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[摘要]企业所获得的核心竟争力，必须实现顾客所看重的核心价值。本文从研究顾客价值内涵出发，探讨了顾客价值与企业核心竞争力之间的关系，提出了企业核心竞争力的建设和管理应围绕顾客价值而展开，目的是寻找顾客的真正价值所在，为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。
[关键词]顾客价值；企业；核心竞争力
[中图分类号]F423[文献标识码]A[文章编号]1672-2426(2007)07-0033-02
市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁，使得企业越来越认识到市场和顾客的重要性。因此，处于竞争行业的企业也开始重视顾客价值的研究。然而企业在实际经营运作中，往往会将绝大部分资源集中在企业内部职能的改善上，而将顾客当成与企业无关的资源。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确认识和预知顾客需求的变化，无法开拓新的市场。另一方面也使得原有顾客的满意度下降，失去既有市场份额。结果造成企业在激烈的市场竞争中败下阵来。[1]因此，为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在，研究顾客价值对企业核心竞争力的影响，对于企业的发展具有重要意义。
一、关于“顾客价值”的理论概述
顾客价值研究兴起于20世纪90年代，是管理学理论的努力探索与企业不断寻求竞争优势的管理实践两方面结合的产物。首先，顾客问题在企业经营管理当中的地位不断提高。早期企业关注的重点是生产而不是市场，成本优势是企业经营管理的关键。后来企业竞争的焦点转到了产品质量上，“物美价廉”的产品深受顾客的欢迎。而在当今多变的市场环境下，各个企业为了取得成功必须作出更多改变，其中最困难、最重要、风险也最大的改变，是将注意力集中在顾客身上。面向市场的产品开发、全面的质量管理与持续改进、大规模的定制生产模式与柔性制造、市场内部化的企业组织结构变革以及战略管理的顾客导向等等，顾客价值问题已经成为决定企业生存的问题。所以，企业必须不断地了解和满足顾客的需求，为顾客提供超越竞争对手的价值。
大量的研究文献一般都将顾客价值定义为一种“差距”或“评价”、“权衡”(trade-off)。显然，这种定义是受到了科特勒的顾客让渡价值概念的影响。国内外的大多数学者认为，顾客价值(Customer Value，CV)就是顾客感知价值，即顾客感知利得(Perceived Benefits)与顾客感知利失(Perceived Sacrifices)之差。[2]顾客感知利得与物态因素、服务因素及与产品有关的技术支持等质量要素有关。顾客感知利失包括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来，提升顾客价值可以通过增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价的目的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。从表面上看，一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质，然而在全球竞争中得以成功的企业，均有能力发展出类似的成本水准和品质标准，彼此间并无太大差异，无法形成重大的优势。因此，从长期发展的角度而言，一个企业竞争力的强弱，关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力，并在动态的竞争中强化这种专长，通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会，以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。[3]
二、基于顾客价值的企业核心竞争力管理
1.以顾客满意为目标，理顺顾客与企业之间的联系。企业必须清楚地知道顾客在购买产品时是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值，就必须了解消费者的购买动机。了解是什么促使消费者购买公司的产品，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品销售的企业之所以被市场淘汰，就是因为它们没有从顾客的角度进行经营。当然，是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买，它们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客，也需要调查那些没有购买的顾客为什么没有购买企业的产品，这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当他愿意重复购买时，说明他已经与公司建立起了联系。[3]因此，如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段，则它需要弄清是什么带来的新顾客。对于一个相对成熟的企业，最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要，就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或其他相关联系，最后的结果是企业管理的不再是产品，而是顾客关系。
2.找出顾客最关注的价值领域。顾客在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的，而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此，企业必须分析与顾客如何有效地建立起联系，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。[4]
3.分析竞争对手状况。分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常，一个市场上会存在众多的竞争对手，理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集，企业通常会有两个努力的目标：一是最大化从当前顾客处获得的收益，二是增大顾客总量。当然，你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外，同样可以从顾客那里获得信息，这就需要与顾客进行沟通，了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。如果你的顾客停止从你这里购买产品或服务，你必须弄清楚他们会另外做什么。是从别处购买相同的产品或服务，还是从别处购买相似的产品或服务?或者他们根本就不再消费此类产品或服务?顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题：你为顾客解决了什么问题，还有没有别的解决方式?你的顾客从你的企业中获得怎样的利益，从别的企业中能否更好地获得这些利益?通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较，企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象，也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向，做到比竞争对手更能满足顾客的需要。[5]
4.集中资源于关键领域。从上述的分析中可以看出，通过对顾客价值的关注来增强企业核心竞争力，关键在于两方面：一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素，另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方——关键的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而使顾客价值最大化。所以，对企业来说，集中资源于关键领域并留住顾客才是最重要的，也最能产生效益。[6]
三、顾客价值实施的支持体系
顾客价值战略定位一经确定，管理层必须确保整个企业致力于它的追求目标，并为之构建适合的支持体系。
1.加强核心能力的培育与管理。顾客价值的战略定位是以企业的资源和核心能力为基础的。认知和把握企业的技术、市场的核心能力，可为企业的扩张提供支持。核心能力的培育与管理是确保战略目标得以实现的首要前提，企业应强化对核心能力的动态管理。
2.建立基于顾客价值的企业文化。企业创造和让渡顾客价值的所有活动归根结底是依靠它的员工来完成的。员工的满意程度与顾客所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系，而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。同时，满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议，而不满的员工通常会抵制变化和学习。因此，企业为实现其战略目标，就必须开发基于顾客价值的企业管理文化，将顾客价值的理念深植入每一个员工心中，激励其创新行为。将员工视为企业的“内部顾客”，建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制。建立切实有效的激励机制。将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来。
3.建立高度整合的价值系统。价值系统的高度整合是指将企业的各项活动链合成一个自我加强的系统，因为任何一个企图模仿的竞争者将不得不复制整个价值系统，因此这个系统在让渡顾客价值的同时，也有效抵御了来自竞争对手的模仿。
4.建立和完善有效的绩效衡量系统。在战略实施过程中，企业不断地将行为绩效与既定目标进行衡量，在出现偏差时，需要认真地分析原因，根据客观的内外环境变化，修正行为或调整目标。一个有效的绩效衡量系统应包括目标的确立和细分、目标的量化、绩效的测度指标、信息反馈的途径和方式、分析评价方法以及纠偏措施等。
5.建立网络营销系统。值得关注的是，随着以电子商务为核心的网络经济的日益壮大和发展，网络营销观念应运而生。电子商务消除了时间和空间的壁垒，它独特的优势可以加强企业与顾客的沟通，更好地了解顾客的需求，增加反应的灵敏度，减少顾客交易成本，为顾客带来更大的便利。同时，顾客的选择余地大为增加，对不满意企业的舍弃更为简单。
由此可见，顾客价值战略的核心是确定与企业核心竞争力相匹配的价值定位，从而向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值。在生产经营实践中，企业应首先对顾客进行认真分析，基于企业自身的资源与能力正确地选择价值定位，并以此为中心构建有效的支持系统。企业应不断地审时度势，不断地整合、协调内外部资源，提升核心竞争力，以获得持久的竞争和成长优势。
参考文献：
[1][4][5][6]胡恩华，毛翠云.基于顾客价值的企业核心竞争力分析[DB/OL]，http：//www.studa.net
[2]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论，2001，(2).
[3]Woodruff.Customer Value：the next source for competence advantage.Journal of the Marketing Science，1999，(25).
责任编辑 邹顺桥
[关键词]顾客价值；企业；核心竞争力
[中图分类号]F423[文献标识码]A[文章编号]1672-2426(2007)07-0033-02
市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁，使得企业越来越认识到市场和顾客的重要性。因此，处于竞争行业的企业也开始重视顾客价值的研究。然而企业在实际经营运作中，往往会将绝大部分资源集中在企业内部职能的改善上，而将顾客当成与企业无关的资源。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确认识和预知顾客需求的变化，无法开拓新的市场。另一方面也使得原有顾客的满意度下降，失去既有市场份额。结果造成企业在激烈的市场竞争中败下阵来。[1]因此，为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在，研究顾客价值对企业核心竞争力的影响，对于企业的发展具有重要意义。
一、关于“顾客价值”的理论概述
顾客价值研究兴起于20世纪90年代，是管理学理论的努力探索与企业不断寻求竞争优势的管理实践两方面结合的产物。首先，顾客问题在企业经营管理当中的地位不断提高。早期企业关注的重点是生产而不是市场，成本优势是企业经营管理的关键。后来企业竞争的焦点转到了产品质量上，“物美价廉”的产品深受顾客的欢迎。而在当今多变的市场环境下，各个企业为了取得成功必须作出更多改变，其中最困难、最重要、风险也最大的改变，是将注意力集中在顾客身上。面向市场的产品开发、全面的质量管理与持续改进、大规模的定制生产模式与柔性制造、市场内部化的企业组织结构变革以及战略管理的顾客导向等等，顾客价值问题已经成为决定企业生存的问题。所以，企业必须不断地了解和满足顾客的需求，为顾客提供超越竞争对手的价值。
大量的研究文献一般都将顾客价值定义为一种“差距”或“评价”、“权衡”(trade-off)。显然，这种定义是受到了科特勒的顾客让渡价值概念的影响。国内外的大多数学者认为，顾客价值(Customer Value，CV)就是顾客感知价值，即顾客感知利得(Perceived Benefits)与顾客感知利失(Perceived Sacrifices)之差。[2]顾客感知利得与物态因素、服务因素及与产品有关的技术支持等质量要素有关。顾客感知利失包括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来，提升顾客价值可以通过增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价的目的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。从表面上看，一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质，然而在全球竞争中得以成功的企业，均有能力发展出类似的成本水准和品质标准，彼此间并无太大差异，无法形成重大的优势。因此，从长期发展的角度而言，一个企业竞争力的强弱，关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力，并在动态的竞争中强化这种专长，通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会，以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。[3]
二、基于顾客价值的企业核心竞争力管理
1.以顾客满意为目标，理顺顾客与企业之间的联系。企业必须清楚地知道顾客在购买产品时是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值，就必须了解消费者的购买动机。了解是什么促使消费者购买公司的产品，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品销售的企业之所以被市场淘汰，就是因为它们没有从顾客的角度进行经营。当然，是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买，它们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客，也需要调查那些没有购买的顾客为什么没有购买企业的产品，这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当他愿意重复购买时，说明他已经与公司建立起了联系。[3]因此，如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段，则它需要弄清是什么带来的新顾客。对于一个相对成熟的企业，最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要，就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或其他相关联系，最后的结果是企业管理的不再是产品，而是顾客关系。
2.找出顾客最关注的价值领域。顾客在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的，而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此，企业必须分析与顾客如何有效地建立起联系，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。[4]
3.分析竞争对手状况。分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常，一个市场上会存在众多的竞争对手，理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集，企业通常会有两个努力的目标：一是最大化从当前顾客处获得的收益，二是增大顾客总量。当然，你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外，同样可以从顾客那里获得信息，这就需要与顾客进行沟通，了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。如果你的顾客停止从你这里购买产品或服务，你必须弄清楚他们会另外做什么。是从别处购买相同的产品或服务，还是从别处购买相似的产品或服务?或者他们根本就不再消费此类产品或服务?顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题：你为顾客解决了什么问题，还有没有别的解决方式?你的顾客从你的企业中获得怎样的利益，从别的企业中能否更好地获得这些利益?通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较，企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象，也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向，做到比竞争对手更能满足顾客的需要。[5]
4.集中资源于关键领域。从上述的分析中可以看出，通过对顾客价值的关注来增强企业核心竞争力，关键在于两方面：一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素，另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方——关键的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而使顾客价值最大化。所以，对企业来说，集中资源于关键领域并留住顾客才是最重要的，也最能产生效益。[6]
三、顾客价值实施的支持体系
顾客价值战略定位一经确定，管理层必须确保整个企业致力于它的追求目标，并为之构建适合的支持体系。
1.加强核心能力的培育与管理。顾客价值的战略定位是以企业的资源和核心能力为基础的。认知和把握企业的技术、市场的核心能力，可为企业的扩张提供支持。核心能力的培育与管理是确保战略目标得以实现的首要前提，企业应强化对核心能力的动态管理。
2.建立基于顾客价值的企业文化。企业创造和让渡顾客价值的所有活动归根结底是依靠它的员工来完成的。员工的满意程度与顾客所感知的服务质量之间有很强的正相关关系。满意的员工会和顾客建立起积极的关系，而不满的员工会直接或间接地将负面的情绪传递给顾客。同时，满意的员工乐于提出革新和改进组织的建议，而不满的员工通常会抵制变化和学习。因此，企业为实现其战略目标，就必须开发基于顾客价值的企业管理文化，将顾客价值的理念深植入每一个员工心中，激励其创新行为。将员工视为企业的“内部顾客”，建立有利于实现员工个人价值和发挥其潜能的机制。建立切实有效的激励机制。将员工的利益与企业的利益、顾客的利益紧密地结合起来。
3.建立高度整合的价值系统。价值系统的高度整合是指将企业的各项活动链合成一个自我加强的系统，因为任何一个企图模仿的竞争者将不得不复制整个价值系统，因此这个系统在让渡顾客价值的同时，也有效抵御了来自竞争对手的模仿。
4.建立和完善有效的绩效衡量系统。在战略实施过程中，企业不断地将行为绩效与既定目标进行衡量，在出现偏差时，需要认真地分析原因，根据客观的内外环境变化，修正行为或调整目标。一个有效的绩效衡量系统应包括目标的确立和细分、目标的量化、绩效的测度指标、信息反馈的途径和方式、分析评价方法以及纠偏措施等。
5.建立网络营销系统。值得关注的是，随着以电子商务为核心的网络经济的日益壮大和发展，网络营销观念应运而生。电子商务消除了时间和空间的壁垒，它独特的优势可以加强企业与顾客的沟通，更好地了解顾客的需求，增加反应的灵敏度，减少顾客交易成本，为顾客带来更大的便利。同时，顾客的选择余地大为增加，对不满意企业的舍弃更为简单。
由此可见，顾客价值战略的核心是确定与企业核心竞争力相匹配的价值定位，从而向顾客提供独特的、竞争对手难以模仿的价值。在生产经营实践中，企业应首先对顾客进行认真分析，基于企业自身的资源与能力正确地选择价值定位，并以此为中心构建有效的支持系统。企业应不断地审时度势，不断地整合、协调内外部资源，提升核心竞争力，以获得持久的竞争和成长优势。
参考文献：
[1][4][5][6]胡恩华，毛翠云.基于顾客价值的企业核心竞争力分析[DB/OL]，http：//www.studa.net
[2]白长虹.西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论，2001，(2).
[3]Woodruff.Customer Value：the next source for competence advantage.Journal of the Marketing Science，1999，(25).
责任编辑 邹顺桥