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年初，曾经有“中国ZARA”之称的拉夏贝尔发布公告，预计2019年全年亏损16亿-21亿元。2019年大规模关店清仓，全年关闭约4400家门店。在全球市场上遭遇溃败的不仅仅是中国企业：2019年就已经撤出中国市场的快时尚企业Forever 21，于2月正式卖身由房企及品牌管理公司共同组建的财团，从传出要卖身到公布交易整个过程仅仅花了半个月时间，这背后是Forever 21超过1亿美元的高额欠款。
此外，GAP旗下的时尚品牌Old Navy也因业绩不佳退出中国市场，去年更早前选择收缩市场范围离开中国市场的还有英国快时尚品牌NEW LOOK。但并非所有快时尚品牌都在节节败退。
不断与JW Anderson等时尚设计师联名推新品引起极高的话题度，且在中国市场开设门店超过700间的优衣库，就在全球市场上如鱼得水。根据优衣库母公司迅销财报，2019年优衣库取得收入1507.41亿元，同比增长7.53%。尤其是中国区销售额达到331亿元，同比增长14.26%，占比达21.9%，这意味着中国区已经成为优衣库最重要的海外市场。
优衣库凭什么能逆势而上？究其原因，恐怕可能是今天快时尚企业所遇到的坑，优衣库大多早就经历过了：优衣库创始人柳井正在2003年出版的自传《一胜九败》中谈到，在优衣库扩张的过程中，像今天快时尚企业的“大溃败”时刻，以及因为高速扩张而导致现金流紧张、命悬一线的时刻不计其数。
年营收超过1500亿元的快时尚服装集团巨头优衣库，其历史可以追溯到1949年，当时的公司名还不叫优衣库。优衣库的前身是优衣库创始人柳井正的父亲柳井等于1949年创立的名为“men’shop小郡商事”的男士服装专卖店，主要销售男士西服。1974年，柳井正从父亲手中接过服装店时，小郡商事实际上已经是一家拥有600万日元资金、小有规模的企业“小郡商事株式会社”了，名下有一家年销售额1亿日元的男士服装店和一家销售休闲服的VAN店。
当时从父亲手中接过优衣库的柳井正年仅25岁——正是今天按照优衣库的人事制度，可以被提拔为店长的年纪。年轻气盛的柳井正从父亲手中接过服装店后，对于家里原本卖西服的生意有所思考：小郡商事所经营的西服生意价格高、毛利大，但商品周转期很长，一年往往只能周转两到三次，卖得好就能挣钱，卖得不好就只能积压。在年轻的柳井正看来，这并不是一个有增长性的好生意。
与此同时，柳井正在每年一次的以英美国家为目的地的海外考察中，了解到了当时已经十分成功的ESPERIT、GAP、LIMITED等服装零售企业的连锁店，受到了很大的刺激。他意识到未来在日本，生产及销售都更为标准化的“休闲服”，或许正是他所希望看到的高周转且用户群更为大众化的好生意。于是他毅然决定下注，在1984年于日本广岛的一个名叫袋町的小巷子，开了第一家优衣库门店。
与当时日本的服装品牌店风格相悖，柳井正参考美国零售的模式，给当时的优衣库建立了几个标准。
巨大仓库式的购物空间：优衣库从成立之初，柳井正的目标就是要给顾客营造一个自由宽松的购物空间，为此，优衣库的门店尽量不吊顶，以留出更大的视觉空间。货架之间，要留出足够空间供顾客随意走动，挑选商品。
自助式的购物模式：HELP YOURSELF的自助式购物体验，就像书店和唱片店一样，客户可以自己挑选，只在需要帮助时呼唤店员。其余时间，店员则可以对货物进行补充，一方面提高效率，一方面节约成本。
主营低价休闲服：设立之初的产品策略与当时日本国民的消费意愿相符合。20世纪90年代日本经济泡沫破裂，国内经济增长断崖式下跌，消费者衣着消费意愿亦随之减弱。日本消费者开始转而青睐平价、简洁的产品。优衣库的这一低价策略，正中当时日本国民的消费需求。
这些特质助推了优衣库在成立初期的快速扩张，也奠定了优衣库的最基本的门店形式和特点。这段时期的优衣库生产大众化商品，凭借低价策略深耕日本本土，以郊外型倉储式店铺为主，增长迅速。与此同时，为了在低价之余还能保证服装的质量，柳井正在搭建商品采购（Merchandising）团队之余，也在全球市场上寻找供货机遇。1986年，柳井正跟随行业考察团来到香港，并在那里看到了价格低廉但品质极佳的“佐丹奴”，顿时决定加入当时欧美买手的行列，以香港为据点进行商品采购。于是，1988年柳井正就在香港与当地人合资，成立了一家商品采购公司，并正式将公司名称改为了寓意为“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”的UNIQLO。
在明确了通过香港及东南亚价格低廉但质量更优的供应链进行供货的机制后，柳井正开始以上市为目标进行快速扩张。这个阶段的柳井正阅读了一本名为《为上市而战斗》的书，深受触动，主动邀请作者安永进行会面，并通过安永的指点明确了不是以IPO为目的，而是要把公司打造成一个具备上市实力、能够被资本市场所认可的企业的目标。
在这个思路下，优衣库全面整理了自身的组织结构，分析了当时自己所拥有的所有成功经验，从门店面积、销售额、库存规模、人员体制、设备投资等方面制定了优衣库的店铺标准，并设定了每一家店的标准损益指标，以此为基础，安排了清晰的预算及扩张计划。同时，引进新的POS系统，以在进、销、存各个环节能够实现标准化、有迹可循。
决定上市，并以上市为目的进行企业改革，也是当时优衣库在市场环境中所不得不作出的判断：一方面，快速增加的竞争迫使优衣库必须加快自己扩张的步伐，另一方面，当时日本的税金制度极大地压缩了优衣库的利润空间，导致优衣库必须通过上市来进行扩张，募集资金。而为了上市，优衣库又必须证明自身的增长性。为此，柳井正相当大胆地定下了每年新增30家门店，3年扩张100家门店的目标——这个时候，已经成立了7年的优衣库，也不过仅仅有29家门店而已。
为了筹措到扩张所必须的资金，柳井正多次和过去合作的银行分行长发生冲突，最后不得不直接去拜访银行总部的负责人，并拜托与优衣库有业务来往的银行相关的租赁公司转圜。在资金最为紧张的时候，柳井正父子将自己所有的财产全部都抵押了出去，企业一直处于稍有闪失就会资金链断裂的状态之下，并开始从过去与单家银行合作，改为向多家银行贷款。 这段日子对柳井正来说可谓是“如履薄冰”，也可以说是相当幸运，这期间一步行差踏错，都有可能满盘皆输，真正能撑下来也实在是有运气的成分在。所幸，及时明确了标准化经营操作，并凭借这样的方式成功实现了自己扩张计划的优衣库，于1994年7月在广岛证券交易所正式上市，当时优衣库直营门店的数量也超过了109家，达到了柳井正先前大胆作出的目标。
1994年的上市之年，也是原本以关西地区为据点的优衣库正式向关东地区扩张的时间节点。对日本社会略有了解就会知道，日本关东和关西在文化上有很大的差异：相较而言，关西更为看中实惠，这也正是为什么主打优质低价的优衣库能从关西起家的原因之一。但对于上市之后需要保持继续增长势头的优衣库而言，不可能永远只局限于做一个区域性的企业——事实上，这个时候柳井正就已经有打造一个国际化企业的野心了。因此，拿下关东就是优衣库在成为国际企业之前的必修功课。
1994年，优衣库在日本千叶市开出了第一家关东的门店。但在关东起步初期，优衣库被打上了“从关西地区过来的打折店”的标签，甚至有证券分析师也抱有这样的想法，无论是从业务还是从股价的角度来说，这对优衣库来说都相当不妙。为了改善自身的品牌形象，上市之后的优衣库着手做了几件事情。
一是于1995年在全国性的报刊及杂志上，以100万日元征集对优衣库的不满。这次征集活动收到了超过一万条消费意见，大多涉及商品质量。这些投诉意见让柳井正心惊胆战，但直面意见总比对市场反馈一无所知来得强。这些意见就成为了优衣库日后优化商品设计和制造的起点。其次，优衣库于1994年年底，在纽约建设了一家全资子公司，希望借此建立从美国收集时尚信息，再由日本的商品设计部门完成设计，最后委托海外厂家进行加工生产的链路。不过，这条链路并没有被跑通。1995年，由纽约子公司主导设计首批产品投入市场后，全军覆没。柳井正意识到，脱离市场及销售部门进行商品规划的做法实际上并不可取，最终运营三年半后，纽约子公司被正式关闭。
此外，优衣库也尝试了购买优质品牌的做法。1996年10月，优衣库出资购买了VM公司（专门从事童装规划开发销售）85%的股份。但由于VM公司与原有股东之间的品牌争议，最后优衣库不得不清算关闭了VM。这也让柳井正意识到，以品牌授权的方式做别人的贴牌商品的想法是行不通的，必须尽快以“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。但好在，VM本身的童装人才还是被吸纳进入了优衣库的体系，为优衣库后来自身的童装线奠定了基础。
优衣库在优化品牌方向上的尝试和失败一直在持续，直到1998年东京原宿店开业才迎来了转机。和此前门店设立方式不同的是，配合东京原宿店的核心选址，优衣库策划了一款爆款商品——优衣库摇粒绒衫。
在我们今天看来，摇粒绒并不是什么特别的商品。但在1998年的日本，摇粒绒还主要仅仅是用在高价户外服装上的面料，而户外服装的单价经常动辄都在1万日元的价位上，并不属于一般日常服装的范畴。柳井正接触到这个面料之后，判定这个面料本身在市场上具有很大的发展潜力，于是着手降低既有产品的价格。当时优衣库已经有从外部采购的摇粒绒产品存在，但由于面料必须从海外进口，单品价格也要到5900日元的水平。
为此，优衣库的生产管理负责人与中国供应商一起开始研究如何生产出同样质量水准，但价格更低的商品。在整个工艺及生产工序的多次迭代后，双方最终一起定下了从日本购买原材料，在印尼纺丝加工，最终在中国进行纺织、染色和缝制的流程。这就大大提高了商品的性价比。
成功将产品成本降下来之后，优衣库结合东京原宿店的开店策略，把1900日元（折合123元人民币）的摇粒绒衫定为了新店开张的主打商品。而作为新店开张的前期准备，优衣库将“优衣库的摇粒绒衫，1900日元”这样直白的广告语，张贴到了大街小巷：在優衣库原宿店开店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、涩谷车站以及地铁轻轨车厢内，全是这句广告语。
开店当天，优衣库集中力量、“大力出奇迹”的爆款策略果然大获成功：只要原本市场价几分之一的摇粒绒衫引得当天店内大排长龙，时装杂志和电视台争相报道。仅在1998年秋冬，优衣库就卖出了200万件摇粒绒衫；2000年优衣库策划了51种色彩的摇粒绒衫推向市场，销售目标1200万件，实际上卖出了2600万件，成为了优衣库当时最热销的商品。
而对于优衣库来说，更重要的是，这件产品终于改变了关东市场对优衣库的舆论风向。在这件爆款产品上市之后，以前对优衣库“便宜没好货”的评论开始变成了“东西便宜但质量还真不错”，终于为优衣库在关东市场打开了局面。
经此一役，柳井正明白了关东都市型优衣库的商品应该更具备集中度，能聚焦人们的目光，而且应该涵盖所有人群，跨越年龄、性别、国籍和职业，真正做到属于大家的服装。这次胜利也带给了优衣库新的转变方向。从这以后，优衣库开启了产品的升级，开始强调高功能性与绝对优质，向追求更高性价比的方向切换。
不过，对于企业而言，经营过程永远都是像坐过山车一样起起伏伏。优衣库也是一样，虽然摇粒绒衫破开了关东地区的消费市场，但优衣库新产品开发乏力等弱点开始慢慢显现。到了2002的时候，公司收入同比下降将近30%，利润下降近50%。优衣库的核心优势是原材料采购、研发、生产、销售的SPA（自有品牌专业零售商）模式，才能以全供应链控制压缩中间费用。但这也对优衣库的市场反应速度有很高的要求，必须快速抓住市场动向，并且快速做出反应。
刚刚做出爆款产品没几年，又再次面临了企业业绩下滑的情况，于是这时候的柳井正带领新一代的管理班子，推出了ABC（All Better Change）计划。在上市后没多久，柳井正就已经意识到，一个能够基业长青、持续扩张的企业，必然不该像创业期间一样，是企业领导者的一言堂。为此，柳井正开始通过各种渠道引进职业管理人，并有意识地培养更年轻的“接班人”。 这与优衣库的组织结构有关。在ABC计划下，优衣库开始了“重视单店应对、积极主动”的新运营模式，聚焦重视零售端、加强设计、渠道升级等改革，效率提升显著。在柳井正看来，以优衣库的经营模式，做得好的门店店长就应该比总部员工有更高的收入，总部与门店之间的关系，也应该呈现出平等的协作关系，即总部只负责提供培训和协调支持，不对门店的业务“指手画脚”。在这样的模式下，既然门店店长是二三十岁的年轻人，那么总部的领导者们即便无法与他们是同一代人，那也应该尽量与他们年纪相近，以保持相同的节奏与沟通效率。这样的结构也奠定了优衣库开放包容的企业文化。保持这样的企业文化并不容易，优衣库在第一次向海外进军的时候，就曾因为本土员工与总部企业文化差异的问题初尝败绩。
正如前面提到的，考虑到日本近在眼前的市场天花板和资源限制，柳井正一直有让优衣库走出日本，走向世界的想法。2000年，在优衣库本土销售额即将达到3000亿日元的时候，优衣库选择在英国伦敦设立了子公司。
但当时的优衣库陷入了经验主义的错误，轻易地认为把日本的成功拿到海外直接复制就可以了，甚至定下了“3年内开出50家店铺”这样简单粗暴的目标，导致所有人眼中没有企业利润，只有扩张速度，前期经营相当惨淡。除了错误的目标和经营方针之外，当地团队的文化矛盾冲突也存在问题。一开始，柳井正认为海外店铺必须由当地人来主持，否则很难开展工作，于是从英国老牌百货商店（Marks&Spencer）聘来了英国团队的首位社长。但没想到，在这位较为传统的社长带领下，英国团队一反优衣库的风格，反而形成了“非常保守，阶层界限明显，等级森严”的团队。
这样的团队氛围也导致英国团队很难与优衣库原有的管理及运营体系相融合，门店在各个层面都无法达到优衣库的标准，最终在多次沟通无用后，这位英国负责人主动离开，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一（现任罗森CEO）前往伦敦对英国团队进行全面调整，并于2003年关闭了所有16家亏本的门店，重新调整战略，才让整体的市场情况有所改善。
相较而言，优衣库在中国的扩张历程就要顺利得多了。2001年，优衣库为在上海开店，而在中国成立了合资分公司，并正式在一年后在上海同时开出了两家门店。吸取了伦敦店的失败经验，优衣库在中国的战略改为了“开一家，巩固一家，盈利一家”的经营方针。在这样的策略下，到2003年11月上旬，优衣库才开出了8家门店。
与英国一波三折的团队组建经历相比，优衣库在中国的团队组建过程要更为顺利一些：在成立中国分公司之前，优衣库总部就已经有以中国分公司负责人林诚为核心的几名重要中国员工了。
林诚本是一名在日中国留学生，大学毕业后就进入了优衣库工作，做过店长，还曾负责过带领日本熟练技工为优衣库在中国进行技术提升合作的“匠工程”项目。于2005年从林诚手中接棒的潘宁，也是一样的背景：在日本留学后，从1994年就加入了优衣库，一路从普通店员成长为今天优衣库大中华区的CEO。
优衣库今天在中国有超过700家门店，但进入初期也经历过一段摇摆挣扎的时期。首先，自始至终，优衣库的核心竞争力是高性价比的商品。但同样的商品价格在日本市场上可能有明显的价格优势，放到刚刚2000年后的中国恐怕就未必了。
即便是走本地化生产的路线，降低关税成本，也很难真的与本地企业进行价格战。而且，在每一家门店必须盈利的谨慎扩张方针下，这也就意味着优衣库很难在国内打开局面。
面对这样艰难的新竞争环境，优衣库不得不调整了市场策略，把日式的品牌、服务而非仅仅是商品本身列为了卖点。这样的调整也必然带来了门店运营成本的上升。这也迫使优衣库在中国进行了人群定位的调整，从日本的“所有人”调整为了“中产以上的人群”，定价策略上也比日本要高10%-15%左右。
调整了价格策略与品牌战略之后的优衣库在中国区也背上了“軍令状”：到2010年扩张到70家门店之后，柳井正对中国团队给出了用一到两年的时间尽快实现100家的店铺数，之后的3-5年再以每年100家店的速度扩张的要求。10年后的今天，优衣库中国门店数量即将在今年超过日本本土门店数量，也早已成为了优衣库在全球的第一大海外市场。
值得注意的是，在《一胜九败》中，柳井正给出的“创业者十诫”中有一句：“你可以九败一胜，但不容许一蹶不振的失败。”在优衣库发展的过程中，资金链几乎断裂、收购企业或开设分公司清算失败，以及因增长停滞而无法打开局面的情况比比皆是，即便是今天在中国市场高速增长的同时，优衣库在日本本土的增长也早已见顶，在韩国等海外市场也至今尚未能复制中国的成功。
但值得称赞的永远不仅仅是一家企业的成功，也是他们在失败中吸取教训重头再来的精神——对今天逆境中的中国快时尚企业来说，也是一样。
此外，GAP旗下的时尚品牌Old Navy也因业绩不佳退出中国市场，去年更早前选择收缩市场范围离开中国市场的还有英国快时尚品牌NEW LOOK。但并非所有快时尚品牌都在节节败退。
不断与JW Anderson等时尚设计师联名推新品引起极高的话题度，且在中国市场开设门店超过700间的优衣库，就在全球市场上如鱼得水。根据优衣库母公司迅销财报，2019年优衣库取得收入1507.41亿元，同比增长7.53%。尤其是中国区销售额达到331亿元，同比增长14.26%，占比达21.9%，这意味着中国区已经成为优衣库最重要的海外市场。
优衣库凭什么能逆势而上？究其原因，恐怕可能是今天快时尚企业所遇到的坑，优衣库大多早就经历过了：优衣库创始人柳井正在2003年出版的自传《一胜九败》中谈到，在优衣库扩张的过程中，像今天快时尚企业的“大溃败”时刻，以及因为高速扩张而导致现金流紧张、命悬一线的时刻不计其数。
以上市为目的，快速扩张
年营收超过1500亿元的快时尚服装集团巨头优衣库，其历史可以追溯到1949年，当时的公司名还不叫优衣库。优衣库的前身是优衣库创始人柳井正的父亲柳井等于1949年创立的名为“men’shop小郡商事”的男士服装专卖店，主要销售男士西服。1974年，柳井正从父亲手中接过服装店时，小郡商事实际上已经是一家拥有600万日元资金、小有规模的企业“小郡商事株式会社”了，名下有一家年销售额1亿日元的男士服装店和一家销售休闲服的VAN店。
当时从父亲手中接过优衣库的柳井正年仅25岁——正是今天按照优衣库的人事制度，可以被提拔为店长的年纪。年轻气盛的柳井正从父亲手中接过服装店后，对于家里原本卖西服的生意有所思考：小郡商事所经营的西服生意价格高、毛利大，但商品周转期很长，一年往往只能周转两到三次，卖得好就能挣钱，卖得不好就只能积压。在年轻的柳井正看来，这并不是一个有增长性的好生意。
与此同时，柳井正在每年一次的以英美国家为目的地的海外考察中，了解到了当时已经十分成功的ESPERIT、GAP、LIMITED等服装零售企业的连锁店，受到了很大的刺激。他意识到未来在日本，生产及销售都更为标准化的“休闲服”，或许正是他所希望看到的高周转且用户群更为大众化的好生意。于是他毅然决定下注，在1984年于日本广岛的一个名叫袋町的小巷子，开了第一家优衣库门店。
与当时日本的服装品牌店风格相悖，柳井正参考美国零售的模式，给当时的优衣库建立了几个标准。
巨大仓库式的购物空间：优衣库从成立之初，柳井正的目标就是要给顾客营造一个自由宽松的购物空间，为此，优衣库的门店尽量不吊顶，以留出更大的视觉空间。货架之间，要留出足够空间供顾客随意走动，挑选商品。
自助式的购物模式：HELP YOURSELF的自助式购物体验，就像书店和唱片店一样，客户可以自己挑选，只在需要帮助时呼唤店员。其余时间，店员则可以对货物进行补充，一方面提高效率，一方面节约成本。
主营低价休闲服：设立之初的产品策略与当时日本国民的消费意愿相符合。20世纪90年代日本经济泡沫破裂，国内经济增长断崖式下跌，消费者衣着消费意愿亦随之减弱。日本消费者开始转而青睐平价、简洁的产品。优衣库的这一低价策略，正中当时日本国民的消费需求。
这些特质助推了优衣库在成立初期的快速扩张，也奠定了优衣库的最基本的门店形式和特点。这段时期的优衣库生产大众化商品，凭借低价策略深耕日本本土，以郊外型倉储式店铺为主，增长迅速。与此同时，为了在低价之余还能保证服装的质量，柳井正在搭建商品采购（Merchandising）团队之余，也在全球市场上寻找供货机遇。1986年，柳井正跟随行业考察团来到香港，并在那里看到了价格低廉但品质极佳的“佐丹奴”，顿时决定加入当时欧美买手的行列，以香港为据点进行商品采购。于是，1988年柳井正就在香港与当地人合资，成立了一家商品采购公司，并正式将公司名称改为了寓意为“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”的UNIQLO。
在明确了通过香港及东南亚价格低廉但质量更优的供应链进行供货的机制后，柳井正开始以上市为目标进行快速扩张。这个阶段的柳井正阅读了一本名为《为上市而战斗》的书，深受触动，主动邀请作者安永进行会面，并通过安永的指点明确了不是以IPO为目的，而是要把公司打造成一个具备上市实力、能够被资本市场所认可的企业的目标。
在这个思路下，优衣库全面整理了自身的组织结构，分析了当时自己所拥有的所有成功经验，从门店面积、销售额、库存规模、人员体制、设备投资等方面制定了优衣库的店铺标准，并设定了每一家店的标准损益指标，以此为基础，安排了清晰的预算及扩张计划。同时，引进新的POS系统，以在进、销、存各个环节能够实现标准化、有迹可循。
决定上市，并以上市为目的进行企业改革，也是当时优衣库在市场环境中所不得不作出的判断：一方面，快速增加的竞争迫使优衣库必须加快自己扩张的步伐，另一方面，当时日本的税金制度极大地压缩了优衣库的利润空间，导致优衣库必须通过上市来进行扩张，募集资金。而为了上市，优衣库又必须证明自身的增长性。为此，柳井正相当大胆地定下了每年新增30家门店，3年扩张100家门店的目标——这个时候，已经成立了7年的优衣库，也不过仅仅有29家门店而已。
为了筹措到扩张所必须的资金，柳井正多次和过去合作的银行分行长发生冲突，最后不得不直接去拜访银行总部的负责人，并拜托与优衣库有业务来往的银行相关的租赁公司转圜。在资金最为紧张的时候，柳井正父子将自己所有的财产全部都抵押了出去，企业一直处于稍有闪失就会资金链断裂的状态之下，并开始从过去与单家银行合作，改为向多家银行贷款。 这段日子对柳井正来说可谓是“如履薄冰”，也可以说是相当幸运，这期间一步行差踏错，都有可能满盘皆输，真正能撑下来也实在是有运气的成分在。所幸，及时明确了标准化经营操作，并凭借这样的方式成功实现了自己扩张计划的优衣库，于1994年7月在广岛证券交易所正式上市，当时优衣库直营门店的数量也超过了109家，达到了柳井正先前大胆作出的目标。
甩掉“折扣店”标签的爆款之战
1994年的上市之年，也是原本以关西地区为据点的优衣库正式向关东地区扩张的时间节点。对日本社会略有了解就会知道，日本关东和关西在文化上有很大的差异：相较而言，关西更为看中实惠，这也正是为什么主打优质低价的优衣库能从关西起家的原因之一。但对于上市之后需要保持继续增长势头的优衣库而言，不可能永远只局限于做一个区域性的企业——事实上，这个时候柳井正就已经有打造一个国际化企业的野心了。因此，拿下关东就是优衣库在成为国际企业之前的必修功课。
1994年，优衣库在日本千叶市开出了第一家关东的门店。但在关东起步初期，优衣库被打上了“从关西地区过来的打折店”的标签，甚至有证券分析师也抱有这样的想法，无论是从业务还是从股价的角度来说，这对优衣库来说都相当不妙。为了改善自身的品牌形象，上市之后的优衣库着手做了几件事情。
一是于1995年在全国性的报刊及杂志上，以100万日元征集对优衣库的不满。这次征集活动收到了超过一万条消费意见，大多涉及商品质量。这些投诉意见让柳井正心惊胆战，但直面意见总比对市场反馈一无所知来得强。这些意见就成为了优衣库日后优化商品设计和制造的起点。其次，优衣库于1994年年底，在纽约建设了一家全资子公司，希望借此建立从美国收集时尚信息，再由日本的商品设计部门完成设计，最后委托海外厂家进行加工生产的链路。不过，这条链路并没有被跑通。1995年，由纽约子公司主导设计首批产品投入市场后，全军覆没。柳井正意识到，脱离市场及销售部门进行商品规划的做法实际上并不可取，最终运营三年半后，纽约子公司被正式关闭。
此外，优衣库也尝试了购买优质品牌的做法。1996年10月，优衣库出资购买了VM公司（专门从事童装规划开发销售）85%的股份。但由于VM公司与原有股东之间的品牌争议，最后优衣库不得不清算关闭了VM。这也让柳井正意识到，以品牌授权的方式做别人的贴牌商品的想法是行不通的，必须尽快以“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。但好在，VM本身的童装人才还是被吸纳进入了优衣库的体系，为优衣库后来自身的童装线奠定了基础。
优衣库在优化品牌方向上的尝试和失败一直在持续，直到1998年东京原宿店开业才迎来了转机。和此前门店设立方式不同的是，配合东京原宿店的核心选址，优衣库策划了一款爆款商品——优衣库摇粒绒衫。
在我们今天看来，摇粒绒并不是什么特别的商品。但在1998年的日本，摇粒绒还主要仅仅是用在高价户外服装上的面料，而户外服装的单价经常动辄都在1万日元的价位上，并不属于一般日常服装的范畴。柳井正接触到这个面料之后，判定这个面料本身在市场上具有很大的发展潜力，于是着手降低既有产品的价格。当时优衣库已经有从外部采购的摇粒绒产品存在，但由于面料必须从海外进口，单品价格也要到5900日元的水平。
为此，优衣库的生产管理负责人与中国供应商一起开始研究如何生产出同样质量水准，但价格更低的商品。在整个工艺及生产工序的多次迭代后，双方最终一起定下了从日本购买原材料，在印尼纺丝加工，最终在中国进行纺织、染色和缝制的流程。这就大大提高了商品的性价比。
成功将产品成本降下来之后，优衣库结合东京原宿店的开店策略，把1900日元（折合123元人民币）的摇粒绒衫定为了新店开张的主打商品。而作为新店开张的前期准备，优衣库将“优衣库的摇粒绒衫，1900日元”这样直白的广告语，张贴到了大街小巷：在優衣库原宿店开店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、涩谷车站以及地铁轻轨车厢内，全是这句广告语。
开店当天，优衣库集中力量、“大力出奇迹”的爆款策略果然大获成功：只要原本市场价几分之一的摇粒绒衫引得当天店内大排长龙，时装杂志和电视台争相报道。仅在1998年秋冬，优衣库就卖出了200万件摇粒绒衫；2000年优衣库策划了51种色彩的摇粒绒衫推向市场，销售目标1200万件，实际上卖出了2600万件，成为了优衣库当时最热销的商品。
而对于优衣库来说，更重要的是，这件产品终于改变了关东市场对优衣库的舆论风向。在这件爆款产品上市之后，以前对优衣库“便宜没好货”的评论开始变成了“东西便宜但质量还真不错”，终于为优衣库在关东市场打开了局面。
经此一役，柳井正明白了关东都市型优衣库的商品应该更具备集中度，能聚焦人们的目光，而且应该涵盖所有人群，跨越年龄、性别、国籍和职业，真正做到属于大家的服装。这次胜利也带给了优衣库新的转变方向。从这以后，优衣库开启了产品的升级，开始强调高功能性与绝对优质，向追求更高性价比的方向切换。
海外扩张的一波三折
不过，对于企业而言，经营过程永远都是像坐过山车一样起起伏伏。优衣库也是一样，虽然摇粒绒衫破开了关东地区的消费市场，但优衣库新产品开发乏力等弱点开始慢慢显现。到了2002的时候，公司收入同比下降将近30%，利润下降近50%。优衣库的核心优势是原材料采购、研发、生产、销售的SPA（自有品牌专业零售商）模式，才能以全供应链控制压缩中间费用。但这也对优衣库的市场反应速度有很高的要求，必须快速抓住市场动向，并且快速做出反应。
刚刚做出爆款产品没几年，又再次面临了企业业绩下滑的情况，于是这时候的柳井正带领新一代的管理班子，推出了ABC（All Better Change）计划。在上市后没多久，柳井正就已经意识到，一个能够基业长青、持续扩张的企业，必然不该像创业期间一样，是企业领导者的一言堂。为此，柳井正开始通过各种渠道引进职业管理人，并有意识地培养更年轻的“接班人”。 这与优衣库的组织结构有关。在ABC计划下，优衣库开始了“重视单店应对、积极主动”的新运营模式，聚焦重视零售端、加强设计、渠道升级等改革，效率提升显著。在柳井正看来，以优衣库的经营模式，做得好的门店店长就应该比总部员工有更高的收入，总部与门店之间的关系，也应该呈现出平等的协作关系，即总部只负责提供培训和协调支持，不对门店的业务“指手画脚”。在这样的模式下，既然门店店长是二三十岁的年轻人，那么总部的领导者们即便无法与他们是同一代人，那也应该尽量与他们年纪相近，以保持相同的节奏与沟通效率。这样的结构也奠定了优衣库开放包容的企业文化。保持这样的企业文化并不容易，优衣库在第一次向海外进军的时候，就曾因为本土员工与总部企业文化差异的问题初尝败绩。
正如前面提到的，考虑到日本近在眼前的市场天花板和资源限制，柳井正一直有让优衣库走出日本，走向世界的想法。2000年，在优衣库本土销售额即将达到3000亿日元的时候，优衣库选择在英国伦敦设立了子公司。
但当时的优衣库陷入了经验主义的错误，轻易地认为把日本的成功拿到海外直接复制就可以了，甚至定下了“3年内开出50家店铺”这样简单粗暴的目标，导致所有人眼中没有企业利润，只有扩张速度，前期经营相当惨淡。除了错误的目标和经营方针之外，当地团队的文化矛盾冲突也存在问题。一开始，柳井正认为海外店铺必须由当地人来主持，否则很难开展工作，于是从英国老牌百货商店（Marks&Spencer）聘来了英国团队的首位社长。但没想到，在这位较为传统的社长带领下，英国团队一反优衣库的风格，反而形成了“非常保守，阶层界限明显，等级森严”的团队。
这样的团队氛围也导致英国团队很难与优衣库原有的管理及运营体系相融合，门店在各个层面都无法达到优衣库的标准，最终在多次沟通无用后，这位英国负责人主动离开，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一（现任罗森CEO）前往伦敦对英国团队进行全面调整，并于2003年关闭了所有16家亏本的门店，重新调整战略，才让整体的市场情况有所改善。
相较而言，优衣库在中国的扩张历程就要顺利得多了。2001年，优衣库为在上海开店，而在中国成立了合资分公司，并正式在一年后在上海同时开出了两家门店。吸取了伦敦店的失败经验，优衣库在中国的战略改为了“开一家，巩固一家，盈利一家”的经营方针。在这样的策略下，到2003年11月上旬，优衣库才开出了8家门店。
与英国一波三折的团队组建经历相比，优衣库在中国的团队组建过程要更为顺利一些：在成立中国分公司之前，优衣库总部就已经有以中国分公司负责人林诚为核心的几名重要中国员工了。
林诚本是一名在日中国留学生，大学毕业后就进入了优衣库工作，做过店长，还曾负责过带领日本熟练技工为优衣库在中国进行技术提升合作的“匠工程”项目。于2005年从林诚手中接棒的潘宁，也是一样的背景：在日本留学后，从1994年就加入了优衣库，一路从普通店员成长为今天优衣库大中华区的CEO。
优衣库今天在中国有超过700家门店，但进入初期也经历过一段摇摆挣扎的时期。首先，自始至终，优衣库的核心竞争力是高性价比的商品。但同样的商品价格在日本市场上可能有明显的价格优势，放到刚刚2000年后的中国恐怕就未必了。
即便是走本地化生产的路线，降低关税成本，也很难真的与本地企业进行价格战。而且，在每一家门店必须盈利的谨慎扩张方针下，这也就意味着优衣库很难在国内打开局面。
面对这样艰难的新竞争环境，优衣库不得不调整了市场策略，把日式的品牌、服务而非仅仅是商品本身列为了卖点。这样的调整也必然带来了门店运营成本的上升。这也迫使优衣库在中国进行了人群定位的调整，从日本的“所有人”调整为了“中产以上的人群”，定价策略上也比日本要高10%-15%左右。
调整了价格策略与品牌战略之后的优衣库在中国区也背上了“軍令状”：到2010年扩张到70家门店之后，柳井正对中国团队给出了用一到两年的时间尽快实现100家的店铺数，之后的3-5年再以每年100家店的速度扩张的要求。10年后的今天，优衣库中国门店数量即将在今年超过日本本土门店数量，也早已成为了优衣库在全球的第一大海外市场。
值得注意的是，在《一胜九败》中，柳井正给出的“创业者十诫”中有一句：“你可以九败一胜，但不容许一蹶不振的失败。”在优衣库发展的过程中，资金链几乎断裂、收购企业或开设分公司清算失败，以及因增长停滞而无法打开局面的情况比比皆是，即便是今天在中国市场高速增长的同时，优衣库在日本本土的增长也早已见顶，在韩国等海外市场也至今尚未能复制中国的成功。
但值得称赞的永远不仅仅是一家企业的成功，也是他们在失败中吸取教训重头再来的精神——对今天逆境中的中国快时尚企业来说，也是一样。