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抛出伪命题这三个字，不是标新立异。
之所以复制基地市场会败局频现，就是因为太多人迷信基地是可以复制的！
还是从故事开始吧。
河北是如何成功的
用最内行的人操盘复制
话说东起公司鉴于和行业老大昌泰公司的销量差距越来越大，三番五次调整管理模式、渠道架构和人员，仍然落后，便决定复制昌泰“联销一体区域买断”（以下简称联销体）的经销模式。
这个模式的核心是以区域买断、封闭操作为价码，拿下当地最主流的客户和最主流的资金，在区域内全权运作产品的价格、网络布局和促销等。
公司上下非常重视这件事：东起公司总经理黄总亲自挂帅，全权协调，在市场基础相对好的北方成立华北大区作为试点，然后以总经理助理兼华北大区总监的职位，高薪延聘职业经理人陈立。
陈立曾是昌泰高管，昌泰北京和河北两省市的联销体更是由其早年一手建起，东起又从总部和各地抽调精兵强将，充实华北大区的几个核心职位，在政策设计和费用规划上也下放了相当的权限，就等陈立上位后一展身手。
放弃最能打粮食的地方
按东起公司的计划，北京作为首善之地和最能打粮食的地方，自然是复制“联销体”的第一个区域。让人颇感意外的是，陈立却是首先和河北分公司总经理王成一起研究河北省。
探讨得多了，王成终于看出来陈立先选河北的原因：一来，河北是陈立的老根据地，哥虽然离开河北多年，但江湖仍有哥的传说，昌泰那些雄霸一方、身价过亿的大客户大老板，正是他一手提携起来；二来，陈立在北京也有这种地位，但河北有其特殊性，是内陆市场，相对封闭，不像北京和天津那种平面市场，渠道早已扁平得毫无可操作性。
王成陪着陈立每天出出进进，倒是开了眼，做东起河北分公司老总这些年，业内的几个大佬，至今才得以亲见。
聚焦再聚焦
吃吃喝喝胡吹海侃三个月下来，王成看不懂了：陈立这一圈除了找昌泰的大佬经销商叙旧情谈人生，就是简单提了下东起的联销体。至于挖墙脚一起做市场，提都没提。
三个月后，邯郸的昌泰代理商（负责邯郸和邢台）主动联系陈立，表示出对联销体的兴趣。王成一拍大腿，跳起说陈总你面子还真大，这种昌泰的地市级代理商我费了老劲都没谈出个意向。
陈立听完，嘴上没说心里苦笑：现如今面子值几个钱？邯郸代理商之所以愿者上钩，是因为邯郸是河北的边缘市场，代理商在昌泰的地位也比较边缘，所以才有动力来打破这种局。
陈立抓住这个大好机会，想借机把邯郸和邢台的联销体集中力量做好。邯郸的这个代理商虽然在昌泰是边缘，但在邯郸和邢台，还称得上是主流客户。
为什么放弃核心做边缘？为什么不找大佬找小弟？
复制基地，有多少人一上马就是全面铺开轰轰烈烈的大工程，却不知道第一拳一定要收紧再收紧，收回来再打出去，确保一炮打响、二炮走红。
非主流的威力
邯郸模式的成功，在河北省起了很大的震动，其他地方的昌泰代理商都跃跃欲试。因为市场容量就这么大，东起品牌影响力比昌泰就差一点点，但毛利要比昌泰更多些。
王成现在才明白，陈立只顾吃吃喝喝，稍微吹吹风不直奔主题的原因。复制基地，事实胜过一切，在众人面前实打实做出实事，比你吹嘘一万遍远景还要强。
保定在这种大好形势下敲定了合作意向。保定融合了多方主流和非主流力量：主流方面，一下子把昌泰、东起和星星在保定的最大代理商全部拉了进来；非主流代理商更要重视，保定有个非主流出资不多也给了20%的股份，因为这哥们不知道靠什么关系攀上了东起集团董事长的关系，有事没事拿着这个领导那个领导的签字，竟然能开出来五折的货。
非主流就是非主流，对这“联销体”模式一开始还挺上进，后来听说具体操作上又是不能乱放货，又是不能乱放价，哪怕是跨门店销售都不行，哪怕是便宜一分钱都不行。这么麻烦啊？算了，算了！这个联销体模式，还不如我自己开五折货，再窜点货赚得多呢！
该非主流还真是敢干，到处窜货，保定的联销体模式自然流产。
陈立也拿这个非主流没办法。跟他谈判，他就拿出东起集团董事长的招牌，事情没法再做。
抓大放小吧！陈立耗了大半年时间，大略将河北的市场梳理了一遍，在各种疏通和变化之后，保定之外各个地级市的联销体总算建立了起来。
天津是如何失败的
联销体之“关键”
河北见了效果，其他几个省就开始跃跃欲试。完成任务向来困难的天津分公司，死皮赖脸要做第二个试验田。
天津分公司总经理李飞和王成打了无数个电话，咨询这个“联销体”的本质，该如何下手。
王成总结关键点有三：一是找到主流客户，有钱有影响力；二是找到合适的方法和机会，快速切入进去；三是充分考虑公司架构和网络布局，减少阻力。
李飞拿着这三个关键点衡量自己区域内的代理商：天津市主流客户是大发集团，既代理昌泰又代理星星，只做东起的零售，要想切进去还真得找点方法。大发集团在天津相当有影响力，下面的连锁门店已经开到各个区县。自己原来的代理商一年才做几百万，有什么资格啰唆不让大发做？
拉我下水？先解决遗留问题
但是几轮谈下来，大发的态度很暧昧：一起做“联销体”没问题，先解决以前上百万的遗留问题吧。我们是以销带进，看着库里你们那些滞销产品，还真是没信心。
基地复制就僵在了这里。还好对方抛出了条件，黄总听完汇报大笔一挥，遗留问题可以一揽子处理，但必须是动态解决——就是一次性给钱可以，但是要通过货物折价分批分次兑现；滞销品可以全部退换货，但要在华北大区内部消化，这个脏屁股要陈立他们自己擦。
这两大问题一解决，以大发集团为主，天津各县区客户参与的“联销体”就运行了起来。但是，两个月下来，首批款用完之后，新联销体死活不同意再打款。
又出了什么妖蛾子？
要联销体，也要调网络
黄总问原因，李飞说不出个所以然。心疼扔出去大把银子的黄总一气之下，把李飞降一级调河北现场学习经验，王成升半级同时监管天津。 王成硬着头皮接管天津，上上下下又跑了一月，才摸出个所以然：天津之所以效果不彰显，李飞操作思路有问题。
李飞眼里的联销体，就是找钱，把钱放一起干大事。首笔钱很容易到位，但根本没涉及网络调整，即对入股代理商的各个门店进行调整，比如店招、促销，想见长效还真难。
另一方面，天津作为最早开埠的地方，市场不像河北那样封闭，资本和客户早已沉淀。大发这种大客户多年来一直操作昌泰，东起虽然是老二，但在天津和老大差得实在有点多。
天津市场的基地复制，就这样做成了夹生饭。纵观陈立负责的整个华北区，起初成败交错，而随着复制的一步步推进，团队、公司高层频频掣肘，导致天津、山西等市场做成了夹生饭，复制无疾而终。
大点评
基地市场的疑问
基地复制之所以很难成功，在于那个原始基地本身能否复制，都是可疑的；另一方面，市场瞬息万变，原始基地成功的方法和模式很难通用，如果这样，你该“复制”什么？
一个通常意义上所谓的“基地市场”，具备这么几个特征：回款提货等指标良好，客户和渠道完善，品牌和服务到位，人员和组织稳定。这些良性指标，有可能是自发形成的，有可能是人为打造出来的。
人为打造一个基地市场，大概有三个原因：一是公司有了新产品或新战略，缺少市场操作经验，需要通过打造基地市场来摸索和积累；二是公司有经验，但更有新老问题，解决这些问题需要找个市场，用试错的心态追求试对的结果；三是公司看到同业依靠成型的商业模式制胜，心痒难耐去找个市场实验一把，这个打造基地本身就是在复制。
人为打造出来的基地市场，特别是为了复制而打造的基地市场，往往依靠大量人力、物力和财力堆砌，绝大部分本身就不具备可复制性。
东起的案例，有相当成熟的模式和基地可以借鉴，陈立在复制时都不敢贸然推行，而是先选定一个省份，再选定省里的一个区域，原地打造出来一个小基地，然后复制小基地，尽管也有成功，但更多区域做成了夹生饭。
缺乏成功的DNA
复制切忌大跃进
太多复制是全面铺开，而有效复制是选准爆破点。不管是有没有可借鉴的基地，都应在你所要复制的区域聚焦再聚焦，找准切入点、爆破点，建立一个能一炮打响的小基地。这不管是对内部员工还是外部客户，都是一个巨大的激励。案例中，河北能成功而天津失败，和陈立没时间在天津亲力亲为建立小基地有很大关系。
假设陈立一开始大张旗鼓在河北省区全面铺开，高调约谈对手昌泰的经销商，首先人财物撒了胡椒面儿，其次，地区和地区差异性太大，同一个模式在不同地区有不同反响，处理这些不同声音浪费太多精力，复制成功的可能性是极小的。
时间进度难以把握
这个时间进度，一方面是基地建设和复制所必需的时间，另一方面是向上级争取可能的最大容忍时间。
基地复制不管是出于追求更好还是克服差距，上级都有迫切见成效的心思，特别是遇到市场基础差的情况，如何说服上级给予执行人员足够的时间，尤为重要。
案例中，陈立前三个月只拜访客户，很少提联销体，就是因为他懂得，如果开门见山去谈，经销商会以为厂家过于看重己方利益，驱赶经销商做联销体。陈立对联销体一语带过，让经销商自己考虑该模式的可行性，自己主动上钩，这样有意向有积极性的合作更容易成功。
这么操作会成功的前提是，陈立的上级黄总对陈立有容忍性。这种容忍性一方面来自陈立的专业基础，另一方面也来自陈立高超的沟通技巧，比如总是选择和昌泰经销商觥筹交错的时候接黄总电话，让黄总认为自己一直和客户泡在一起。
外行和内行的博弈
基地复制有个总也绕不过去的关于内行和外行的问题：一是具体操盘基地复制的是内行，上级是外行；二是具体操盘基地复制的是内行，而下级执行者是外行。
如何解决这两个问题？
打造小基地锻炼队伍是个途径。但如何建立起一个大团队，一个有后备的输出机制很重要。可惜的是，很多复制基地的企业，并没有这样的机制。案例中，王成可以抽调攻坚天津，如果山西和张家口也需要人，还能抽调谁去？
费用悖论
老板复制基地，都是想扩大市场，提高销量，增加利润，但复制本身却需要真金白银的投入，这是非常难以平衡的矛盾，也涉及复制过程中以基地养基地的问题，凸显了为什么基地复制要分步走，且前几个基地必须要成功的重要性。
如果陈立一下子铺开整个华北大区，天津客户大发集团的滞销品问题可能连解决的可能都没有，更别谈复制了。
组织困扰
基地复制本身就涉及公司的组织架构，随着复制的展开，只会碰触到更深层次的问题。基地复制不成功，不过是失败；复制真的要能一个一个地成功了，如果内部组织架构不支撑，只会更加危险！一旦形势翻转，成功后面的失败更可怕。
比如案例中，黄总负责的只是东起集团下的一支产品，而东起集团下所有产品的售后服务，在华北是每个产品线分开，在华南是由统一的售后服务中心运作。假如陈立将整个华北大区都复制成功，华南在复制华北成功模式的过程中，售后服务和别的产品经常打架，引起黄总阵线以外高层的不满，华北好不容易成功的几个市场，最后将在公司高层的博弈中灰飞烟灭。
基地复制从来都是一项公司战略，而很多“外行”，只是看到基地或者说样板的成功结果，而没有看到样板打造的过程，错误地将结果当做方法，将方法当做目标，反其道而行，不败才怪。
之所以复制基地市场会败局频现，就是因为太多人迷信基地是可以复制的！
还是从故事开始吧。
河北是如何成功的
用最内行的人操盘复制
话说东起公司鉴于和行业老大昌泰公司的销量差距越来越大，三番五次调整管理模式、渠道架构和人员，仍然落后，便决定复制昌泰“联销一体区域买断”（以下简称联销体）的经销模式。
这个模式的核心是以区域买断、封闭操作为价码，拿下当地最主流的客户和最主流的资金，在区域内全权运作产品的价格、网络布局和促销等。
公司上下非常重视这件事：东起公司总经理黄总亲自挂帅，全权协调，在市场基础相对好的北方成立华北大区作为试点，然后以总经理助理兼华北大区总监的职位，高薪延聘职业经理人陈立。
陈立曾是昌泰高管，昌泰北京和河北两省市的联销体更是由其早年一手建起，东起又从总部和各地抽调精兵强将，充实华北大区的几个核心职位，在政策设计和费用规划上也下放了相当的权限，就等陈立上位后一展身手。
放弃最能打粮食的地方
按东起公司的计划，北京作为首善之地和最能打粮食的地方，自然是复制“联销体”的第一个区域。让人颇感意外的是，陈立却是首先和河北分公司总经理王成一起研究河北省。
探讨得多了，王成终于看出来陈立先选河北的原因：一来，河北是陈立的老根据地，哥虽然离开河北多年，但江湖仍有哥的传说，昌泰那些雄霸一方、身价过亿的大客户大老板，正是他一手提携起来；二来，陈立在北京也有这种地位，但河北有其特殊性，是内陆市场，相对封闭，不像北京和天津那种平面市场，渠道早已扁平得毫无可操作性。
王成陪着陈立每天出出进进，倒是开了眼，做东起河北分公司老总这些年，业内的几个大佬，至今才得以亲见。
聚焦再聚焦
吃吃喝喝胡吹海侃三个月下来，王成看不懂了：陈立这一圈除了找昌泰的大佬经销商叙旧情谈人生，就是简单提了下东起的联销体。至于挖墙脚一起做市场，提都没提。
三个月后，邯郸的昌泰代理商（负责邯郸和邢台）主动联系陈立，表示出对联销体的兴趣。王成一拍大腿，跳起说陈总你面子还真大，这种昌泰的地市级代理商我费了老劲都没谈出个意向。
陈立听完，嘴上没说心里苦笑：现如今面子值几个钱？邯郸代理商之所以愿者上钩，是因为邯郸是河北的边缘市场，代理商在昌泰的地位也比较边缘，所以才有动力来打破这种局。
陈立抓住这个大好机会，想借机把邯郸和邢台的联销体集中力量做好。邯郸的这个代理商虽然在昌泰是边缘，但在邯郸和邢台，还称得上是主流客户。
为什么放弃核心做边缘？为什么不找大佬找小弟？
复制基地，有多少人一上马就是全面铺开轰轰烈烈的大工程，却不知道第一拳一定要收紧再收紧，收回来再打出去，确保一炮打响、二炮走红。
非主流的威力
邯郸模式的成功，在河北省起了很大的震动，其他地方的昌泰代理商都跃跃欲试。因为市场容量就这么大，东起品牌影响力比昌泰就差一点点，但毛利要比昌泰更多些。
王成现在才明白，陈立只顾吃吃喝喝，稍微吹吹风不直奔主题的原因。复制基地，事实胜过一切，在众人面前实打实做出实事，比你吹嘘一万遍远景还要强。
保定在这种大好形势下敲定了合作意向。保定融合了多方主流和非主流力量：主流方面，一下子把昌泰、东起和星星在保定的最大代理商全部拉了进来；非主流代理商更要重视，保定有个非主流出资不多也给了20%的股份，因为这哥们不知道靠什么关系攀上了东起集团董事长的关系，有事没事拿着这个领导那个领导的签字，竟然能开出来五折的货。
非主流就是非主流，对这“联销体”模式一开始还挺上进，后来听说具体操作上又是不能乱放货，又是不能乱放价，哪怕是跨门店销售都不行，哪怕是便宜一分钱都不行。这么麻烦啊？算了，算了！这个联销体模式，还不如我自己开五折货，再窜点货赚得多呢！
该非主流还真是敢干，到处窜货，保定的联销体模式自然流产。
陈立也拿这个非主流没办法。跟他谈判，他就拿出东起集团董事长的招牌，事情没法再做。
抓大放小吧！陈立耗了大半年时间，大略将河北的市场梳理了一遍，在各种疏通和变化之后，保定之外各个地级市的联销体总算建立了起来。
天津是如何失败的
联销体之“关键”
河北见了效果，其他几个省就开始跃跃欲试。完成任务向来困难的天津分公司，死皮赖脸要做第二个试验田。
天津分公司总经理李飞和王成打了无数个电话，咨询这个“联销体”的本质，该如何下手。
王成总结关键点有三：一是找到主流客户，有钱有影响力；二是找到合适的方法和机会，快速切入进去；三是充分考虑公司架构和网络布局，减少阻力。
李飞拿着这三个关键点衡量自己区域内的代理商：天津市主流客户是大发集团，既代理昌泰又代理星星，只做东起的零售，要想切进去还真得找点方法。大发集团在天津相当有影响力，下面的连锁门店已经开到各个区县。自己原来的代理商一年才做几百万，有什么资格啰唆不让大发做？
拉我下水？先解决遗留问题
但是几轮谈下来，大发的态度很暧昧：一起做“联销体”没问题，先解决以前上百万的遗留问题吧。我们是以销带进，看着库里你们那些滞销产品，还真是没信心。
基地复制就僵在了这里。还好对方抛出了条件，黄总听完汇报大笔一挥，遗留问题可以一揽子处理，但必须是动态解决——就是一次性给钱可以，但是要通过货物折价分批分次兑现；滞销品可以全部退换货，但要在华北大区内部消化，这个脏屁股要陈立他们自己擦。
这两大问题一解决，以大发集团为主，天津各县区客户参与的“联销体”就运行了起来。但是，两个月下来，首批款用完之后，新联销体死活不同意再打款。
又出了什么妖蛾子？
要联销体，也要调网络
黄总问原因，李飞说不出个所以然。心疼扔出去大把银子的黄总一气之下，把李飞降一级调河北现场学习经验，王成升半级同时监管天津。 王成硬着头皮接管天津，上上下下又跑了一月，才摸出个所以然：天津之所以效果不彰显，李飞操作思路有问题。
李飞眼里的联销体，就是找钱，把钱放一起干大事。首笔钱很容易到位，但根本没涉及网络调整，即对入股代理商的各个门店进行调整，比如店招、促销，想见长效还真难。
另一方面，天津作为最早开埠的地方，市场不像河北那样封闭，资本和客户早已沉淀。大发这种大客户多年来一直操作昌泰，东起虽然是老二，但在天津和老大差得实在有点多。
天津市场的基地复制，就这样做成了夹生饭。纵观陈立负责的整个华北区，起初成败交错，而随着复制的一步步推进，团队、公司高层频频掣肘，导致天津、山西等市场做成了夹生饭，复制无疾而终。
大点评
基地市场的疑问
基地复制之所以很难成功，在于那个原始基地本身能否复制，都是可疑的；另一方面，市场瞬息万变，原始基地成功的方法和模式很难通用，如果这样，你该“复制”什么？
一个通常意义上所谓的“基地市场”，具备这么几个特征：回款提货等指标良好，客户和渠道完善，品牌和服务到位，人员和组织稳定。这些良性指标，有可能是自发形成的，有可能是人为打造出来的。
人为打造一个基地市场，大概有三个原因：一是公司有了新产品或新战略，缺少市场操作经验，需要通过打造基地市场来摸索和积累；二是公司有经验，但更有新老问题，解决这些问题需要找个市场，用试错的心态追求试对的结果；三是公司看到同业依靠成型的商业模式制胜，心痒难耐去找个市场实验一把，这个打造基地本身就是在复制。
人为打造出来的基地市场，特别是为了复制而打造的基地市场，往往依靠大量人力、物力和财力堆砌，绝大部分本身就不具备可复制性。
东起的案例，有相当成熟的模式和基地可以借鉴，陈立在复制时都不敢贸然推行，而是先选定一个省份，再选定省里的一个区域，原地打造出来一个小基地，然后复制小基地，尽管也有成功，但更多区域做成了夹生饭。
缺乏成功的DNA
复制切忌大跃进
太多复制是全面铺开，而有效复制是选准爆破点。不管是有没有可借鉴的基地，都应在你所要复制的区域聚焦再聚焦，找准切入点、爆破点，建立一个能一炮打响的小基地。这不管是对内部员工还是外部客户，都是一个巨大的激励。案例中，河北能成功而天津失败，和陈立没时间在天津亲力亲为建立小基地有很大关系。
假设陈立一开始大张旗鼓在河北省区全面铺开，高调约谈对手昌泰的经销商，首先人财物撒了胡椒面儿，其次，地区和地区差异性太大，同一个模式在不同地区有不同反响，处理这些不同声音浪费太多精力，复制成功的可能性是极小的。
时间进度难以把握
这个时间进度，一方面是基地建设和复制所必需的时间，另一方面是向上级争取可能的最大容忍时间。
基地复制不管是出于追求更好还是克服差距，上级都有迫切见成效的心思，特别是遇到市场基础差的情况，如何说服上级给予执行人员足够的时间，尤为重要。
案例中，陈立前三个月只拜访客户，很少提联销体，就是因为他懂得，如果开门见山去谈，经销商会以为厂家过于看重己方利益，驱赶经销商做联销体。陈立对联销体一语带过，让经销商自己考虑该模式的可行性，自己主动上钩，这样有意向有积极性的合作更容易成功。
这么操作会成功的前提是，陈立的上级黄总对陈立有容忍性。这种容忍性一方面来自陈立的专业基础，另一方面也来自陈立高超的沟通技巧，比如总是选择和昌泰经销商觥筹交错的时候接黄总电话，让黄总认为自己一直和客户泡在一起。
外行和内行的博弈
基地复制有个总也绕不过去的关于内行和外行的问题：一是具体操盘基地复制的是内行，上级是外行；二是具体操盘基地复制的是内行，而下级执行者是外行。
如何解决这两个问题？
打造小基地锻炼队伍是个途径。但如何建立起一个大团队，一个有后备的输出机制很重要。可惜的是，很多复制基地的企业，并没有这样的机制。案例中，王成可以抽调攻坚天津，如果山西和张家口也需要人，还能抽调谁去？
费用悖论
老板复制基地，都是想扩大市场，提高销量，增加利润，但复制本身却需要真金白银的投入，这是非常难以平衡的矛盾，也涉及复制过程中以基地养基地的问题，凸显了为什么基地复制要分步走，且前几个基地必须要成功的重要性。
如果陈立一下子铺开整个华北大区，天津客户大发集团的滞销品问题可能连解决的可能都没有，更别谈复制了。
组织困扰
基地复制本身就涉及公司的组织架构，随着复制的展开，只会碰触到更深层次的问题。基地复制不成功，不过是失败；复制真的要能一个一个地成功了，如果内部组织架构不支撑，只会更加危险！一旦形势翻转，成功后面的失败更可怕。
比如案例中，黄总负责的只是东起集团下的一支产品，而东起集团下所有产品的售后服务，在华北是每个产品线分开，在华南是由统一的售后服务中心运作。假如陈立将整个华北大区都复制成功，华南在复制华北成功模式的过程中，售后服务和别的产品经常打架，引起黄总阵线以外高层的不满，华北好不容易成功的几个市场，最后将在公司高层的博弈中灰飞烟灭。
基地复制从来都是一项公司战略，而很多“外行”，只是看到基地或者说样板的成功结果，而没有看到样板打造的过程，错误地将结果当做方法，将方法当做目标，反其道而行，不败才怪。