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【上榜理由】
对于获得了“2006绿色中国年度人物”提名的黄鸣，今年还是值得欣慰的：1月1日，由他较早提议制定的《可再生能源法》正式实施；5月，他应邀参加联合国第14届可持续发展大会，成为第一位登上联合国讲坛的中国企业家。
“说实话，由我提出10年内把电、燃气热水器赶出市场这个命题，似乎有违商业竞争规则，也有违太阳能第一品牌一贯的风范。”黄鸣说，但是，为了人类的能源环境可持续，为了子孙的蓝天白云，我不会在乎那么多。
只懂用人不懂育人
诸多老板认为企业的人才是像《三国演义》中描述的那样，人才是招来的，这是中了《三国演义》和“水煮三国”的毒。既然中国没有成熟的市场经济环境，那么就不可能有那么多现成的适合市场经济环境的所谓的“人才”，培养训练人才是企业的重要功能之一。从一开始创业起，老板就应该通过学习和努力把自己培养锻炼成为一个合格的培训师，不仅自己提高以适应不断变化的市场形势，同时把企业办成一个大学校，培养人才建设团队。
只重武不重文
创建和发展过程中，许多老板只知道打开市场卖货，买机器加工，进原料，等人手不够时急忙招人……至于可以让企业健康稳定长久生存发展的文化层面的提炼和建设则考虑得不够。企业的信仰是什么？企业有什么愿景？企业的价值观是什么？用什么来持续不断地鼓舞、统一员工的思想？企业为什么人？怎样做？做什么？企业怎样处理和社会、和客户的关系？应建设怎样的一支队伍？企业未来的方向如何……这一系列文化层面的建设，是企业可持续的保证，都得需要认真考虑和设计。
只重卖货不重留名
这涉及到品牌建设和知识产权层面的问题，有很多企业在弱小求生存时，只关注于利润和销售额，当其迅速发展一旦形成一定的规模再向外进行扩张时，才发现所在的行业已经设立了许多不可逾越的品牌壁垒。再进行品牌建设，投入非常巨大。品牌意识的落后导致我国企业品牌自主权的缺乏，而缺乏强势的品牌自主权就无法在市场竞争中取得发言权，这样“有品无牌”的最终结果使中国更多的企业充当了外国品牌“打工仔”的角色。
只重生存不求发展，只重眼前不重未来
许多企业老板会说，我们也想发展，也考虑未来，但生存问题太严峻了，眼前的事情都顾不上来，怎么考虑未来发展？可是他们没有想到未来和眼前生存和发展并不矛盾，并不需割裂开来考虑。企业的战略战术应是一致的，我们总可以找到一种将眼前和未来结合在一起，既可促进眼前，又有利于未来发展的战略战术。比如许多企业认为售后服务体系建设对未来有利，眼前只是一种无用的消耗，岂不知售后服务建设本是一种形象建设，也是一种促销手段，因为消费者不仅重视眼前的性能和价格，某种程度上更重视产品和服务的可持续性。
只学当今不学历史
许多企业老板对现在成功的知名企业，尤其是对世界百强企业非常推崇，不但自己而且号召全体管理团队成员学习人家的成功经验。然而他们仅仅对这些“榜样企业”现在的管理体系和做法感兴趣，关注于成功企业的战略战术和体系建设，但他们没有注意到任何一个伟大的成功企业都是从无到有从小到大经历不同的发展阶段的，而你自身企业的现状恰恰不适应照搬这些成功企业的经营方式和管理体系，对自身最有用的反而是这些企业在成长道路上与本企业相对应的不同阶段的失败教训或成功经验。所以我们的企业老板不应仅研究成功企业的现今，更应研究成功企业的创业发展史中失败的教训，尤其是中国大多数企业正处于欧美发达国家战后复苏，甚至资本主义萌芽和混沌期的发展阶段，我们应该认真学习研究这些百年老字号是怎样历经发展中的失败而进行“鹰的重生”的。
只重冒险不重风险
我常说饿死的企业不多，撑死的企业不少，许多创业企业老板的特长和优势是善于发现机会并及时抓住机会，但当企业发展到一定阶段，发现抓住机会依然很重要，但更重要的是警惕风险规避风险，就像航行的船，作为船长和舵手，要随着航道拓展风险意识也应随之增长。刚创业时的敢于冒险勇于冲浪的特点，可能会变成最危险的性格，作为企业领导人应该逐渐明白，现在的企业已经不是个体赌博的筹码，而是关乎团队组织许多人的人生发展和切身利益的事业和实体。创业时老板的责任是勇于冒险，而现在老板的责任是学会认知风险和规避风险。