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祝剑秋认为，长虹佳华要走“更专业”之路。
地点： 龙宝大厦6号会议室
人物： 四川长虹电子集团有限公司董事
人物： 四川长虹佳华信息产品有限公司董事总裁 祝剑秋
中国计算机报社执行总编辑刘保华
时间： 2007年8月3日下午
在国内IT分销领域，提起祝剑秋可谓无人不知。从2001年进入分销领域之后，长虹佳华坚信分销有广阔的天地，在专业、差异化、增值、海量等几个方面可圈可点。在多年的业务实践和理论探索之后，祝剑秋提出了“做有文化的分销商”的口号。
8月3日下午，《中国计算机报》执行总编刘保华与四川长虹佳华信息产品有限公司董事总裁祝剑秋就IT分销领域的发展前景、增值业务和海量分销等问题进行了交流。
在整个IT分销领域，渠道扁平化趋势非常明显。海量分销在利润下降的现实面前，对渠道扁平化提出更高的要求。业内曾有分销总有一天会消失的说法，但在这次对话中，交流的双方一致认为——
分销不死
刘保华：整个IT分销格局在近两年内发生了很大的变化。对于下游渠道商和一些大的IT传统卖场、3C卖场来说，已经有能力跨过分销渠道，直接跟厂商进行沟通。你对这个发展趋势怎么理解？长虹佳华采取什么措施应对这种变化？
祝剑秋：不管怎么变，海量分销在未来五年内不会死亡。海量分销的存在有其必要性。目前的分销行业呈现两个部分。一是比较专业的市场分销，另一部分才是海量分销。
专业分销市场的增值部分会长期存在，比如像存储行业，有很多服务业务要与本地结合，或者进行市场分工。而且在这个领域里面，利润空间还是比较大的。长虹佳华的专业分销市场业务能力很强。比如我们替厂商做了很多的培训，独立提出自己的解决方案，并拥有自己的数据方案实验中心。长虹佳华的这部分业务给客户带来了价值，而且是综合性价值。
刘保华：除了对专业分销存在必要性的争议之外，业内对海量分销的存在也是众说纷纭。海量分销竞争非常激烈，有不少厂家已经退出。但也有厂家反而愿意进入这个行业。比如戴尔前几年坚持做直销，但现在反过来做分销。如此错综复杂的现状，你怎么看？
祝剑秋：现状复杂是缘于竞争的空前激烈。竞争存在于两个方面。一是由于大家都在打价格战，而降价空间有限。空间有限就要把渠道扁平化，为求得利润而把渠道压扁。
二是有社会分工的问题。有的厂商的营销策略是要自己专注于自己的产品，而把营销交给别人去做。比如苹果公司就不一定会自己做直销。成功的营销包含两个方面：一是怎么低成本运营，二是如何提高价值。厂商的想法不同，对分销的看法就会不同。所以我认为如何判断厂家需要什么样的分销模式，什么样的分销模式更有效，怎么样做分销才能显现出我们的价值等等才是需要我们严肃考虑的问题。
从现实看，分销行业本身不是这个产业链里最赚钱的部分，所以指望分销有很高的毛利率是不大可能的。因此，我们的对策就是一方面提高自己的运营效率，另外一方面希望能做一些行业细分的业务。我们尽量把海量分销业务进行归类，把我们的特长集中体现出来，提高工作效率，降低成本，并寻找细分市场的商业模式。我对分销业务从不悲观，分销不会被取代掉，或者被消灭掉。
长虹佳华认为从某种程度上讲，以前的分销企业没有文化，企业是靠扩大规模、抢上游资源起家的。而现在的市场特点不是抢上游资源，是选择上游资源。把跟自己核心能力相适应的商业资源集中起来，发挥自己的强项是长虹佳华对“专业”价值的理解。
我们要努力做到专业
刘保华：对分销领域而言，面对的市场压力会比以往大得多。除了互联网营销，还有很多像国美、苏宁这样的3C卖场。另外还有宏图三胞这样的企业，其资金实力比很多分销商还强。是先做商业地产，再做直营。在严峻的现实情况下，长虹佳华提出做到更专业，那什么是你认为的“更专业”？在这个大背景下怎么做到“更专业”？
祝剑秋：什么是专业？就是我方对某项业务特别精通，而且方法比别人多，更科学、效率更高。要能够把能力集中起来，选择和自己能力接近的产品做，这个选择的过程本身就是专业的体现。而且在某种程度上要用新方法、新的思路、新的模式去做。
国美、苏宁、淘宝等公司最大的特点是现金流非常好，他们之所以做地产是为了用现金流到房地产上去赚钱。他们在组织产品的时候需要的不是单独的供应商，而是能做专门业务的供应商。比如国美在感觉到组织某种产品能力有限时，会寻找其他公司帮助组织。有了这样一个中间组织的保证，在业务上就会更专业。另外，厂家自己直接开的销售点和综合性网站上的销售模式也有很大不同。我们要适应这些新的市场销售模式。
2001年IT泡沫开始破灭时，长虹佳华却选择进入分销领域。其最初的判断是认为很多同行的组织架构和体系都相对比较僵硬，而且市场对整个分销体系利润的要求比较高。长虹佳华的策略是走差异化和增值服务的道路。时至今日，长虹佳华实现了昔日的梦想了吗？
走“差异化 增值”之路
刘保华：在分销中做到差异化，实际上是相当有难度的。长虹佳华早在2001年就提出发挥差异化竞争优势。那么，在海量分销、增值分销两方面，长虹佳华的差异化体现在什么方面？
祝剑秋：我们从2001年开始，就是凭借差异化策略、高速发展，得到今天的成果。我们进入分销领域的时候，没有历史包袱。我们跟同行的不同之处在于我们对上下游厂商都有很大的让步空间，加上长虹佳华自己的体系更灵活一些，所以在市场上站住了脚。
增值分销要提供更好的服务，更好的解决方案；而海量分销要求渗透得更深入，要跟传统的卖场、新兴的3C卖场进行整合。要做到差异化，某种程度上，我们的选择是比较直接的，并不是什么都做。
刘保华：就具体业务而言，长虹佳华的存储分销做得很好。对于存储分销这条产品线，下一步有什么样的规划？当上游存储厂商发生变化时，作为下游渠道商如何应对？
祝剑秋：应对要靠实力。对上游厂商，我们选择能让我们有增值空间的，而不是选择规模最大的。这跟做海量分销一样，有些厂商自己不想进行渠道建设，而是把渠道交给其他厂商去做，我们会选择这样的厂商，发挥各自的优势进行合作。所以，在存储业务上，我们选择这样的客户，将他们的产品再加上我们的技术进行组合，成为一个完整的解决方案。
在存储增值分销领域，我们一直讲求提高服务能力。由于卖服务要靠产品支撑，而分销业务根本没有产品做支撑。于是我们就开始向客户提供解决方案。
刘保华：就目前长虹佳华所处的位置，下一步是走量、走扩大规模的道路？还是走专家型的道路？
祝剑秋：走专家型的道路。先做强，后做大。做专家型的企业其实就是做强。我们要做分销领域最强的企业，一是缘于我们的实力，二是缘于我们要做营销模式最好的企业，而不是最大的企业。等我们做强了，再考虑怎么做大。因为我认为规模体系做大后，风险也随之加大。
刘保华：把企业做强有很多方法。长虹佳华是按用户划分还是继续走按产品线细分市场的道路？
祝剑秋：我的想法是要以专业领域细分市场。不是以产品线，也不是以客户。比如我们的存储业务就是一个以数据为核心的专业领域。再比如前几年我们在安全领域内也投资了不少。
今年所有厂商几乎都喊出打到四至六级的口号。联想PC在四至六级的出货量已经占到整个出货量的70%。在众厂商纷纷细化市场的现实情况下，长虹佳华提出要做有文化的企业，这跟它的企业理想是怎样的关系呢？
归合：做有文化的分销商
刘保华：长虹佳华也做一些自有品牌的产品，这方面你们的产品规划是什么？
祝剑秋：在自有品牌方面，我们想集中在一个专业方向上——数码产品。由于佳华在长虹集团里承担IT方面的职责，所以必须有自有品牌的产品。虽然数码产品需要营销，但这跟分销业务不是混在一起的。分销是整个营销能力的一部分，看重的是渠道的力量。长虹可以借用这部分能力发展自有品牌，在生产、研发、制造方面不妨外包。我们在自有品牌方面主要强调三个能力：第一是渠道能力(可以借助原有的渠道力量)，第二是品牌能力(把长虹品牌赋予新意)，第三是外包管理能力(把产品组织来)。只要我们把外包管理能力提升起来，再加强广告、品牌营销，与分销能力相结合，我们的自有品牌会有巨大发展。
刘保华：在其他厂商都纷纷细化市场的情况下，长虹佳华下一步会怎么做？
祝剑秋：关于开辟四至六级市场的问题，我们不管其他厂商的做法，我们的原则是培养自己的核心能力，不断增长，选择对我们有价值的厂商，然后把产品组合起来。我们只有在做强、专业、能力归合、细化方案组合上做精了，才有存在的价值。由于以往过分地迎合厂商，所以分销企业被看作没文化的企业。而分销企业最大的特点就是高度融合，从某种意义上看，长虹佳华完全有能力做一个有文化的经销商。
现在代理商最大特点是忠诚度不高，变化很快。对我们来说，只要向四至六级贴近就足够了，我们跟任何企业合作都要有原则，不能失去自我。
一个企业成功，就是跟人打交道的成功。IT分销企业也不例外。在这个过程中，除了有良好的企业文化之外，还要找到合适的人去合适的岗位。长虹佳华的核心团队一直比较稳定。在德与才之间，祝剑秋自有他独特的用人之道。
人才观：结果导向决定论
刘保华：在企业里，人的问题非常重要。您对人才的评判标准是什么？在德和才之间怎么选择？你是希望你的管理团队是自己完全从内部培养起来的？还是从外部空降而来？
祝剑秋：我更注重结果。在用人上我是坚持结果导向。当然这个结果不是一时的，而是一个长久的结果。我认为人都有优点和缺点，都有追求上进的一面，也有消极落后的一面。
在某种程度上，我觉得人是可以受影响的。长虹佳华可以给员工搭建一个平台，并根据各人的特点选择合适的岗位，然后要求当事人做出结果。我们鼓励创新，也允许犯错误，给改正错误的机会，但不能犯原则性错误。任何企业都是以盈利为目的的，盈利的目的是满足股东利益，并且让员工利益、客户利益保持平衡。
刘保华：你对长虹佳华未来几年的发展目标有没有什么样的规划，愿景如何？
祝剑秋：近期目标，我希望能把长虹佳华的业务做好。在增值分销方面，我们的盈利指标、投入产出比、投资回报率要成为同行业里最好的。海量分销方面也要逐渐找到新思路、新模式。自有品牌方面，我希望我们的新产品形态能做到前三名。
中长期目标，我希望长虹佳华能上市。通过上市在股权方面安排和激励员工获得应得的利益。
此外，在个人方面，我很愿意向柳传志学习。因为他是战略选择方面的专家，他会随着市场形势变化不断调整自己的战略。他是最成功的职业经理人，他把队伍带到了一个很高层面。
记者手记:另一种可能是什么？
车随路转，拐来拐去，在麦子店一处写字楼停住。
在区域分部上，北京历来是东富西贵，长虹佳华落址在这片面水背山之地。
在每次接待来访者的时候，长虹佳华的员工都有自带茶杯的习惯。这不，祝剑秋自己也备了一把茶壶。理由是可以节省一个纸杯。
细节有时不是魔鬼，而是精灵。细节会说话，会对一个记者言说这个企业的特质和风格。
祝剑秋神定气闲地侃侃而谈，身上外圆内方的气质体现无疑。是的，他还是2004年刚到长虹那个祝总。几年前，祝剑秋很豪迈地说先在长虹写意地画“水墨画”，再摹写逼真的“油画”。这二者的区别不在于绘画者的功力，而在于祝剑秋表达了他清晰发展之策。
毕竟，IT不同于家电，分销不同于制造。经过几年的磨合，“水墨画”的大局面已成，祝剑秋有理由有时间沉浸于“油画”的专注、专业和专心之中了。
业内有个奇怪的现象，IT业中人转型到家电行业很少有百尺竿头更进一步的，尽管有许多抱负，尽管有许多奋斗经历。比如败走麦城的杨伟强。
从IT分销业起家的祝剑秋已经从“祝总”被亲热地称为“祝老师”、“老祝”，这样的称呼隐喻了他对IT精神的继承和坚持。长虹佳华的本质不过是“CHANGHONG IT”。
从中国企业家的总体性格来看，急躁多于沉稳，外化大于内敛、理想高于现实。是的，因为我们太需要好的企业与好的职业经理人了。搞增值搞分销，相信分销不死，是以看出老祝的定力和信心。在整个采访中，祝剑秋一直强调长虹佳华虽然有很强的资金实力，但在分销领域并不想做“恐龙”，只有在做强的基础上做大才有意义。这样富含辩证法思想的判断也只有这样阅尽江湖风雨的IT“老将”才能道也。
长虹佳华每个员工的名片底部都有一行红色的小字，“另一种可能”。IT提供了无限的可能性，对长虹佳华来说，什么是可能？什么是不可能？从不可能到可能有多远呢？
地点： 龙宝大厦6号会议室
人物： 四川长虹电子集团有限公司董事
人物： 四川长虹佳华信息产品有限公司董事总裁 祝剑秋
中国计算机报社执行总编辑刘保华
时间： 2007年8月3日下午
在国内IT分销领域，提起祝剑秋可谓无人不知。从2001年进入分销领域之后，长虹佳华坚信分销有广阔的天地，在专业、差异化、增值、海量等几个方面可圈可点。在多年的业务实践和理论探索之后，祝剑秋提出了“做有文化的分销商”的口号。
8月3日下午，《中国计算机报》执行总编刘保华与四川长虹佳华信息产品有限公司董事总裁祝剑秋就IT分销领域的发展前景、增值业务和海量分销等问题进行了交流。
在整个IT分销领域，渠道扁平化趋势非常明显。海量分销在利润下降的现实面前，对渠道扁平化提出更高的要求。业内曾有分销总有一天会消失的说法，但在这次对话中，交流的双方一致认为——
分销不死
刘保华：整个IT分销格局在近两年内发生了很大的变化。对于下游渠道商和一些大的IT传统卖场、3C卖场来说，已经有能力跨过分销渠道，直接跟厂商进行沟通。你对这个发展趋势怎么理解？长虹佳华采取什么措施应对这种变化？
祝剑秋：不管怎么变，海量分销在未来五年内不会死亡。海量分销的存在有其必要性。目前的分销行业呈现两个部分。一是比较专业的市场分销，另一部分才是海量分销。
专业分销市场的增值部分会长期存在，比如像存储行业，有很多服务业务要与本地结合，或者进行市场分工。而且在这个领域里面，利润空间还是比较大的。长虹佳华的专业分销市场业务能力很强。比如我们替厂商做了很多的培训，独立提出自己的解决方案，并拥有自己的数据方案实验中心。长虹佳华的这部分业务给客户带来了价值，而且是综合性价值。
刘保华：除了对专业分销存在必要性的争议之外，业内对海量分销的存在也是众说纷纭。海量分销竞争非常激烈，有不少厂家已经退出。但也有厂家反而愿意进入这个行业。比如戴尔前几年坚持做直销，但现在反过来做分销。如此错综复杂的现状，你怎么看？
祝剑秋：现状复杂是缘于竞争的空前激烈。竞争存在于两个方面。一是由于大家都在打价格战，而降价空间有限。空间有限就要把渠道扁平化，为求得利润而把渠道压扁。
二是有社会分工的问题。有的厂商的营销策略是要自己专注于自己的产品，而把营销交给别人去做。比如苹果公司就不一定会自己做直销。成功的营销包含两个方面：一是怎么低成本运营，二是如何提高价值。厂商的想法不同，对分销的看法就会不同。所以我认为如何判断厂家需要什么样的分销模式，什么样的分销模式更有效，怎么样做分销才能显现出我们的价值等等才是需要我们严肃考虑的问题。
从现实看，分销行业本身不是这个产业链里最赚钱的部分，所以指望分销有很高的毛利率是不大可能的。因此，我们的对策就是一方面提高自己的运营效率，另外一方面希望能做一些行业细分的业务。我们尽量把海量分销业务进行归类，把我们的特长集中体现出来，提高工作效率，降低成本，并寻找细分市场的商业模式。我对分销业务从不悲观，分销不会被取代掉，或者被消灭掉。
长虹佳华认为从某种程度上讲，以前的分销企业没有文化，企业是靠扩大规模、抢上游资源起家的。而现在的市场特点不是抢上游资源，是选择上游资源。把跟自己核心能力相适应的商业资源集中起来，发挥自己的强项是长虹佳华对“专业”价值的理解。
我们要努力做到专业
刘保华：对分销领域而言，面对的市场压力会比以往大得多。除了互联网营销，还有很多像国美、苏宁这样的3C卖场。另外还有宏图三胞这样的企业，其资金实力比很多分销商还强。是先做商业地产，再做直营。在严峻的现实情况下，长虹佳华提出做到更专业，那什么是你认为的“更专业”？在这个大背景下怎么做到“更专业”？
祝剑秋：什么是专业？就是我方对某项业务特别精通，而且方法比别人多，更科学、效率更高。要能够把能力集中起来，选择和自己能力接近的产品做，这个选择的过程本身就是专业的体现。而且在某种程度上要用新方法、新的思路、新的模式去做。
国美、苏宁、淘宝等公司最大的特点是现金流非常好，他们之所以做地产是为了用现金流到房地产上去赚钱。他们在组织产品的时候需要的不是单独的供应商，而是能做专门业务的供应商。比如国美在感觉到组织某种产品能力有限时，会寻找其他公司帮助组织。有了这样一个中间组织的保证，在业务上就会更专业。另外，厂家自己直接开的销售点和综合性网站上的销售模式也有很大不同。我们要适应这些新的市场销售模式。
2001年IT泡沫开始破灭时，长虹佳华却选择进入分销领域。其最初的判断是认为很多同行的组织架构和体系都相对比较僵硬，而且市场对整个分销体系利润的要求比较高。长虹佳华的策略是走差异化和增值服务的道路。时至今日，长虹佳华实现了昔日的梦想了吗？
走“差异化 增值”之路
刘保华：在分销中做到差异化，实际上是相当有难度的。长虹佳华早在2001年就提出发挥差异化竞争优势。那么，在海量分销、增值分销两方面，长虹佳华的差异化体现在什么方面？
祝剑秋：我们从2001年开始，就是凭借差异化策略、高速发展，得到今天的成果。我们进入分销领域的时候，没有历史包袱。我们跟同行的不同之处在于我们对上下游厂商都有很大的让步空间，加上长虹佳华自己的体系更灵活一些，所以在市场上站住了脚。
增值分销要提供更好的服务，更好的解决方案；而海量分销要求渗透得更深入，要跟传统的卖场、新兴的3C卖场进行整合。要做到差异化，某种程度上，我们的选择是比较直接的，并不是什么都做。
刘保华：就具体业务而言，长虹佳华的存储分销做得很好。对于存储分销这条产品线，下一步有什么样的规划？当上游存储厂商发生变化时，作为下游渠道商如何应对？
祝剑秋：应对要靠实力。对上游厂商，我们选择能让我们有增值空间的，而不是选择规模最大的。这跟做海量分销一样，有些厂商自己不想进行渠道建设，而是把渠道交给其他厂商去做，我们会选择这样的厂商，发挥各自的优势进行合作。所以，在存储业务上，我们选择这样的客户，将他们的产品再加上我们的技术进行组合，成为一个完整的解决方案。
在存储增值分销领域，我们一直讲求提高服务能力。由于卖服务要靠产品支撑，而分销业务根本没有产品做支撑。于是我们就开始向客户提供解决方案。
刘保华：就目前长虹佳华所处的位置，下一步是走量、走扩大规模的道路？还是走专家型的道路？
祝剑秋：走专家型的道路。先做强，后做大。做专家型的企业其实就是做强。我们要做分销领域最强的企业，一是缘于我们的实力，二是缘于我们要做营销模式最好的企业，而不是最大的企业。等我们做强了，再考虑怎么做大。因为我认为规模体系做大后，风险也随之加大。
刘保华：把企业做强有很多方法。长虹佳华是按用户划分还是继续走按产品线细分市场的道路？
祝剑秋：我的想法是要以专业领域细分市场。不是以产品线，也不是以客户。比如我们的存储业务就是一个以数据为核心的专业领域。再比如前几年我们在安全领域内也投资了不少。
今年所有厂商几乎都喊出打到四至六级的口号。联想PC在四至六级的出货量已经占到整个出货量的70%。在众厂商纷纷细化市场的现实情况下，长虹佳华提出要做有文化的企业，这跟它的企业理想是怎样的关系呢？
归合：做有文化的分销商
刘保华：长虹佳华也做一些自有品牌的产品，这方面你们的产品规划是什么？
祝剑秋：在自有品牌方面，我们想集中在一个专业方向上——数码产品。由于佳华在长虹集团里承担IT方面的职责，所以必须有自有品牌的产品。虽然数码产品需要营销，但这跟分销业务不是混在一起的。分销是整个营销能力的一部分，看重的是渠道的力量。长虹可以借用这部分能力发展自有品牌，在生产、研发、制造方面不妨外包。我们在自有品牌方面主要强调三个能力：第一是渠道能力(可以借助原有的渠道力量)，第二是品牌能力(把长虹品牌赋予新意)，第三是外包管理能力(把产品组织来)。只要我们把外包管理能力提升起来，再加强广告、品牌营销，与分销能力相结合，我们的自有品牌会有巨大发展。
刘保华：在其他厂商都纷纷细化市场的情况下，长虹佳华下一步会怎么做？
祝剑秋：关于开辟四至六级市场的问题，我们不管其他厂商的做法，我们的原则是培养自己的核心能力，不断增长，选择对我们有价值的厂商，然后把产品组合起来。我们只有在做强、专业、能力归合、细化方案组合上做精了，才有存在的价值。由于以往过分地迎合厂商，所以分销企业被看作没文化的企业。而分销企业最大的特点就是高度融合，从某种意义上看，长虹佳华完全有能力做一个有文化的经销商。
现在代理商最大特点是忠诚度不高，变化很快。对我们来说，只要向四至六级贴近就足够了，我们跟任何企业合作都要有原则，不能失去自我。
一个企业成功，就是跟人打交道的成功。IT分销企业也不例外。在这个过程中，除了有良好的企业文化之外，还要找到合适的人去合适的岗位。长虹佳华的核心团队一直比较稳定。在德与才之间，祝剑秋自有他独特的用人之道。
人才观：结果导向决定论
刘保华：在企业里，人的问题非常重要。您对人才的评判标准是什么？在德和才之间怎么选择？你是希望你的管理团队是自己完全从内部培养起来的？还是从外部空降而来？
祝剑秋：我更注重结果。在用人上我是坚持结果导向。当然这个结果不是一时的，而是一个长久的结果。我认为人都有优点和缺点，都有追求上进的一面，也有消极落后的一面。
在某种程度上，我觉得人是可以受影响的。长虹佳华可以给员工搭建一个平台，并根据各人的特点选择合适的岗位，然后要求当事人做出结果。我们鼓励创新，也允许犯错误，给改正错误的机会，但不能犯原则性错误。任何企业都是以盈利为目的的，盈利的目的是满足股东利益，并且让员工利益、客户利益保持平衡。
刘保华：你对长虹佳华未来几年的发展目标有没有什么样的规划，愿景如何？
祝剑秋：近期目标，我希望能把长虹佳华的业务做好。在增值分销方面，我们的盈利指标、投入产出比、投资回报率要成为同行业里最好的。海量分销方面也要逐渐找到新思路、新模式。自有品牌方面，我希望我们的新产品形态能做到前三名。
中长期目标，我希望长虹佳华能上市。通过上市在股权方面安排和激励员工获得应得的利益。
此外，在个人方面，我很愿意向柳传志学习。因为他是战略选择方面的专家，他会随着市场形势变化不断调整自己的战略。他是最成功的职业经理人，他把队伍带到了一个很高层面。
记者手记:另一种可能是什么？
车随路转，拐来拐去，在麦子店一处写字楼停住。
在区域分部上，北京历来是东富西贵，长虹佳华落址在这片面水背山之地。
在每次接待来访者的时候，长虹佳华的员工都有自带茶杯的习惯。这不，祝剑秋自己也备了一把茶壶。理由是可以节省一个纸杯。
细节有时不是魔鬼，而是精灵。细节会说话，会对一个记者言说这个企业的特质和风格。
祝剑秋神定气闲地侃侃而谈，身上外圆内方的气质体现无疑。是的，他还是2004年刚到长虹那个祝总。几年前，祝剑秋很豪迈地说先在长虹写意地画“水墨画”，再摹写逼真的“油画”。这二者的区别不在于绘画者的功力，而在于祝剑秋表达了他清晰发展之策。
毕竟，IT不同于家电，分销不同于制造。经过几年的磨合，“水墨画”的大局面已成，祝剑秋有理由有时间沉浸于“油画”的专注、专业和专心之中了。
业内有个奇怪的现象，IT业中人转型到家电行业很少有百尺竿头更进一步的，尽管有许多抱负，尽管有许多奋斗经历。比如败走麦城的杨伟强。
从IT分销业起家的祝剑秋已经从“祝总”被亲热地称为“祝老师”、“老祝”，这样的称呼隐喻了他对IT精神的继承和坚持。长虹佳华的本质不过是“CHANGHONG IT”。
从中国企业家的总体性格来看，急躁多于沉稳，外化大于内敛、理想高于现实。是的，因为我们太需要好的企业与好的职业经理人了。搞增值搞分销，相信分销不死，是以看出老祝的定力和信心。在整个采访中，祝剑秋一直强调长虹佳华虽然有很强的资金实力，但在分销领域并不想做“恐龙”，只有在做强的基础上做大才有意义。这样富含辩证法思想的判断也只有这样阅尽江湖风雨的IT“老将”才能道也。
长虹佳华每个员工的名片底部都有一行红色的小字，“另一种可能”。IT提供了无限的可能性，对长虹佳华来说，什么是可能？什么是不可能？从不可能到可能有多远呢？