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海尔创立于改革开放的时代浪潮中，在总裁张瑞敏提出的“品牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使得一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
“有缺陷的产品就是废品”
上世纪80年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时海尔的产值仅348万元，年亏损达147万，受命于危难之际的张瑞敏是第4任厂长，他带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，却发现冰箱厂产品滞销，人心涣散，规章制度不健全，职工迟到早退现象严重，有的人甚至在车间内大小便……
家电市场供不应求时，很多企业努力扩大规模，只注重产量而不注重质量。张瑞敏在消费者的信中发现海尔产品存在的质量隐患，而有缺陷的产品在市场上根本不可能有竞争力，这是对用户不负责任。为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，张瑞敏召集全厂职工含泪砸碎了76台不合格冰箱。
当时，海尔职工月收入仅500～600元，资金短缺。于是，有职工提出，可以把这些冰箱送给关系户。但张瑞敏说，送给谁谁都会说海尔的产品质量不行，把次品送给人家反而把关系搞坏了。于是，他们在销毁前，在每个冰箱上都把缺陷写出来，缺陷的责任写出来。以此保证每一道工序都不出二等品，出了二等品，岗位员工扣掉100元。这一重锤起到震撼效应，使所有海尔人认识到：“有缺陷的产品就是废品”，带缺陷的产品，就不能让它出厂，从而在员工中树立了质量意识。而张瑞敏“砸冰箱”事件也成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
海尔严抓质量，实施全面质量管理战略，最终凭借差异化的质量赢得竞争优势。之后，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察，工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。
海尔打响的“品牌战略”
由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。当时市场上国产冰箱虽然已有100多个牌号，但是没有“名牌”冰箱。张瑞敏分析了电冰箱市场品种繁多、竞争激烈的形势，于是提出“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。
在随后的世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜10多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标，海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。
改革开放中，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔却以“海尔文化激活休克鱼”的创新思路先后兼并了国内18家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场的产品质量已经成为用户的基本需求，在行业竞争中失去优势。于是，当家电企业纷纷打价格战时，海尔在国内率先推出星级服务体系，凭借全方位的服务赢得竞争优势。
海尔认为真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能赢得市场，走在竞争对手的前面。于是提出市场细分化的经营理念，根据用户不同意愿、不同市场范围、不同消费水平来设计和生产产品，并且考虑城市和农村的差异，北方市场和南方市场的差异，中国市场和亚非欧美市场的差异。如为美国大企业生产的冰箱都是200立升以上，而考虑到家庭结构及人员的减少，海尔又生产了60～160立升的各种冰箱。有人提出冰箱需要加锁，宾馆希望冰箱除霜，海尔都做到了。以至于市场出现寒流时，海尔冰箱在风波中，没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。
互联网上创全球化品牌
中国加入WTO后，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做国内品牌。海尔则认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创品牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销“三位一体”的本土化模式。
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，传统企业“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，而新模式的基础和运行则体现在网络化上。为此，海尔积极探索实践以互联工厂为代表的智能制造模式，并率先建成全球首个家电行业智能互联工厂——沈阳冰箱工厂，通过打造自动化、智能化生产线，搭建信息化、数字化信息系统，率先形成企业与用户需求数据无缝对接的智能化制造体系，实现内外互联、信息互联、虚实互联三大互联，满足用户个性化、碎片化需求。
2015年2月3日，海尔磁悬浮中央空调登陆美国纽约时代广场，向全球中央空调品牌发起节能挑战。这段30秒视频中，海尔中央空调员工共同喊出“海尔磁悬浮中央空调最节能！现面向全球发起节能挑战，谁来应战？”在宣告中国品牌实力的同时，也将作为发起者掀起一次全球范围的建筑节能比拼。
在全球经济一体化的时代背景下，“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为自己所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。海尔选择了整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。
（编辑：李馨格）
“有缺陷的产品就是废品”
上世纪80年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时海尔的产值仅348万元，年亏损达147万，受命于危难之际的张瑞敏是第4任厂长，他带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，却发现冰箱厂产品滞销，人心涣散，规章制度不健全，职工迟到早退现象严重，有的人甚至在车间内大小便……
家电市场供不应求时，很多企业努力扩大规模，只注重产量而不注重质量。张瑞敏在消费者的信中发现海尔产品存在的质量隐患，而有缺陷的产品在市场上根本不可能有竞争力，这是对用户不负责任。为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，张瑞敏召集全厂职工含泪砸碎了76台不合格冰箱。
当时，海尔职工月收入仅500～600元，资金短缺。于是，有职工提出，可以把这些冰箱送给关系户。但张瑞敏说，送给谁谁都会说海尔的产品质量不行，把次品送给人家反而把关系搞坏了。于是，他们在销毁前，在每个冰箱上都把缺陷写出来，缺陷的责任写出来。以此保证每一道工序都不出二等品，出了二等品，岗位员工扣掉100元。这一重锤起到震撼效应，使所有海尔人认识到：“有缺陷的产品就是废品”，带缺陷的产品，就不能让它出厂，从而在员工中树立了质量意识。而张瑞敏“砸冰箱”事件也成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
海尔严抓质量，实施全面质量管理战略，最终凭借差异化的质量赢得竞争优势。之后，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察，工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。
海尔打响的“品牌战略”
由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。当时市场上国产冰箱虽然已有100多个牌号，但是没有“名牌”冰箱。张瑞敏分析了电冰箱市场品种繁多、竞争激烈的形势，于是提出“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。
在随后的世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜10多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标，海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。
改革开放中，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔却以“海尔文化激活休克鱼”的创新思路先后兼并了国内18家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场的产品质量已经成为用户的基本需求，在行业竞争中失去优势。于是，当家电企业纷纷打价格战时，海尔在国内率先推出星级服务体系，凭借全方位的服务赢得竞争优势。
海尔认为真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能赢得市场，走在竞争对手的前面。于是提出市场细分化的经营理念，根据用户不同意愿、不同市场范围、不同消费水平来设计和生产产品，并且考虑城市和农村的差异，北方市场和南方市场的差异，中国市场和亚非欧美市场的差异。如为美国大企业生产的冰箱都是200立升以上，而考虑到家庭结构及人员的减少，海尔又生产了60～160立升的各种冰箱。有人提出冰箱需要加锁，宾馆希望冰箱除霜，海尔都做到了。以至于市场出现寒流时，海尔冰箱在风波中，没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。
互联网上创全球化品牌
中国加入WTO后，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做国内品牌。海尔则认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创品牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销“三位一体”的本土化模式。
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，传统企业“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，而新模式的基础和运行则体现在网络化上。为此，海尔积极探索实践以互联工厂为代表的智能制造模式，并率先建成全球首个家电行业智能互联工厂——沈阳冰箱工厂，通过打造自动化、智能化生产线，搭建信息化、数字化信息系统，率先形成企业与用户需求数据无缝对接的智能化制造体系，实现内外互联、信息互联、虚实互联三大互联，满足用户个性化、碎片化需求。
2015年2月3日，海尔磁悬浮中央空调登陆美国纽约时代广场，向全球中央空调品牌发起节能挑战。这段30秒视频中，海尔中央空调员工共同喊出“海尔磁悬浮中央空调最节能！现面向全球发起节能挑战，谁来应战？”在宣告中国品牌实力的同时，也将作为发起者掀起一次全球范围的建筑节能比拼。
在全球经济一体化的时代背景下，“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为自己所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。海尔选择了整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。
（编辑：李馨格）