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“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。
2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟。苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20％的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
看不见的苏宁：江苏最大的软件公司
苏宁做对了什么?苏宁总裁金明的回答是：“第一，在正确的时间做了正确的事情，公司的整个管理层在方向上面、在什么时间做什么工作上面非常清晰；第二，整个公司既看到了前台的发展，同时也一直在后台建设上面努力打基础。”
如果按照金明的回答来解释苏宁何以在2009年成为中国零售业的最大公司，第一点似乎显得对难以丈量的领导力和团队决策能力过于依赖，因而难以确切地说明。正好像在对张近东和苏宁高管的访问中，我们几次询问为何苏宁的气质和其它对手的气质如此不同，包括张近东、孙为民和金明在内的苏宁高管都难以给出确切的回答一样：是不同公司创始人的性格迥异造成的吗?或者因为张近东是那一代创业者中较为少见的大学毕业生，而其管理团队，甚至整个公司的工作人员中受过良好教育的人员比例都较同行业其他公司为高吗?还是不同地域的创业者的文化与性格差异?张近东所在的江南，商人大都低调务实?
张近东承认，关于苏宁的最重要的决定，都是十年前作出的。这其中最重要的两点包括：放弃批发，转向零售，而且是从单一的空调产品转向全家电产品；做全国连锁的概念，从南京和江苏地区向全国扩张。“就是说我们有了一个目标，但是实现它有很多路径，就好像我们要去北京，但是怎么去、用什么交通工具、哪种方式是最优路径我们并不清楚。这十年我们是在发展路径中不断地完善、提高自己。”张近东说。
近十年可以说是执行的十年。而从2009年起张近东开始不断强调创新，苏宁电器副董事长孙为民解释了这种变化：“刚刚过去的十年，可以说是不允许谈创新。公司经过摸索，模式已经出来了，你撤欢儿跑就是了，能跑多快就跑多快。所以张总当时有一句话是，即使丢盔弃甲你也得把山头拿下来。你别管自己打下来之后是不是很难看，把山头拿下来就行了，我们后面有大部队能过来守得住。”
至于金明所说的第二点，也是张近东和苏宁的高管们不断跟人宣扬的“地基说”的关键所在。这个“看不见的苏宁”让张近东颇为自豪，甚至自傲。花费了张近东和苏宁高管颇多心血的苏宁后台，同时也是苏宁与同行业的零售商最为不同的地方。在线下零售商争锋阶段，张近东就说：“对外行，数目可能很唬人：但对内行来说，店面数量越多，给自己的压力也越大，甚至会超过对手的压力”；“虽然门店数量、规模很重要，但是企业的核心技术在后台。有了坚实的后台才能获得持久的发展”。现在这套逻辑被张近东和他的新总裁金明延续到电子商务时代新崛起的电子商务公司的竞争上。张近东同样认为，新兴电子商务公司快速增长的销售数字正像家电连锁竞争时代国美快速扩张的前台门店一样，并不能说明这家公司真的具备了行业领导者的潜质，关键之处正在于一个公司那些让消费者甚至商业记者看不见的部分。
对于苏宁而言，消费者所能看到的连锁店面，只是苏宁的四大终端之一。2002年苏宁提出了“四大终端”的概念，分别为：连锁店面、物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心。孙为民从苏宁的历史来解释为什么苏宁会如此重视后台，因为苏宁是靠销售空调起家，空调并不像大部分家用电器那样，销售完之后顾客基本可以自己安装，而是对销售之后的服务要求比较高的家电。这样，苏宁从创业开始就有配送、安装和售后的概念。
成志明用了一整本书来描述苏宁在后台所做的工作。他称之为“信息化天梯”。“信息化的管理后台就是苏宁背后主要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。凭借这个管理后台，苏宁才得以实现全国300多个城市、数千个前后台店面、物流、售后和客服终端的协同运作，十多万人的一体化运营管理：凭借这个管理后台，苏宁才能够与上游供应商实现对接，通过分工合作，提高整个供应链的效率；凭借这个管理后台，苏宁才能够将传统、简单、粗放、体力活的商业运作，全面提升转型为现代化、信息化、智慧型的商业运作。”
苏宁现在运作的系统是从全球最大的管理软件提供商SAP购买的SAP，ERP系统。成志明在自己的书中称，“据粗略估计，包括软硬件以及实施费用在内，苏宁在SAP／ERP项目上的耗费就超过1亿元。这对于那个时候正处于快速扩张期的苏宁而言并不是一个小数目。”SAP／ERP项目启动于2005年7月20日，正是国美的一众高管在南京和苏宁旗舰店大打价格战的时候，随后国美和苏宁之间的竞争进入白热化，无论是在前台门店的价格竞争上，还是在争夺收购公司上。除了从SAP处购买软件之外，苏宁还聘请了IBM来为整个公司做出一整套前台和后台的管理方案。
这套系统上线之后，让苏宁在财务中心、人力资源中心、呼叫中心和仓储物流上都实现了集中共享。它能够让整个公司的现有资源得到有效利用，从而无需盲目扩建呼叫中心、物流中心的后台设施，也打通了整个供应链，库存、销售、服务、财务甚至一直到供应商——苏宁不断进行的工作就是说服客户和自己的管理系统进行对接，如果客户是拥有自己管理系统的大公司，那么就和苏宁的SAP／ERP系统对接，如果客户没有自己的管理系统，那么苏宁就为其提供管理系统。后台支撑前台扩张的一个例子是，“2008年苏宁实现财务共享服务中心的时候，财务人员有4000人，到了2010年，苏宁的店面几乎增加了一倍，但财务人员却没有增加”：“当苏宁的业务规模呈倍数增长的时候，如果继续沿用原有的业务模式来进行运作，简直无法想象。而信息化平台却可以比较容易地支撑起服务的规模化发展”。
张近东对信息化系统的支持也是显而易见的。他曾在一次会议上说，“谁再敢讲SAP这个问题那个问题，就‘杀’掉谁。”这种坚定的回报是，今天张近东可以夸耀说，苏宁是一个科技企业，“苏宁是一个有科技含量的公司……我们在全省经济工作会议上开玩笑说，江苏最大的软件企业是苏宁。”
虚拟苏宁能否成功?
“我们绝对不是现在才开始考虑这个问题，十几年来，真的是在头脑里同时思考。所以，苏宁要在未来打造一个和实体苏宁等量齐观的虚拟苏宁。社会已经在变化，不是我们是否跟随的问题。”张近东在解释苏宁的电子商务战略时 说。除了由年轻的金明出任上市公司苏宁电器的总裁和孙为民改任副董事长的人事变动之外，苏宁如何应对电子商务是公司高管在2010年下半年最经常被人问到的问题——如你所推测的那般，所有对人事变动的回答都会是“这只是公司正常的人事变动”，或者“我们还是讲团队的贡献，而不是强调个人的变动”。
“如果你等着别人来探索和带领，模式和规则变了，你就会被取代掉。”张近东显然并不像他所表现的那样始终稳重淡定，也有自己不为人知的焦虑感和紧迫感。
他开始向人讲述其实苏宁在1998年时就面临着做虚拟店面还是实体店面的选择。“1998年的时候，我们到中关村考察，探讨电子商务……实际上那时候我们就在讨论到底是采用B2C还是实体店了”：尽管聆听了和君创业李肃充满激情的演讲，但是“我们……没有概念，消费者在电脑上买东西是否安全。当时我们卖空调，需要服务意识，所以还是确定了以实体店为基础，确定了物流、配送、服务等问题。”张近东回忆说。
“我们还是考虑到了现实的问题。我们当时觉得互联网有三个欠缺，网络、电脑和网络交易规则。毕竟我们不是一个白手起家的公司，那时候我们就已经有七八十亿的销售额。”孙为民说。因此，虽然苏宁曾经在1998年就注册了中国电器网，也在早期的门店中打出了中国电器网的标识；并且在1999年新浪网推出网上商城时，和新浪合作推出了苏宁的电子商场，但是直到2010年苏宁易购正式上线之前，苏宁和张近东其实并未在电子商务上着力太多。
“苏宁要在未来十年到二十年的时间内打造一个和实体苏宁等量齐观的虚拟苏宁，我们现在建立的数据库和苏宁进行的营销变革，可以给消费者提供更全面的服务。为什么我要跟你谈沃尔玛的问题，是因为我真的看到了苏宁可以在实体和虚拟两个方面结合起来。”虽然目前来看苏宁易购在2010年的销售额仅有十个亿左右，远远落后于目前家电类电子商务网站的领先者京东商城，但是张近东仍然对苏宁颇有信心。
这是他们摇旗呐喊的时刻。他们争辩说，苏宁也许不是更懂互联网，但是苏宁一定更懂供应商，更幢消费者，更懂零售，更懂供应链管理。
苏宁电器的新任总裁金明总结了苏宁做电子商务的优势。首先是品牌优势，一个千亿级的公司作为背书，至少能够让在苏宁易购上购买产品的消费者感觉到信任和安全。第二是采购共享的优势，苏宁拥有庞大的采购置。接着是“我们毕竟做了二十年零售，有大量的消费者的数据库，因此对消费者的理解，包括对商品的认识，我们也有优势。”第四是张近东一直强调的“看不见的苏宁”带来的优势。他和他的同事相信，这种优势能够让苏宁在一场长跑中领先所有其它对手，也定然会让他和他的公司进入新的领域时继续领先。“我们有强大的IT系统作为支撑。我认为中国B2C行业其他公司在供应链管理和整合上，还处于原始阶段，不懂得真正的供应链。”金明说。
在回答关于苏宁做电子商务有何优势的问题上，孙为民给出的答案类似，他甚至更强调苏宁的后台优势。
但是并不是所有人都像张近东、孙为民和金明这样对苏宁的电子商务信心满满。纪源资本的管理合伙人、曾经投资过百度的符绩勋就对苏宁自做电子商务提出了善意的告诫，“如果真想做，这个东西至少要交给一个副总裁来做，直接汇报于张近东，这个事情就可能会成功，至少会是苏宁增长的亮点。”苏宁易购目前是由管理层中一位总监级别的高管来负责，金明作为苏宁电器的总裁则是电子商务业务上的最高主管者。
符绩勋认同张近东和金明对后台的重视，“电子商务一个是线上的问题，一个是线下的问题。供应链的管理和物流等的管理，都非常复杂，这些东西需要一定的累积”，苏宁在这方面具有几乎无可匹敌的优势：但是尽管“线上的东西相对容易做，但思路很不一样，做法也不一样，不可以用线下的做法去做线上。所以这班人马要不一样，团队要不一样。如何把团队搭建起来，给他适当的激励，这是个问题。”
“所以，如果苏宁能够把电子商务这个业务剥离出来，赋予它一定的独立性，一定可以做得更好。”符绩勋说。他曾经数度入选《福布斯》杂志颁布的“中国最佳刨业投资人榜单”，是中国TMT领域的杰出的风险投资人之一，而在这两年他更是将自己关注的重点放在了电子商务和垂直搜索领域之上。苏宁也尝试给苏宁易购以更大的自主权，在采购和物流上苏宁易购已经享有了苏宁内部最大限度的自主，但是它显然并未达到符绩勋所建议的那种理想的独立。
如果张近东真的认为苏宁进入了青春期，那么这家刚刚纪念过自己二十岁生日的公司的辉煌和麻烦还都刚刚开始，尽管它已经是个少年得志的年轻人。张近东热情地邀请我们在2011年的3月份前来参观苏宁刚刚建好的苏宁全国智慧中心。他对于苏宁能够成为沃尔玛+亚马逊的愿景有很大一部分都寄托在这个代表了苏宁后台系统集大成者的智慧中心上。他用了那么多年成为中国连锁零售行业的第一，但是现在故事却似乎才刚刚开始。电子商务的挑战，仅仅是青春期的开始。
2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网携手IBM、GFK等合作伙伴召开媒体通报会，宣布其未来发展战略。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟。苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20％的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
看不见的苏宁：江苏最大的软件公司
苏宁做对了什么?苏宁总裁金明的回答是：“第一，在正确的时间做了正确的事情，公司的整个管理层在方向上面、在什么时间做什么工作上面非常清晰；第二，整个公司既看到了前台的发展，同时也一直在后台建设上面努力打基础。”
如果按照金明的回答来解释苏宁何以在2009年成为中国零售业的最大公司，第一点似乎显得对难以丈量的领导力和团队决策能力过于依赖，因而难以确切地说明。正好像在对张近东和苏宁高管的访问中，我们几次询问为何苏宁的气质和其它对手的气质如此不同，包括张近东、孙为民和金明在内的苏宁高管都难以给出确切的回答一样：是不同公司创始人的性格迥异造成的吗?或者因为张近东是那一代创业者中较为少见的大学毕业生，而其管理团队，甚至整个公司的工作人员中受过良好教育的人员比例都较同行业其他公司为高吗?还是不同地域的创业者的文化与性格差异?张近东所在的江南，商人大都低调务实?
张近东承认，关于苏宁的最重要的决定，都是十年前作出的。这其中最重要的两点包括：放弃批发，转向零售，而且是从单一的空调产品转向全家电产品；做全国连锁的概念，从南京和江苏地区向全国扩张。“就是说我们有了一个目标，但是实现它有很多路径，就好像我们要去北京，但是怎么去、用什么交通工具、哪种方式是最优路径我们并不清楚。这十年我们是在发展路径中不断地完善、提高自己。”张近东说。
近十年可以说是执行的十年。而从2009年起张近东开始不断强调创新，苏宁电器副董事长孙为民解释了这种变化：“刚刚过去的十年，可以说是不允许谈创新。公司经过摸索，模式已经出来了，你撤欢儿跑就是了，能跑多快就跑多快。所以张总当时有一句话是，即使丢盔弃甲你也得把山头拿下来。你别管自己打下来之后是不是很难看，把山头拿下来就行了，我们后面有大部队能过来守得住。”
至于金明所说的第二点，也是张近东和苏宁的高管们不断跟人宣扬的“地基说”的关键所在。这个“看不见的苏宁”让张近东颇为自豪，甚至自傲。花费了张近东和苏宁高管颇多心血的苏宁后台，同时也是苏宁与同行业的零售商最为不同的地方。在线下零售商争锋阶段，张近东就说：“对外行，数目可能很唬人：但对内行来说，店面数量越多，给自己的压力也越大，甚至会超过对手的压力”；“虽然门店数量、规模很重要，但是企业的核心技术在后台。有了坚实的后台才能获得持久的发展”。现在这套逻辑被张近东和他的新总裁金明延续到电子商务时代新崛起的电子商务公司的竞争上。张近东同样认为，新兴电子商务公司快速增长的销售数字正像家电连锁竞争时代国美快速扩张的前台门店一样，并不能说明这家公司真的具备了行业领导者的潜质，关键之处正在于一个公司那些让消费者甚至商业记者看不见的部分。
对于苏宁而言，消费者所能看到的连锁店面，只是苏宁的四大终端之一。2002年苏宁提出了“四大终端”的概念，分别为：连锁店面、物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心。孙为民从苏宁的历史来解释为什么苏宁会如此重视后台，因为苏宁是靠销售空调起家，空调并不像大部分家用电器那样，销售完之后顾客基本可以自己安装，而是对销售之后的服务要求比较高的家电。这样，苏宁从创业开始就有配送、安装和售后的概念。
成志明用了一整本书来描述苏宁在后台所做的工作。他称之为“信息化天梯”。“信息化的管理后台就是苏宁背后主要的力量之一，也是苏宁发展的核心驱动力。凭借这个管理后台，苏宁才得以实现全国300多个城市、数千个前后台店面、物流、售后和客服终端的协同运作，十多万人的一体化运营管理：凭借这个管理后台，苏宁才能够与上游供应商实现对接，通过分工合作，提高整个供应链的效率；凭借这个管理后台，苏宁才能够将传统、简单、粗放、体力活的商业运作，全面提升转型为现代化、信息化、智慧型的商业运作。”
苏宁现在运作的系统是从全球最大的管理软件提供商SAP购买的SAP，ERP系统。成志明在自己的书中称，“据粗略估计，包括软硬件以及实施费用在内，苏宁在SAP／ERP项目上的耗费就超过1亿元。这对于那个时候正处于快速扩张期的苏宁而言并不是一个小数目。”SAP／ERP项目启动于2005年7月20日，正是国美的一众高管在南京和苏宁旗舰店大打价格战的时候，随后国美和苏宁之间的竞争进入白热化，无论是在前台门店的价格竞争上，还是在争夺收购公司上。除了从SAP处购买软件之外，苏宁还聘请了IBM来为整个公司做出一整套前台和后台的管理方案。
这套系统上线之后，让苏宁在财务中心、人力资源中心、呼叫中心和仓储物流上都实现了集中共享。它能够让整个公司的现有资源得到有效利用，从而无需盲目扩建呼叫中心、物流中心的后台设施，也打通了整个供应链，库存、销售、服务、财务甚至一直到供应商——苏宁不断进行的工作就是说服客户和自己的管理系统进行对接，如果客户是拥有自己管理系统的大公司，那么就和苏宁的SAP／ERP系统对接，如果客户没有自己的管理系统，那么苏宁就为其提供管理系统。后台支撑前台扩张的一个例子是，“2008年苏宁实现财务共享服务中心的时候，财务人员有4000人，到了2010年，苏宁的店面几乎增加了一倍，但财务人员却没有增加”：“当苏宁的业务规模呈倍数增长的时候，如果继续沿用原有的业务模式来进行运作，简直无法想象。而信息化平台却可以比较容易地支撑起服务的规模化发展”。
张近东对信息化系统的支持也是显而易见的。他曾在一次会议上说，“谁再敢讲SAP这个问题那个问题，就‘杀’掉谁。”这种坚定的回报是，今天张近东可以夸耀说，苏宁是一个科技企业，“苏宁是一个有科技含量的公司……我们在全省经济工作会议上开玩笑说，江苏最大的软件企业是苏宁。”
虚拟苏宁能否成功?
“我们绝对不是现在才开始考虑这个问题，十几年来，真的是在头脑里同时思考。所以，苏宁要在未来打造一个和实体苏宁等量齐观的虚拟苏宁。社会已经在变化，不是我们是否跟随的问题。”张近东在解释苏宁的电子商务战略时 说。除了由年轻的金明出任上市公司苏宁电器的总裁和孙为民改任副董事长的人事变动之外，苏宁如何应对电子商务是公司高管在2010年下半年最经常被人问到的问题——如你所推测的那般，所有对人事变动的回答都会是“这只是公司正常的人事变动”，或者“我们还是讲团队的贡献，而不是强调个人的变动”。
“如果你等着别人来探索和带领，模式和规则变了，你就会被取代掉。”张近东显然并不像他所表现的那样始终稳重淡定，也有自己不为人知的焦虑感和紧迫感。
他开始向人讲述其实苏宁在1998年时就面临着做虚拟店面还是实体店面的选择。“1998年的时候，我们到中关村考察，探讨电子商务……实际上那时候我们就在讨论到底是采用B2C还是实体店了”：尽管聆听了和君创业李肃充满激情的演讲，但是“我们……没有概念，消费者在电脑上买东西是否安全。当时我们卖空调，需要服务意识，所以还是确定了以实体店为基础，确定了物流、配送、服务等问题。”张近东回忆说。
“我们还是考虑到了现实的问题。我们当时觉得互联网有三个欠缺，网络、电脑和网络交易规则。毕竟我们不是一个白手起家的公司，那时候我们就已经有七八十亿的销售额。”孙为民说。因此，虽然苏宁曾经在1998年就注册了中国电器网，也在早期的门店中打出了中国电器网的标识；并且在1999年新浪网推出网上商城时，和新浪合作推出了苏宁的电子商场，但是直到2010年苏宁易购正式上线之前，苏宁和张近东其实并未在电子商务上着力太多。
“苏宁要在未来十年到二十年的时间内打造一个和实体苏宁等量齐观的虚拟苏宁，我们现在建立的数据库和苏宁进行的营销变革，可以给消费者提供更全面的服务。为什么我要跟你谈沃尔玛的问题，是因为我真的看到了苏宁可以在实体和虚拟两个方面结合起来。”虽然目前来看苏宁易购在2010年的销售额仅有十个亿左右，远远落后于目前家电类电子商务网站的领先者京东商城，但是张近东仍然对苏宁颇有信心。
这是他们摇旗呐喊的时刻。他们争辩说，苏宁也许不是更懂互联网，但是苏宁一定更懂供应商，更幢消费者，更懂零售，更懂供应链管理。
苏宁电器的新任总裁金明总结了苏宁做电子商务的优势。首先是品牌优势，一个千亿级的公司作为背书，至少能够让在苏宁易购上购买产品的消费者感觉到信任和安全。第二是采购共享的优势，苏宁拥有庞大的采购置。接着是“我们毕竟做了二十年零售，有大量的消费者的数据库，因此对消费者的理解，包括对商品的认识，我们也有优势。”第四是张近东一直强调的“看不见的苏宁”带来的优势。他和他的同事相信，这种优势能够让苏宁在一场长跑中领先所有其它对手，也定然会让他和他的公司进入新的领域时继续领先。“我们有强大的IT系统作为支撑。我认为中国B2C行业其他公司在供应链管理和整合上，还处于原始阶段，不懂得真正的供应链。”金明说。
在回答关于苏宁做电子商务有何优势的问题上，孙为民给出的答案类似，他甚至更强调苏宁的后台优势。
但是并不是所有人都像张近东、孙为民和金明这样对苏宁的电子商务信心满满。纪源资本的管理合伙人、曾经投资过百度的符绩勋就对苏宁自做电子商务提出了善意的告诫，“如果真想做，这个东西至少要交给一个副总裁来做，直接汇报于张近东，这个事情就可能会成功，至少会是苏宁增长的亮点。”苏宁易购目前是由管理层中一位总监级别的高管来负责，金明作为苏宁电器的总裁则是电子商务业务上的最高主管者。
符绩勋认同张近东和金明对后台的重视，“电子商务一个是线上的问题，一个是线下的问题。供应链的管理和物流等的管理，都非常复杂，这些东西需要一定的累积”，苏宁在这方面具有几乎无可匹敌的优势：但是尽管“线上的东西相对容易做，但思路很不一样，做法也不一样，不可以用线下的做法去做线上。所以这班人马要不一样，团队要不一样。如何把团队搭建起来，给他适当的激励，这是个问题。”
“所以，如果苏宁能够把电子商务这个业务剥离出来，赋予它一定的独立性，一定可以做得更好。”符绩勋说。他曾经数度入选《福布斯》杂志颁布的“中国最佳刨业投资人榜单”，是中国TMT领域的杰出的风险投资人之一，而在这两年他更是将自己关注的重点放在了电子商务和垂直搜索领域之上。苏宁也尝试给苏宁易购以更大的自主权，在采购和物流上苏宁易购已经享有了苏宁内部最大限度的自主，但是它显然并未达到符绩勋所建议的那种理想的独立。
如果张近东真的认为苏宁进入了青春期，那么这家刚刚纪念过自己二十岁生日的公司的辉煌和麻烦还都刚刚开始，尽管它已经是个少年得志的年轻人。张近东热情地邀请我们在2011年的3月份前来参观苏宁刚刚建好的苏宁全国智慧中心。他对于苏宁能够成为沃尔玛+亚马逊的愿景有很大一部分都寄托在这个代表了苏宁后台系统集大成者的智慧中心上。他用了那么多年成为中国连锁零售行业的第一，但是现在故事却似乎才刚刚开始。电子商务的挑战，仅仅是青春期的开始。