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在券商逐渐成为我国投行主体的今天，另一个投行群体长期潜伏着。他们惯常的名字是投资管理公司、财务顾问公司或者资产管理公司。这些公司游刃于大型投行业务缝隙之间，专注单一业务，以个性化、长期服务见长。
“我们才是真正的本土投行。”陈明键，这位东方高圣投资顾问公司的创办人对《经济》记者表示，民营投行比国有大型投行更具草根意味。
小众化定位
9年前，陈明键创办了现在的东方高圣，主要是为企业提供并购和重组方面的服务。陈明键声称，他的公司是国内历史最长的专注并购的投资银行。他的另外一个身份是《中国并购评论》的丛书主编。按照他的讲述，目前东方高圣的公司性质介于传统的投行和咨询顾问公司之间，主要是为小众服务。
众多类似东方高圣的本土投行选择小众化，其实是一种扬长避短的生存方式。
上世纪80年代中后期，随着我国开放证券流通市场，原有商业银行的证券业务逐渐被分离出来，各地区先后成立了一大批证券公司，形成了以证券公司为主的证券市场中介机构体系。在随后的10余年里，这些投资银行依托国家在证券业务方面的特许经营权在投资银行业中占据了主体地位。
这些国有背景的券商掌握了证券经纪、营销等利润丰厚的业务。受限于自身实力因素，一些后起的民营投行则无法涉足证券领域。在此背景下，他们纷纷转向管理咨询和投资顾问业务。业务单一化，客户小众化成为他们的共同特点。
事实上，国际投行在业务拓展多样化的同时也各有所长。例如，美林在基础设施融资和证券管理方面享有盛誉，高盛以研究能力及承销而闻名，所罗门兄弟以商业票据发行和公司购并见长，第一波士顿则在组织辛迪加和安排私募方面居于领先。
此外，市场上中小企业的需求也扩大了民营投行的生存空间。大多数中小企业往往无力支付大型著名投行高昂的咨询费，而且也难以得到长期、持续的服务。因此，收费相对低廉、能够提供长期、个性化服务的民营投行受到欢迎。
陈明键说，“我们要做成长型的客户，做中国成长最快的国有企业和民营企业。”1998年，天津泰达刚成为东方高圣的客户时，还是天津的一个地方国企。9年后，这家公司已经成为了一家拥有三家上市公司的大型控股集团。
2004年，东方高圣促成了天津泰达与万通的合作。根据合作计划，泰达集团全额认购万通地产增发的3.08亿股，拥有万通地产增资扩股后的27.8%的股权，成为万通的战略投资人。两家的合作一时为业内人士称之为 “新公私合营”。随后的房地产市场高速发展也印证了东方高圣当初的判断。
“做并购投资非常难。只要一个环节出了问题，整个案子就完了。”陈明键说，东方高圣之所以能发展到今天，则是充分发挥了自身的GLOCAL优势。
GLOCAI是陈明键发明的一个词，意指全球化和本地化的相结合。陈明键认为，东方高圣这样的民营投行兼具国际视野和本土执行能力两项优势。
一方面，相对于高盛、摩根斯坦利等国际著名投行，东方高圣是土生土长的本土投行，更加了解中国市场的情况，熟悉中国的交易惯例和人际交往习惯，拥有更加广泛的人脉资源。因此，在具体并购案例上，东方高圣更具有执行力。
另一方面，陈则明键自信东方高圣比大多数同行更具国际视野。在陈明键的观念中，全球化的一个重要表征就是美国化。因此，从事投行行业，一定要了解美国的投行游戏规则。陈明键介绍说，去年他驾车自东向西，穿越了美国的16个州，通过这趟美国自驾车之旅，他近距离地接触到美国社会。“了解美国人的商业思维，才能把握全球化的脉动。”
为何选择并购
以前由于国内并购市场规模较小，财务顾问在并购中的价值也不被认可，收费困难，因此，在一些券商看来，并购业务形同鸡肋。但近年来，这一尴尬局面有所扭转。
陈明键将东方高圣定位为专业的为企业提供并购、重组等专业服务的投资顾问公司，也是基于对中国并购市场的判断。陈明键认为，中国已经进入“战略整合爆发期”，大多数产业领域出现整合要求。
据统计，从2002年起，国内的并购金额每年都创下新高，2005年中国境内交易及外商并购的金额为460亿美元，海外并购金额为70亿美元。而未来5年内，包括不完全控股的交易，中国股市的并购数量将达到1000宗，涉及金额1250亿美元。
实际上，并购业务是证券公司投行业务中高端的业务，在华尔街被称为“皇冠上的明珠”。目前高盛公司以强大的并购业务称雄于华尔街，其并购业务收入已经数年超过股票承销业务。
基于证券承销业务的激烈竞争，国内投行也开始重视并购业务。2006年券商并购业务的格局已经出现了新的特点：一些规模大实力强的券商依托自己的大企业客户迅速占据高端市场，但是一批中型规模的投行在并购业务上也表现得很活跃。
陈明键认为，中国产业整合、企业改制以及资本市场发育三股力量促成并购热潮。特别是产业整合和企业改制为并购资本提供了获利机会，无论是国美和永乐并购，还是包括凯雷和徐工、高盛和双汇的收购案，都从一个侧面反映出中国潜力无限的产业整合机会；而类似于股改、《公司法》、《证券法》、《上市公司收购管理办法》的修订，则是并购得以实现的必要条件。
近年来，外资并购之路也是崎岖不平。但随着国家相关产业政策的日益明朗，一些外资并购的蓝海领域也渐次显露。今年5月份，东方高圣作为全球最大的水泥生产商法拉基的策略顾问，协助法拉基成功收购了四川双马集团，也是基于对并购蓝海产业的准确判断。
陈明键表示，从“并购产业敏感度矩阵”上看，像水泥、零售、食品以及IT等政策敏感度低、市场集中度低的行业可以称为“蓝海”的产业，其共同特点就是政策敏感度低、市场集中度低，市场竞争十分激烈。在这些领域，政府审批部门对外资继续保持了宽松的政策。
与“政策敏感度低、市场集中度低”对应的是“政策敏感度高、市场集中度高”的行业，这是一些国有企业占据绝对主导、利润丰厚的行业，如电信服务、石油化工、大型银行等，这些行业可以被称作“红海”。
现在，陈明键的客户名单中，既有壳牌石油、法拉基水泥这样的知名跨国公司，也有中国建材、中国诚通这样的中央企业，也不乏万通地产、美的集团这样的民营企业。
在国外，并购交易的利润非常高，一般并购交易的顾问费为最终成交金额的1％或更高。据了解，规模在5亿美元左右的并购交易的平均顾问费用约为0.9％。而对于规模超过500亿美元的交易，银行家们喜欢协议价格的付费方式，其一般的收费都在1亿美元以上，即使最终不能达成交易，银行也都能得到数百万美元的服务费。
陈明键介绍说，现在东方高圣的并购收入大都在千万元以下，他希望未来在收费方式上与国际接轨，与并购金额挂钩。陈明键坦言，东方高圣只是民营投行中的幸运儿。他透露，不少投行的生存周期都没有超过一年，就退出市场。他说，目前国内从事并购咨询的优秀投行不超过5家。
“我们才是真正的本土投行。”陈明键，这位东方高圣投资顾问公司的创办人对《经济》记者表示，民营投行比国有大型投行更具草根意味。
小众化定位
9年前，陈明键创办了现在的东方高圣，主要是为企业提供并购和重组方面的服务。陈明键声称，他的公司是国内历史最长的专注并购的投资银行。他的另外一个身份是《中国并购评论》的丛书主编。按照他的讲述，目前东方高圣的公司性质介于传统的投行和咨询顾问公司之间，主要是为小众服务。
众多类似东方高圣的本土投行选择小众化，其实是一种扬长避短的生存方式。
上世纪80年代中后期，随着我国开放证券流通市场，原有商业银行的证券业务逐渐被分离出来，各地区先后成立了一大批证券公司，形成了以证券公司为主的证券市场中介机构体系。在随后的10余年里，这些投资银行依托国家在证券业务方面的特许经营权在投资银行业中占据了主体地位。
这些国有背景的券商掌握了证券经纪、营销等利润丰厚的业务。受限于自身实力因素，一些后起的民营投行则无法涉足证券领域。在此背景下，他们纷纷转向管理咨询和投资顾问业务。业务单一化，客户小众化成为他们的共同特点。
事实上，国际投行在业务拓展多样化的同时也各有所长。例如，美林在基础设施融资和证券管理方面享有盛誉，高盛以研究能力及承销而闻名，所罗门兄弟以商业票据发行和公司购并见长，第一波士顿则在组织辛迪加和安排私募方面居于领先。
此外，市场上中小企业的需求也扩大了民营投行的生存空间。大多数中小企业往往无力支付大型著名投行高昂的咨询费，而且也难以得到长期、持续的服务。因此，收费相对低廉、能够提供长期、个性化服务的民营投行受到欢迎。
陈明键说，“我们要做成长型的客户，做中国成长最快的国有企业和民营企业。”1998年，天津泰达刚成为东方高圣的客户时，还是天津的一个地方国企。9年后，这家公司已经成为了一家拥有三家上市公司的大型控股集团。
2004年，东方高圣促成了天津泰达与万通的合作。根据合作计划，泰达集团全额认购万通地产增发的3.08亿股，拥有万通地产增资扩股后的27.8%的股权，成为万通的战略投资人。两家的合作一时为业内人士称之为 “新公私合营”。随后的房地产市场高速发展也印证了东方高圣当初的判断。
“做并购投资非常难。只要一个环节出了问题，整个案子就完了。”陈明键说，东方高圣之所以能发展到今天，则是充分发挥了自身的GLOCAL优势。
GLOCAI是陈明键发明的一个词，意指全球化和本地化的相结合。陈明键认为，东方高圣这样的民营投行兼具国际视野和本土执行能力两项优势。
一方面，相对于高盛、摩根斯坦利等国际著名投行，东方高圣是土生土长的本土投行，更加了解中国市场的情况，熟悉中国的交易惯例和人际交往习惯，拥有更加广泛的人脉资源。因此，在具体并购案例上，东方高圣更具有执行力。
另一方面，陈则明键自信东方高圣比大多数同行更具国际视野。在陈明键的观念中，全球化的一个重要表征就是美国化。因此，从事投行行业，一定要了解美国的投行游戏规则。陈明键介绍说，去年他驾车自东向西，穿越了美国的16个州，通过这趟美国自驾车之旅，他近距离地接触到美国社会。“了解美国人的商业思维，才能把握全球化的脉动。”
为何选择并购
以前由于国内并购市场规模较小，财务顾问在并购中的价值也不被认可，收费困难，因此，在一些券商看来，并购业务形同鸡肋。但近年来，这一尴尬局面有所扭转。
陈明键将东方高圣定位为专业的为企业提供并购、重组等专业服务的投资顾问公司，也是基于对中国并购市场的判断。陈明键认为，中国已经进入“战略整合爆发期”，大多数产业领域出现整合要求。
据统计，从2002年起，国内的并购金额每年都创下新高，2005年中国境内交易及外商并购的金额为460亿美元，海外并购金额为70亿美元。而未来5年内，包括不完全控股的交易，中国股市的并购数量将达到1000宗，涉及金额1250亿美元。
实际上，并购业务是证券公司投行业务中高端的业务，在华尔街被称为“皇冠上的明珠”。目前高盛公司以强大的并购业务称雄于华尔街，其并购业务收入已经数年超过股票承销业务。
基于证券承销业务的激烈竞争，国内投行也开始重视并购业务。2006年券商并购业务的格局已经出现了新的特点：一些规模大实力强的券商依托自己的大企业客户迅速占据高端市场，但是一批中型规模的投行在并购业务上也表现得很活跃。
陈明键认为，中国产业整合、企业改制以及资本市场发育三股力量促成并购热潮。特别是产业整合和企业改制为并购资本提供了获利机会，无论是国美和永乐并购，还是包括凯雷和徐工、高盛和双汇的收购案，都从一个侧面反映出中国潜力无限的产业整合机会；而类似于股改、《公司法》、《证券法》、《上市公司收购管理办法》的修订，则是并购得以实现的必要条件。
近年来，外资并购之路也是崎岖不平。但随着国家相关产业政策的日益明朗，一些外资并购的蓝海领域也渐次显露。今年5月份，东方高圣作为全球最大的水泥生产商法拉基的策略顾问，协助法拉基成功收购了四川双马集团，也是基于对并购蓝海产业的准确判断。
陈明键表示，从“并购产业敏感度矩阵”上看，像水泥、零售、食品以及IT等政策敏感度低、市场集中度低的行业可以称为“蓝海”的产业，其共同特点就是政策敏感度低、市场集中度低，市场竞争十分激烈。在这些领域，政府审批部门对外资继续保持了宽松的政策。
与“政策敏感度低、市场集中度低”对应的是“政策敏感度高、市场集中度高”的行业，这是一些国有企业占据绝对主导、利润丰厚的行业，如电信服务、石油化工、大型银行等，这些行业可以被称作“红海”。
现在，陈明键的客户名单中，既有壳牌石油、法拉基水泥这样的知名跨国公司，也有中国建材、中国诚通这样的中央企业，也不乏万通地产、美的集团这样的民营企业。
在国外，并购交易的利润非常高，一般并购交易的顾问费为最终成交金额的1％或更高。据了解，规模在5亿美元左右的并购交易的平均顾问费用约为0.9％。而对于规模超过500亿美元的交易，银行家们喜欢协议价格的付费方式，其一般的收费都在1亿美元以上，即使最终不能达成交易，银行也都能得到数百万美元的服务费。
陈明键介绍说，现在东方高圣的并购收入大都在千万元以下，他希望未来在收费方式上与国际接轨，与并购金额挂钩。陈明键坦言，东方高圣只是民营投行中的幸运儿。他透露，不少投行的生存周期都没有超过一年，就退出市场。他说，目前国内从事并购咨询的优秀投行不超过5家。