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突如其来的新冠肺炎疫情，使我国经济发展面临诸多困难，随之而来的经营压力也将传递给物业企业。作为疫情防控的一线单位，物业企业必须积极响应党和国家号召，以高度的责任感，扛起保障生产经营、守护员工健康安全的责任担当，坚决打赢疫情防控阻击战和效益实现保卫战。
目前，物业公司在管理方面仍存在以下一些问题：一是区域化发展不均衡，管理面积分散，老旧小区较多，住宅物业增收不增效矛盾突出；生产办公物业虽然增长快，但业主要求增多，导致成本增长、利润率偏低。二是部分业主对物业市场化认识不足，物业契约服务较差，物业收费难。三是管理服务的物業项目信息化、智能化程度偏低，增值业务起步较晚，尚未形成一定规模，同时新冠肺炎疫情给服务保障、经营成本带来压力，完善应急体系、挖潜增收将经受考验。
针对存在的这些问题，物业公司以党建为引领，狠抓管理和生产经营，牵牢办公物业、住宅物业、资产租赁和托管业务“四驾马车”，滚动“区域化和市场化”改革发展“双轮”，展开“管家式和信息化”创新服务“两翼”，推进成本硬下降、直管软着陆、发展可持续“三落脚”，持续夯实物业企业稳健运营效益发展基础。着力实现“三不三精”（工作目标不改、工作计划不乱、工作质量不降，管理上精雕细刻、运行上精耕细作、经营上精打细算），重点做好三个方面工作：
打好开源增效“攻坚战”。与行业
先进企业管理体系对表对标，持续深化办公物业、住宅物业和资产租赁“全链条整体优化、全预算严格管控、全过程效益评价、全方位对标提升、全覆盖考核兑现”的“五全”精细管理法，真正把精细化管理落实到生产经营各个环节，加快形成“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的局面。充分运用住宅小区成本调研成果，对预算显性化项目在保证消防通道和承包商合理利益下实行“关门减人”，大幅降低住宅物业成本；继续推进办公物业成本写实分析，在保证服务品质不降，把压力传递给承包商，压控承包商项目虚高利润；资产租赁业务注重先期培育，确保应租尽租、颗粒归仓；托管业务要强化一体化管理，加快物业移交改造项目实施及结算以及承接查验，积极化解退休人员社会化移交矛盾，妥善处理股权业务遗留问题。
把握改革发展“主动权”。倡导企业上下摒弃“等靠要”思想，鼓励员工献计献策，向改革、管理和创新要效益，在克服困难中激发动力，防止低水平的思考、低质量的勤奋和低效率的执行。对维修项目按效益排队，按“安全隐患治理优先、能产生效益优先、品质提升优先”顺序进行立项，坚决不做“锦上添花”项目；实行“一站式”管家模式，牢固树立管家是“自己人管家、管好自己的家“的理念，形成以业主满意为目标，以客户感知为中心的职业化管家服务；大宗物资利用企业自有平台集中采购，堵塞管理漏洞，实现规模效益；按地域、按业务、按效能布局物业项目，用区域化模式，市场化手段优选物业服务承包商，培育实力强、信誉好的战略合作服务商，不断优化市场要素及配置，实现合规管理并有效降低运营成本；抓好基础性数据的完善并核准核实，试点采用机器人扫地、大门无人值守系统等信息化、智能化举措，科技赋能助力提质增效。
扎紧成本支出“钱袋子”。号召全体员工牢固树立“一切成本皆可控”的理念，将开源节流、降本增效贯穿于生产经营全过程。依法合规退出无法形成规模的边远零散小区的管理，尝试推进业主自治或属地市场化选聘物业公司的运行方式，从源头上消灭亏损，实现质价相符；按网格细化收费措施，切实通过各方力量，想尽一切办法，突破小区物业收费老大难问题；从自身做起、点滴做起，节约一度电、少用一张纸，减少办公费用，提倡开短会、开视频会，提倡使用电子文档会议资料，集中培训改为线上培训；下基层调研轻车减从、“四不两直”，不折不扣高标准贯彻中央八项规定精神，出行目的地有高铁动车的原则上不派车，到达后一律住协议酒店，一律吃食堂和工作便餐，有效杜绝“舌尖”“车轮”“会议”上的浪费。
目前，物业公司在管理方面仍存在以下一些问题：一是区域化发展不均衡，管理面积分散，老旧小区较多，住宅物业增收不增效矛盾突出；生产办公物业虽然增长快，但业主要求增多，导致成本增长、利润率偏低。二是部分业主对物业市场化认识不足，物业契约服务较差，物业收费难。三是管理服务的物業项目信息化、智能化程度偏低，增值业务起步较晚，尚未形成一定规模，同时新冠肺炎疫情给服务保障、经营成本带来压力，完善应急体系、挖潜增收将经受考验。
针对存在的这些问题，物业公司以党建为引领，狠抓管理和生产经营，牵牢办公物业、住宅物业、资产租赁和托管业务“四驾马车”，滚动“区域化和市场化”改革发展“双轮”，展开“管家式和信息化”创新服务“两翼”，推进成本硬下降、直管软着陆、发展可持续“三落脚”，持续夯实物业企业稳健运营效益发展基础。着力实现“三不三精”（工作目标不改、工作计划不乱、工作质量不降，管理上精雕细刻、运行上精耕细作、经营上精打细算），重点做好三个方面工作：
打好开源增效“攻坚战”。与行业
先进企业管理体系对表对标，持续深化办公物业、住宅物业和资产租赁“全链条整体优化、全预算严格管控、全过程效益评价、全方位对标提升、全覆盖考核兑现”的“五全”精细管理法，真正把精细化管理落实到生产经营各个环节，加快形成“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的局面。充分运用住宅小区成本调研成果，对预算显性化项目在保证消防通道和承包商合理利益下实行“关门减人”，大幅降低住宅物业成本；继续推进办公物业成本写实分析，在保证服务品质不降，把压力传递给承包商，压控承包商项目虚高利润；资产租赁业务注重先期培育，确保应租尽租、颗粒归仓；托管业务要强化一体化管理，加快物业移交改造项目实施及结算以及承接查验，积极化解退休人员社会化移交矛盾，妥善处理股权业务遗留问题。
把握改革发展“主动权”。倡导企业上下摒弃“等靠要”思想，鼓励员工献计献策，向改革、管理和创新要效益，在克服困难中激发动力，防止低水平的思考、低质量的勤奋和低效率的执行。对维修项目按效益排队，按“安全隐患治理优先、能产生效益优先、品质提升优先”顺序进行立项，坚决不做“锦上添花”项目；实行“一站式”管家模式，牢固树立管家是“自己人管家、管好自己的家“的理念，形成以业主满意为目标，以客户感知为中心的职业化管家服务；大宗物资利用企业自有平台集中采购，堵塞管理漏洞，实现规模效益；按地域、按业务、按效能布局物业项目，用区域化模式，市场化手段优选物业服务承包商，培育实力强、信誉好的战略合作服务商，不断优化市场要素及配置，实现合规管理并有效降低运营成本；抓好基础性数据的完善并核准核实，试点采用机器人扫地、大门无人值守系统等信息化、智能化举措，科技赋能助力提质增效。
扎紧成本支出“钱袋子”。号召全体员工牢固树立“一切成本皆可控”的理念，将开源节流、降本增效贯穿于生产经营全过程。依法合规退出无法形成规模的边远零散小区的管理，尝试推进业主自治或属地市场化选聘物业公司的运行方式，从源头上消灭亏损，实现质价相符；按网格细化收费措施，切实通过各方力量，想尽一切办法，突破小区物业收费老大难问题；从自身做起、点滴做起，节约一度电、少用一张纸，减少办公费用，提倡开短会、开视频会，提倡使用电子文档会议资料，集中培训改为线上培训；下基层调研轻车减从、“四不两直”，不折不扣高标准贯彻中央八项规定精神，出行目的地有高铁动车的原则上不派车，到达后一律住协议酒店，一律吃食堂和工作便餐，有效杜绝“舌尖”“车轮”“会议”上的浪费。