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拥有一位良师，曾经在你人生的某些关键时刻说了某句话，改变了你的想法、行为，甚至是人生，该是多么幸运的事。你的公司里有没有导师制度(Mentoring System)并不是关键，重要的是，在你对工作感到困顿、迷惑或是无法妥善处理人际关系时，是否有个值得信赖的“教练”(mentor)来倾听你的难题。并帮你厘清思路?
来自GE的“Mentoring System”
GE被称为“全球职业经理人的摇篮”，对于拥有壮志雄的年轻人而言，进入GE工作显然是幸运的，因为从一开始，公司就会帮你找出身上的潜质，把你当做企业未来的领导者来培育。“领导者是公司最重要的产品”的理念在上世纪60年代的拉尔夫·科迪纳时代和刚过去的杰克·韦尔奇时代如此，到今天的杰夫·伊梅尔特时代也同样如此。
华信惠悦的研究报告指出：“在所有人才评定制度中，最有名的非GE公司的Session C(人员发展评估计划)莫属。”在GE，那些绩效处于公司前10％～15％的优秀员工。他们的成功75％获益于着重于未来发展的导师制度，25％获益于教练制度(coach)的培育。
GE的Mentoring System完全处于开放和自愿的状态中。在GE，HR部门会鼓励新员工说：“你们可以随意找各个部门的总监聊天，请教问题。”但这是自己主动去做的事，不会有人领着你。
Alan(化名)在GE已经待了近两年，在这段时间里，他找时间和几乎所有部门的总监都聊了一遍。“我的导师是我自己挑选的，他很真诚，会直言不讳地说，‘没错。GE是一家全球知名的公司，就像一头大象。但作为庞然大物，它的排泄物也很大，因而GE的问题也很多’。”
曾在GE做了3年业务集团HR经理、现任柯达图文影像集团中国区HR经理的仲晓亮想起“教练”对自己的一次指点。那次。面对好不容易人员齐聚的中层干部会议被很小一个问题浪费了1个小时，仲晓亮终于不客气地站起来说：“没有必要在会上讨论这个问题，理由一、二、三……”事后，导师告诉她，没有建设性的发言都只算抱怨，“如果是我，我会这样讲：我来承担这个项目，会后把大家的建议整理发给各位，如有不完善之处再请大家补充”。这就是经历人生和职场的打磨得到的成熟与包容，仲晓亮的心被打开了一扇窗。所谓的老师并不是业务上的师傅，而是人生、事业发展的引路人，你可以从他那里分享人生经验、习得成熟的思维方式。
带着答案去找导师
在GE这样机构复杂却又流程清晰、庞大却反应迅速的跨国企业里，导师会给Alan这样一个最基层的员工带来哪些深刻的影响?
“你通常和他聊些什么?”
“什么都聊，我喜欢自己思考，每一次都会带着问题的答案跟他沟通，比如如何做一个好销售、如何处理人际关系、轮岗时选择什么作为自己的发展方向，当然，有时候也仅仅只是闲聊。”
这种关系与其说像是导师和被指导者的关系，不如说是家人和朋友的关系。“每到一个他认为我应该获得更大发展的阶段，他都会提醒我积累该阶段应具备的能力和关系。比如两个月前，他了解到我早已超额完成销售任务，就对我说，你也许应该发展自己的领导力了。他建议我有意识地在GE找几个榜样，观察和学习他们最擅长的地方。”
问起GE半年一动的轮岗，Alan说：“韦尔奇时代强调多元化，在不同子集团轮岗是很常见的。”于是有了那些平常自认为是‘财务盲人’、‘数字笨蛋’的医学、文科等专业的人在GE的财务部门干得有声有色的传奇。“但杰夫强调在专业里深耕细作，强调expertise。”——这不仅是Alan的观察，同时也是导师教他的思考，“他带给我最重要的是，他处在更高的层级，以更开阔的视野看到更丰富的信息、拥有更宏观的战略思考。”常常，Alan谈谈对公司战略层面的见解，导师给予细节的修正。正是在这种不断获得强化和修正的过程里，Alan获得了良好的观察力。
仲晓亮从做HR的角度，分享了当年在GE感受Mentoring System的经历。“那些对事情带着正面、积极态度的人比较适宜做导师。此外就是，要主动寻找良师，老师随时都在，但如果你不去敲他的门，他也不会来找你。”
对没有资历的年轻人而言，还有什么比一位资深人士教你如何在企业和职场中更好地生存来得事半功倍呢?
来自GE的“Mentoring System”
GE被称为“全球职业经理人的摇篮”，对于拥有壮志雄的年轻人而言，进入GE工作显然是幸运的，因为从一开始，公司就会帮你找出身上的潜质，把你当做企业未来的领导者来培育。“领导者是公司最重要的产品”的理念在上世纪60年代的拉尔夫·科迪纳时代和刚过去的杰克·韦尔奇时代如此，到今天的杰夫·伊梅尔特时代也同样如此。
华信惠悦的研究报告指出：“在所有人才评定制度中，最有名的非GE公司的Session C(人员发展评估计划)莫属。”在GE，那些绩效处于公司前10％～15％的优秀员工。他们的成功75％获益于着重于未来发展的导师制度，25％获益于教练制度(coach)的培育。
GE的Mentoring System完全处于开放和自愿的状态中。在GE，HR部门会鼓励新员工说：“你们可以随意找各个部门的总监聊天，请教问题。”但这是自己主动去做的事，不会有人领着你。
Alan(化名)在GE已经待了近两年，在这段时间里，他找时间和几乎所有部门的总监都聊了一遍。“我的导师是我自己挑选的，他很真诚，会直言不讳地说，‘没错。GE是一家全球知名的公司，就像一头大象。但作为庞然大物，它的排泄物也很大，因而GE的问题也很多’。”
曾在GE做了3年业务集团HR经理、现任柯达图文影像集团中国区HR经理的仲晓亮想起“教练”对自己的一次指点。那次。面对好不容易人员齐聚的中层干部会议被很小一个问题浪费了1个小时，仲晓亮终于不客气地站起来说：“没有必要在会上讨论这个问题，理由一、二、三……”事后，导师告诉她，没有建设性的发言都只算抱怨，“如果是我，我会这样讲：我来承担这个项目，会后把大家的建议整理发给各位，如有不完善之处再请大家补充”。这就是经历人生和职场的打磨得到的成熟与包容，仲晓亮的心被打开了一扇窗。所谓的老师并不是业务上的师傅，而是人生、事业发展的引路人，你可以从他那里分享人生经验、习得成熟的思维方式。
带着答案去找导师
在GE这样机构复杂却又流程清晰、庞大却反应迅速的跨国企业里，导师会给Alan这样一个最基层的员工带来哪些深刻的影响?
“你通常和他聊些什么?”
“什么都聊，我喜欢自己思考，每一次都会带着问题的答案跟他沟通，比如如何做一个好销售、如何处理人际关系、轮岗时选择什么作为自己的发展方向，当然，有时候也仅仅只是闲聊。”
这种关系与其说像是导师和被指导者的关系，不如说是家人和朋友的关系。“每到一个他认为我应该获得更大发展的阶段，他都会提醒我积累该阶段应具备的能力和关系。比如两个月前，他了解到我早已超额完成销售任务，就对我说，你也许应该发展自己的领导力了。他建议我有意识地在GE找几个榜样，观察和学习他们最擅长的地方。”
问起GE半年一动的轮岗，Alan说：“韦尔奇时代强调多元化，在不同子集团轮岗是很常见的。”于是有了那些平常自认为是‘财务盲人’、‘数字笨蛋’的医学、文科等专业的人在GE的财务部门干得有声有色的传奇。“但杰夫强调在专业里深耕细作，强调expertise。”——这不仅是Alan的观察，同时也是导师教他的思考，“他带给我最重要的是，他处在更高的层级，以更开阔的视野看到更丰富的信息、拥有更宏观的战略思考。”常常，Alan谈谈对公司战略层面的见解，导师给予细节的修正。正是在这种不断获得强化和修正的过程里，Alan获得了良好的观察力。
仲晓亮从做HR的角度，分享了当年在GE感受Mentoring System的经历。“那些对事情带着正面、积极态度的人比较适宜做导师。此外就是，要主动寻找良师，老师随时都在，但如果你不去敲他的门，他也不会来找你。”
对没有资历的年轻人而言，还有什么比一位资深人士教你如何在企业和职场中更好地生存来得事半功倍呢?