技术人员进行职业生涯规划时，可以借鉴中油测井技术服务有限责任公司的大学毕业生“1358”职业发展模式。第“1”年为入职培训阶段，使其掌握适应岗位需要应有的专业知识；第“3”年为技术培养阶段，进行系统的新知识、新技术培训；第“5”年为微观管理培训阶段，通过多种途径，提升他们的微观管理能力和专业技术水平；第“8”年为宏观管理培训阶段，根据企业发展规划和人才开发规划，按照“优秀人才优先培养、重要人才重点培养、紧缺人才抓紧培养”的原则，选拔优秀人员，强化管理培训。
企业要根据实际情况，结合管理人员、专业技术人员和操作人员的特点，进行人才资源职业生涯规划设计，建立起适应企业特色、时代特点和人才需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
经营管理人员：从基层起步步步高
经营管理人员的职业生涯规划就是为其设计经营管理型发展道路。这条道路所吸引的人不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业本身视为自己的目标。这类人对地位与影响力以及与此相伴生的威望、荣誉与待遇感兴趣。
经营管理人员一般是先在基层职能部门锻炼，表现出才能与政绩后，才会获得提升，不过不一定仍守在最初的专业领域。经营管理人员中思维能力突出的，可以担任技术部门的主管干部；既有思维能力又有良好的人际关系的人，可胜任职能部门的主管干部，其中的优秀者可以晋升到企业决策层去从事全面管理；虽善于处理人际关系，却欠缺思维分析力及感情方面耐受力的人，不宜提升到高层，只能保留在低层领导岗位上。
专业技术人员：双重通道路路通
专业技术人员的职业生涯是沿着专业技术型发展道路发展的。专业技术型发展道路是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。专业技术人员感兴趣的是专业技术内容及其活动本身，并追求这方面的提高和成就。这类人中较极端的，会厌恶行政性的事务工作，对人际关系不敏感，回避甚至反感，害怕卷入人事纠纷，更害怕脱离和丢弃了专业；即使被委派了管理责任，也不肯离开原专业。这类人的发展阶梯是技术职称的晋升及技术性成就认可与奖励等级的提高和物质待遇的改善。
但在这一领域中还存在着另一平行的发展阶梯，那些虽然开始时选择了专业技术方向，但在管理上仍有一定兴趣、才能与抱负的人员，一开始是从事某种技术性专业，兴趣起先是横向的，在组织内外扩大自己和充实自己的专业知识，打好较宽的技术基础，然后他们将寻找机会向专业技术部门的管理职位发展。在以职位为基础的传统职能型组织中，决定员工薪酬的一个重要依据是其所在的职位在企业中的行政级别的高低。因此，一大批专业技术人员发展到一定的层次后，就将精力转移到了谋取职位晋升方面。企业针对专业技术人员设计双重职业发展通道，一是走传统的专业技术发展路径，二是为他们设计管理型发展通道。
技术操作人员：一专多能复合型
一般操作型人才稳定性较好。在设计操作技术人员的职业生涯时，可以结合当前技能人才紧缺的现状，激发操作技术人才的成就感和自豪感，稳定现有的操作技术队伍。首先，要为技术操作人员搭建成长通道，采用“以师带徒”的方法，在技术操作人员的成长过程中，要适应新设备、新技术、新工艺的要求，有针对性地开展技能培训，提升其创新能力和多方面技能。同时，还要为他们提供文化知识培训和专业技术培训，满足他们成长和发展的需要。
借鉴“1358”职业生涯发展模式
企业在为专业技术人员进行职业生涯规划时，可以借鉴中油测井技术服务有限责任公司的大学毕业生“1358”职业发展模式。第“1”年为入职培训阶段，使其掌握适应岗位需要应有的专业知识；第“3”年为技术培养阶段，进行系统的新知识、新技术培训；第“5”年为微观管理培训阶段，通过多种途径，提升他们的微观管理能力和专业技术水平；第“8”年为宏观管理培训阶段，根据企业发展规划和人才开发规划，按照“优秀人才优先培养、重要人才重点培养、紧缺人才抓紧培养”的原则，选拔优秀人员，强化管理培训。
企业要根据实际情况，结合管理人员、专业技术人员和操作人员的特点，进行人才资源职业生涯规划设计，建立起适应企业特色、时代特点和人才需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。