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在职场上，老板和员工总是对立的。关于敬业，劳资双方有着不可调和的矛盾。员工觉得自己已经尽了全力，然而老板觉得员工远远不够投入，工作积极性也不高。员工表面忙碌，实际上并不努力，那么企业就很难节约人力资源成本，更难推动自下而上的创新。
有什么办法可以解决员工工作效率低的问题呢？20世纪中叶提出的“服务型领导力”概念能恰到好处地缓解这一问题。然而，极少有管理者认识到“服务型领导力”的重要性。有些管理者非常努力地培养团队忠诚、加强成员之间的关系，然而往往又亲手破坏了。他们不与团队成员讨论职业发展，却一味炫耀职位福利，强调身为领导享有的特权，这等于告诉员工管理者并不关心团队的未来。
如果管理者想最大程度调动员工的工作积极性，那么可以采取一些基于服务的领导力策略。不过，只是理解概念还不够，管理者若要真正重视员工的需要，就需要突破以下三个障碍：认知、时间和不良竞争。
1.认知
如今的商业世界中，很少有管理者了解“服務型领导力”，即使是商学院也很少开设这门课程。哪怕有管理者听说了这一方法，也很可能会觉得太简单或者没效果。但从根本上说，管理者的工作就是满足员工的需求。积极沟通并表现出同理心，帮助团队成员实现目标……管理者不能将这些推脱给人力资源。管理者一定要在个人层面上了解团队成员，明确每个人的优势、目标，以及努力的动力。
2.时间
有时管理者明白应该优先考虑员工需求，但是过快的工作节奏往往使其无法成为“服务型领导”。极少有管理者能抽出时间将团队建设付诸实践。但是无论多忙，管理者一定要努力将基于服务的领导方式与日常工作相结合，比如每周抽出1～2小时来增进团队感情。或者可以通过闲聊来表示关心。
3.不良竞争
很多企业会重视优秀员工，这是毋庸置疑的，但是却很少强调团队凝聚力。这种做法显然不属于“服务型领导力”。管理固然要向优秀员工倾斜，但公平的原则是凝聚团队凝聚力的关键。其实，只要理顺团队的薪酬架构，确保多劳多得，全面考虑每个人的贡献，那么分歧自然会消亡。如此一来，团队成员也会不那么计较个人利益得失，多为企业和他人着想。
另外，在每次开会前，管理者应先讨论企业相关事项，比如公司文化、员工培训等，再讨论商业层面的问题，比如财务表现、项目进度以及人员分配等。然而，每次一讨论如何满足团队成员的需求时，有些管理者的语调和谈话态度就会完全改变，仿佛无关紧要似的。“将团队放在第一位”的道理看似人人都明白，但是却往往受到不良竞争等因素的干扰，而影响了管理者真正满足员工的需求。
其实，有时从人们的谈话中就能判断出企业中是否存在不良竞争：算加班还是不算加班，重视营销还是重视工程师等等。这些看似无害的对话，往往会对公司业绩产生很大的负面影响。然而，当服务型领导者发现团队在争论谁更有价值时，马上就会意识到事情的严重性，他们会鼓励员工把团队当作一个整体，打造跨部门合作关系，并积极肯定每个人带来的贡献。
服务型领导方式，可以直接影响团队的投入程度与效率。以下行为可以显著提升员工忠诚度和投入水平：1.高层管理者与一线员工共同进餐;2.员工共享带薪病假和带薪假期，当某个人遇到急事，同事可以迅速补位;3.非正式和正式的导师项目，所有员工尤其是新员工可以获得工作中的必要帮助;高层管理者规律性地抽出时间做一线工作，这样可以保证所有员工都能经常见到管理者，同时管理者也不会对一线工作陌生。
这些做法看似简单，但并不简单。向员工提供服务是长期过程，而不是偶尔表现给别人看。管理者要付出很多时间、辛苦和努力，但是团队会回报以高忠诚度、高工作投入以及优秀的业绩。
（编辑 周静 charm1121@sina.com）
有什么办法可以解决员工工作效率低的问题呢？20世纪中叶提出的“服务型领导力”概念能恰到好处地缓解这一问题。然而，极少有管理者认识到“服务型领导力”的重要性。有些管理者非常努力地培养团队忠诚、加强成员之间的关系，然而往往又亲手破坏了。他们不与团队成员讨论职业发展，却一味炫耀职位福利，强调身为领导享有的特权，这等于告诉员工管理者并不关心团队的未来。
如果管理者想最大程度调动员工的工作积极性，那么可以采取一些基于服务的领导力策略。不过，只是理解概念还不够，管理者若要真正重视员工的需要，就需要突破以下三个障碍：认知、时间和不良竞争。
1.认知
如今的商业世界中，很少有管理者了解“服務型领导力”，即使是商学院也很少开设这门课程。哪怕有管理者听说了这一方法，也很可能会觉得太简单或者没效果。但从根本上说，管理者的工作就是满足员工的需求。积极沟通并表现出同理心，帮助团队成员实现目标……管理者不能将这些推脱给人力资源。管理者一定要在个人层面上了解团队成员，明确每个人的优势、目标，以及努力的动力。
2.时间
有时管理者明白应该优先考虑员工需求，但是过快的工作节奏往往使其无法成为“服务型领导”。极少有管理者能抽出时间将团队建设付诸实践。但是无论多忙，管理者一定要努力将基于服务的领导方式与日常工作相结合，比如每周抽出1～2小时来增进团队感情。或者可以通过闲聊来表示关心。
3.不良竞争
很多企业会重视优秀员工，这是毋庸置疑的，但是却很少强调团队凝聚力。这种做法显然不属于“服务型领导力”。管理固然要向优秀员工倾斜，但公平的原则是凝聚团队凝聚力的关键。其实，只要理顺团队的薪酬架构，确保多劳多得，全面考虑每个人的贡献，那么分歧自然会消亡。如此一来，团队成员也会不那么计较个人利益得失，多为企业和他人着想。
另外，在每次开会前，管理者应先讨论企业相关事项，比如公司文化、员工培训等，再讨论商业层面的问题，比如财务表现、项目进度以及人员分配等。然而，每次一讨论如何满足团队成员的需求时，有些管理者的语调和谈话态度就会完全改变，仿佛无关紧要似的。“将团队放在第一位”的道理看似人人都明白，但是却往往受到不良竞争等因素的干扰，而影响了管理者真正满足员工的需求。
其实，有时从人们的谈话中就能判断出企业中是否存在不良竞争：算加班还是不算加班，重视营销还是重视工程师等等。这些看似无害的对话，往往会对公司业绩产生很大的负面影响。然而，当服务型领导者发现团队在争论谁更有价值时，马上就会意识到事情的严重性，他们会鼓励员工把团队当作一个整体，打造跨部门合作关系，并积极肯定每个人带来的贡献。
服务型领导方式，可以直接影响团队的投入程度与效率。以下行为可以显著提升员工忠诚度和投入水平：1.高层管理者与一线员工共同进餐;2.员工共享带薪病假和带薪假期，当某个人遇到急事，同事可以迅速补位;3.非正式和正式的导师项目，所有员工尤其是新员工可以获得工作中的必要帮助;高层管理者规律性地抽出时间做一线工作，这样可以保证所有员工都能经常见到管理者，同时管理者也不会对一线工作陌生。
这些做法看似简单，但并不简单。向员工提供服务是长期过程，而不是偶尔表现给别人看。管理者要付出很多时间、辛苦和努力，但是团队会回报以高忠诚度、高工作投入以及优秀的业绩。
（编辑 周静 charm1121@sina.com）