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为了释放潜在的价值，企业往往会对自己进行重新设计。通常，它们会对新设计的组织形式予以高度关注，但对如何使规划得以实现的关注度却远远不够。麦肯锡一次最近的调查考察了高管们对成功和不成功的执行结果所列举的各种原因，以及在列出这些原因时，对组织转型为何很少获得成功提供的一组解释。本次调查问题包括：企业组织为何要重新设计；它们面临哪些挑战；为了实现重新设计，它们采用了什么策略，以及这种重新设计及其执行如何影响员工士气和股东价值。
为重新设计创造条件
对于为何要对组织进行重新设计，高管们列举的最常见原因是为了应对自己组织的增长，其他常见的原因还有：削减成本，向最佳实践模式转型，以及将变革引入僵化的组织中。超过一半的高管表示，他们重新设计的范围涵盖了整个组织，对于大型企业和小型企业，这一比例数都大致相同。
总的来看，无论是重新设计最成功的高管，还是不成功的高管，他们重新设计组织都出于相同的原因。然而，在重新设计的范围上，两部分高管却明显不同：最成功的重新设计涵盖了整个组织，而不只是涉及一个或少数几个业务单元。
很多高管表示，自己的组织为其重新设计设置了大概的、而不是详细的目标。即使在有非常具体数字目标的重新设计中，也是如此。例如，在重新设计的目标是削减成本的高管中，只有15％的人表示其组织对业务绩效设定了详细指标。但是，无论重新设计的原因如何，来自最成功组织的高管更多地表示，他们设置了详细的目标，例如，在成功的组织中，有32％规定了完成时限，而在全部组织中，这一比例仅为20％；成功的组织有30％设定了结构与流程，而在全部组织中，这一比例为22％。
取得成果
在所有高管中，有1/3的人表示，他们预计，实施自己的重新设计需要花费的时间在6个月以内；另外1/3的人表示，实施重新设计预计需要花费6个月到1年时间；最后1/3的人预计，实施所需的时间在1年以上。37％的企业满足了自己规定的时限要求；分别有43％和22％的企业低估和高估了重新设计所需的时间，而根据所在企业设定了时限的受访高管的报告，按时完成重新设计成功率最高的时限或者是3个月以内，或者是18个月以上。
同时，考虑重新设计的目标和时限，仅有16％的高管表示，自己的企业在预定的时限内实现了所有的目标。在那些应对危机的企业组织中，最有可能取得这种水平的成功，对这些企业来说，时间通常都很紧迫，但即使在这种情况下，也有21％的高管表示，自己按时实现了全部目标。这一结果与所在企业为增加收入而进行重新设计的高管比例大致相当。
值得注意的是，在重新设计对被重组业务领域产生了消极影响的高管中，有14％的高管表示，他们的重新设计是由一位希望进行变革的新任领导人推动的，这就意味着，当重新设计是由一种明确的业务原因推动时，可以取得更好的效果。此外，重新设计的原因是寻求削减成本的高管比例为12％，名列第二，这进一步表明，要在成本节约与长期的可持续性和竞争力之间寻求平衡有多困难。
为了增加整个企业的股东价值，高管们将重新设计视为一种强有力的手段：来自上市公司的受访高管中，有69％的人表示，他们的重新设计增加了股东价值。那些将增加收入作为重新设计目的的高管表示，他们提高了企业价值；而那些将削减成本和促进合并作为重新设计目的的高管则表示，企业价值受到了损害。
最优秀的组织如何进行变革
在成功完成了其重新设计的高管列举的前三个挑战中，有两个是员工精力分散和士气低落。此外，有1/3的高管表示，员工士气低落和抗拒变革对他们达到自己目标的能力具有最大的消极影响。
然而，在变革最成功的组织高管中，列举最多的最具危害性挑战是，企业领导层对变革的阻挠。根据经验，当企业领导人等待时间过长，以至无法进行困难的人才管理变革时，往往就会发生这种情况。此外，从根本上改变组织工作方式的重新设计，经常会得罪那些在旧体制中升迁到高位的人。
成功的组织使用最多的策略表明，通过向员工解释新的设计如何运行，确保系统和流程支持新设计，以及在感情和道义上赢得员工的认同，所有实施重新设计的组织都将从中获益。
调查结果也颠覆了一种普遍的看法，即认为分阶段的、渐进的过程可以导致更成功的变革。事实上，效果更好的方法应该采取迅速而果断的改革，然后在变革完成后对员工进行调适。
为重新设计创造条件
对于为何要对组织进行重新设计，高管们列举的最常见原因是为了应对自己组织的增长，其他常见的原因还有：削减成本，向最佳实践模式转型，以及将变革引入僵化的组织中。超过一半的高管表示，他们重新设计的范围涵盖了整个组织，对于大型企业和小型企业，这一比例数都大致相同。
总的来看，无论是重新设计最成功的高管，还是不成功的高管，他们重新设计组织都出于相同的原因。然而，在重新设计的范围上，两部分高管却明显不同：最成功的重新设计涵盖了整个组织，而不只是涉及一个或少数几个业务单元。
很多高管表示，自己的组织为其重新设计设置了大概的、而不是详细的目标。即使在有非常具体数字目标的重新设计中，也是如此。例如，在重新设计的目标是削减成本的高管中，只有15％的人表示其组织对业务绩效设定了详细指标。但是，无论重新设计的原因如何，来自最成功组织的高管更多地表示，他们设置了详细的目标，例如，在成功的组织中，有32％规定了完成时限，而在全部组织中，这一比例仅为20％；成功的组织有30％设定了结构与流程，而在全部组织中，这一比例为22％。
取得成果
在所有高管中，有1/3的人表示，他们预计，实施自己的重新设计需要花费的时间在6个月以内；另外1/3的人表示，实施重新设计预计需要花费6个月到1年时间；最后1/3的人预计，实施所需的时间在1年以上。37％的企业满足了自己规定的时限要求；分别有43％和22％的企业低估和高估了重新设计所需的时间，而根据所在企业设定了时限的受访高管的报告，按时完成重新设计成功率最高的时限或者是3个月以内，或者是18个月以上。
同时，考虑重新设计的目标和时限，仅有16％的高管表示，自己的企业在预定的时限内实现了所有的目标。在那些应对危机的企业组织中，最有可能取得这种水平的成功，对这些企业来说，时间通常都很紧迫，但即使在这种情况下，也有21％的高管表示，自己按时实现了全部目标。这一结果与所在企业为增加收入而进行重新设计的高管比例大致相当。
值得注意的是，在重新设计对被重组业务领域产生了消极影响的高管中，有14％的高管表示，他们的重新设计是由一位希望进行变革的新任领导人推动的，这就意味着，当重新设计是由一种明确的业务原因推动时，可以取得更好的效果。此外，重新设计的原因是寻求削减成本的高管比例为12％，名列第二，这进一步表明，要在成本节约与长期的可持续性和竞争力之间寻求平衡有多困难。
为了增加整个企业的股东价值，高管们将重新设计视为一种强有力的手段：来自上市公司的受访高管中，有69％的人表示，他们的重新设计增加了股东价值。那些将增加收入作为重新设计目的的高管表示，他们提高了企业价值；而那些将削减成本和促进合并作为重新设计目的的高管则表示，企业价值受到了损害。
最优秀的组织如何进行变革
在成功完成了其重新设计的高管列举的前三个挑战中，有两个是员工精力分散和士气低落。此外，有1/3的高管表示，员工士气低落和抗拒变革对他们达到自己目标的能力具有最大的消极影响。
然而，在变革最成功的组织高管中，列举最多的最具危害性挑战是，企业领导层对变革的阻挠。根据经验，当企业领导人等待时间过长，以至无法进行困难的人才管理变革时，往往就会发生这种情况。此外，从根本上改变组织工作方式的重新设计，经常会得罪那些在旧体制中升迁到高位的人。
成功的组织使用最多的策略表明，通过向员工解释新的设计如何运行，确保系统和流程支持新设计，以及在感情和道义上赢得员工的认同，所有实施重新设计的组织都将从中获益。
调查结果也颠覆了一种普遍的看法，即认为分阶段的、渐进的过程可以导致更成功的变革。事实上，效果更好的方法应该采取迅速而果断的改革，然后在变革完成后对员工进行调适。