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任2013年11月，戴尔（Dell）公司从美国纳斯达克证券交易所退市。
戴尔为什么要退市？原因很简单，全球PC市场需求萎靡，PC厂商均受到严重冲击，此时选择私有化退市，好让戴尔不必受控于资本市场，可以谋求灵活的转型。
1984年由迈克尔·戴尔创立的戴尔电脑公司，2000年后一跃成为全球最大的PC厂商，再到2013年退市，十年间从巅峰跌落到谷底，原因何在？
众所周知，因为与供应商结盟，戴尔就比其他PC制造商更快一步。当把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中，2004年戴尔的库存周期只有4天，时至今日，PC新霸主联想的库存周期也在20天左右。直线订购模式和由它开启的电子商务时代，更是让戴尔渐入佳境。
戴尔是PC开放标准的受益者，问题的关键是：精明的戴尔抓住了这样一个巨大的价值缝隙。戴尔根据客户订单对PC各个模块进行系统集成，通过流程优化或再造带来运营成本优势，一举成为PC市场的王者。
但不可否认，戴尔看起来更像是个高效的装配厂商：芯片来自英特尔，制造外包给中国，以及在韩国和台湾的外围设备随处可见，客服外包给印度，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，然后准确无误的配送到终端用户手中，其效率之高，甩业界同行几条街不止。
从2004-2007年，戴尔踏上了混乱的多元化之路，此时PC业务也停止了增长，于2006年失去了PC行业的头把交椅，而赖以致胜的直销模式也备受IT界、华尔街和投资者的质疑。此时戴尔在市场中攻城拔寨的利器开始变的迟钝不堪。
是的，任何一种盈利模式都会存在边际，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的产物，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，产业阶段不同，战略重点也不同。戴尔曾凭借其直销模式、低价和优质服务获得了快速的增长，但是当平板电脑、智能手机等新的价值空间出现的时候，它完全没有跟随到新的节奏而变化。
有人这样概括戴尔的跌落：这其实是一家PC装配厂商退出装配业务的故事。戴尔几乎从不投资研发新产品，当然他们一直热衷于流程的创新和再造。
戴尔公司之所以成功，就是在IBM当年给定的PC商业模式之下，通过直销的方式和供应链的极致优化，取得了行业中最高的运营效率，用零库存和预收客户账款带来巨额的正向现金流，使得其他公司难以望其项背。
戴尔是在运营模式再造方面远远走在了其他企业的前面。但为什么会陷入今天的窘境呢？
重要的原因就在于，戴尔曾经称霸一时的制造业供应链的运营模式，在变化的时代，不再有用武之地，尤其是当电子商务平台相继崛起后，直销不再是戴尔的专利，每一家电商在物流、库存和供应链管理上都有自己独到之处。各路对手通过电商平台可以与戴尔硬碰硬的较量，而戴尔在线下却不能组织起有效的反击。
成熟的运营模式造就了戴尔的辉煌，也成为这种效率优化企业的巨大累赘。这也是克里斯滕森教授谈到的“创新者的窘境”。所谓成熟企业的成熟管理，指的就是那些运营方面表现卓越的企业，而卓越运营的企业往往无法进入到新的创新领域。
迈克尔·戴尔上台后，放弃了依托原有直销的运营模式来支撑多元化的商业模式，彻底向服务企业级客户转型，这相当于从头打造一个新的戴尔，我们期待一个浴火重生后的戴尔。
戴尔为什么要退市？原因很简单，全球PC市场需求萎靡，PC厂商均受到严重冲击，此时选择私有化退市，好让戴尔不必受控于资本市场，可以谋求灵活的转型。
1984年由迈克尔·戴尔创立的戴尔电脑公司，2000年后一跃成为全球最大的PC厂商，再到2013年退市，十年间从巅峰跌落到谷底，原因何在？
众所周知，因为与供应商结盟，戴尔就比其他PC制造商更快一步。当把“随订随组”的作业效率发挥到供应体系之中，2004年戴尔的库存周期只有4天，时至今日，PC新霸主联想的库存周期也在20天左右。直线订购模式和由它开启的电子商务时代，更是让戴尔渐入佳境。
戴尔是PC开放标准的受益者，问题的关键是：精明的戴尔抓住了这样一个巨大的价值缝隙。戴尔根据客户订单对PC各个模块进行系统集成，通过流程优化或再造带来运营成本优势，一举成为PC市场的王者。
但不可否认，戴尔看起来更像是个高效的装配厂商：芯片来自英特尔，制造外包给中国，以及在韩国和台湾的外围设备随处可见，客服外包给印度，工人们三五分钟就可以组装出一台崭新的电脑，然后准确无误的配送到终端用户手中，其效率之高，甩业界同行几条街不止。
从2004-2007年，戴尔踏上了混乱的多元化之路，此时PC业务也停止了增长，于2006年失去了PC行业的头把交椅，而赖以致胜的直销模式也备受IT界、华尔街和投资者的质疑。此时戴尔在市场中攻城拔寨的利器开始变的迟钝不堪。
是的，任何一种盈利模式都会存在边际，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的产物，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，产业阶段不同，战略重点也不同。戴尔曾凭借其直销模式、低价和优质服务获得了快速的增长，但是当平板电脑、智能手机等新的价值空间出现的时候，它完全没有跟随到新的节奏而变化。
有人这样概括戴尔的跌落：这其实是一家PC装配厂商退出装配业务的故事。戴尔几乎从不投资研发新产品，当然他们一直热衷于流程的创新和再造。
戴尔公司之所以成功，就是在IBM当年给定的PC商业模式之下，通过直销的方式和供应链的极致优化，取得了行业中最高的运营效率，用零库存和预收客户账款带来巨额的正向现金流，使得其他公司难以望其项背。
戴尔是在运营模式再造方面远远走在了其他企业的前面。但为什么会陷入今天的窘境呢？
重要的原因就在于，戴尔曾经称霸一时的制造业供应链的运营模式，在变化的时代，不再有用武之地，尤其是当电子商务平台相继崛起后，直销不再是戴尔的专利，每一家电商在物流、库存和供应链管理上都有自己独到之处。各路对手通过电商平台可以与戴尔硬碰硬的较量，而戴尔在线下却不能组织起有效的反击。
成熟的运营模式造就了戴尔的辉煌，也成为这种效率优化企业的巨大累赘。这也是克里斯滕森教授谈到的“创新者的窘境”。所谓成熟企业的成熟管理，指的就是那些运营方面表现卓越的企业，而卓越运营的企业往往无法进入到新的创新领域。
迈克尔·戴尔上台后，放弃了依托原有直销的运营模式来支撑多元化的商业模式，彻底向服务企业级客户转型，这相当于从头打造一个新的戴尔，我们期待一个浴火重生后的戴尔。