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【摘要】近年来，房地产行业的竞争越来越激烈。加强成本控制的精细化管理对提高房地产企业的市场竞争力具有重要作用。因此，房地产企业应转变管理观念，加强成本控制的精细化管理，合理控制房地产开发成本。本文简要分析了当前我国房地产企业成本控制与管理存在的主要问题，并提出了成本控制精细化管理的具体措施。
【关键词】房地产企业；成本控制；精细化；管理研究
1、精细化管理概述
精细化管理是从企业长期实践中总结出来的一种新的管理方法。在标准化管理的基础上，它提供了一种更系统化、数字化的管理模式，实现高效、持续、协同的管理。将精细化管理模式应用于房地产企业成本管理，必须坚持以下三个原则：一是以专业水平为基础；第二，强调细节管理；第三，科学定量的治疗。只有这样，我们才能确保精细化管理得以真正实施。精细化管理是一个持续的过程。我们不仅要总结经验教训，还要突出重点。我们也应该关注利益，也要善于创新，实现成本管理流程再造，从而转变粗放型管理模式，实现成本管理的“精耕细作”，为房地产企业找到更多利润增长点，促进企业持续稳定发展。
2、房地产企业成本的特征
房地产企业成本主要包括土地成本、项目前期成本、基础设施成本、建筑安装成本、公共建设配套成本等直接成本，以及营销成本、管理成本、财务成本等间接开发成本。其主要特点是：第一，成本投资额相对较大，即房地产企业的支出成本相对较高；其次，每个项目的成本因其规模、地区和用途而有很大差异。最后，由于项目开发周期长，项目成本因材料、劳动力、利率等价格变化而处于变动状态。
3、房地产企业成本控制存在的固有问题分析
3.1会计核算不集中，无法及时掌握真实的会计信息
由于建设项目的分散性，很难实现一账制会计模式。基于这种情况，大多数企业并不使用会计归集的方法来整理和总结企业的成本控制信息，而是使用会计归集的方法来编制成本控制报表。但是，由于所有项目在编制报表时都采用了建筑合同会计准则，一些项目无法对项目估算合同的总成本和总收入进行科学准确的分析，导致提前确认收入和粉饰以前项目的利润等问题，可能形成虚假的在建工程，增加了企业资产的负债率和成本控制風险。以上问题的存在，可能会给企业造成无法弥补的亏损，也会对企业的经营决策造成负面影响。另外，部分房地产企业成本费用核算简单，会计科目设置不明确且级次较少，难以实现精细化的成本管理。
3.2成本控制观念落后
現阶段，我国不少房地产企业的成本控制意识较为薄弱，控制理念较之西方也落后很多。在21世纪的头一个十年里，我国房地产开发企业经历了发展最快的“黄金时期”，越来越多的开发商看到了房地产行业所带来的利润，他们开始盲目地拓展商业规模，对房地产行业的逐渐衰弱以及市场环境的巨大变故视而不见，仍在沿用传统的成本控制模式。此外，相当一部分企业所应用的成本控制方法仍与过去一样，仅将事后核算作为工作重心。这种成本控制方法有一定的效果，但只能静态控制企业成本，不可避免地会导致不同程度的裁员。通过调查，笔者了解到企业成本控制的新概念尚未在房地产行业推广，许多企业的财务工作只注重节约开发成本，而不注重成本控制工作中充分利用的先进科学方法和理论技术。近些年，市场形势一再发生变化，单纯依靠前期的合约来界定与控制成本已不再适应经济发展需求，也无法从企业发展实际状况出发来调整成本控制，企业自然也就难以在日趋激烈的市场经济竞争中形成正确的成本控制理念，难以长远发展下去。
3.3成本控制核算体系和激励机制较不完善。
对于房地产企业来说，良好的激励机制是提升企业经济利益的重要保证。房地产项目从设计、财务等方面的建设来降低成本或者税负。然而在实际工作中，一些企业的激励机制并不完善，员工的工作积极性始终停滞不前。
合同过程管理难以落实下去。房地产企业对合同管理是兑现成本的过程管理。一些企业的合同管理并不规范，不利于合同的顺利执行，工作量也会随之增加。同时，变更难以过程管理，在实际现场签证中，具有较强的时效性特征，如果现场发生变更，极容易影响到正常的工期进度，造成成本控制风险的发生。
4、房地产企业成本控制精细化管理措施
4.1减少成本浪费现象，促进成本控制措施有效落实
房地产企业在开发项目前，应全面考虑投资情况，分析其合理性和科学性，进一步明确投资规模，减少盲目投资，避免资源浪费。同时，企业在开发建设项目前，应及时组织人力资源，分析项目整体情况，进行必要的调查，明确成本投入，减少招标过程中的浪费。引入市场机制，项目立项后，及时选择专业人员开展市场调研，分析利润增长点，讨论辅助价值，以市场机制为核心，合理配置资源。改善目标成本控制方法，为其成本要素寻找最佳方案，减少目标成本预算与实际成本支出之间的差异。针对房地產企业施工过程中存在的变更设计现象，要尽量采取措施弥补损失，结合成本预算，对其实施对应管理，减少超支现象。
4.2建立健全成本管控的组织架构及相应的管控制度
成立由总工程师/首席财务官领导的成本控制工作组，由首席财务官/总工程师、首席成本官等组成。担任副团队领导、成本经理、财务经理、工程经理和预算采购，项目的所有专业工程师担任团队成员。在组长的领导下，开展成本控制的具体交易工作。成本控制工作组是公司成本控制的执行机构。在领导小组的领导下，开展成本控制的日常工作。成本控制工作组，根据公司成本控制的实际需要，制定相应的管理制度及体系，具体的岗位职责及相应工作细则，保证成本管控工作的顺利进行。
4.3完善成本管理系统，做好成本控制工作
随着房地产市场竞争的日益激烈，房地产企业为了自身的生存和利益而忽视成本控制，将利润集中在销售上，希望通过快速销售和更多销售获得更多资金。在实际工作过程中，管理人员与其他项目人员没有密切联系。除了成本控制人员，其他员工对成本控制没有很好的理解。大多数企业在项目过程中缺乏对整个项目目标成本的分解，相关责任分工不明确，造成项目成本的浪费。对中国工人来说，最重要的当然是工资，随着企业的不断进步和发展，企业两权分离的现象越来越严重，造成了代理成本的出现，代理成本是企业中最受威胁的东西。为了提高企业的工作效率，必须大力加强企业薪酬激励制度的力度。
结语：
总之，房地产企业成本控制是一个系统而复杂的工作，涉及到开发项目的每一个阶段，各部门之间只有通力协作，成本控制的目标才能够实现，企业效益得以增加，从而达到企业价值最大化这一终极财务目标，使得企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
参考文献：
[1]何薇薇.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理[J].城市建设理论研究（电子版），2018（1）.
[2]杜克禹.房地产企业财务成本管理中存在的问题及管控措施[J].中国总会计师，2018（2）.
[3]苏振亚.房地产成本影响因素及其精细化管理[J].建材与装饰，2018（9）.
作者简介：
周京坤，莒县行政审批服务局，山东日照
【关键词】房地产企业；成本控制；精细化；管理研究
1、精细化管理概述
精细化管理是从企业长期实践中总结出来的一种新的管理方法。在标准化管理的基础上，它提供了一种更系统化、数字化的管理模式，实现高效、持续、协同的管理。将精细化管理模式应用于房地产企业成本管理，必须坚持以下三个原则：一是以专业水平为基础；第二，强调细节管理；第三，科学定量的治疗。只有这样，我们才能确保精细化管理得以真正实施。精细化管理是一个持续的过程。我们不仅要总结经验教训，还要突出重点。我们也应该关注利益，也要善于创新，实现成本管理流程再造，从而转变粗放型管理模式，实现成本管理的“精耕细作”，为房地产企业找到更多利润增长点，促进企业持续稳定发展。
2、房地产企业成本的特征
房地产企业成本主要包括土地成本、项目前期成本、基础设施成本、建筑安装成本、公共建设配套成本等直接成本，以及营销成本、管理成本、财务成本等间接开发成本。其主要特点是：第一，成本投资额相对较大，即房地产企业的支出成本相对较高；其次，每个项目的成本因其规模、地区和用途而有很大差异。最后，由于项目开发周期长，项目成本因材料、劳动力、利率等价格变化而处于变动状态。
3、房地产企业成本控制存在的固有问题分析
3.1会计核算不集中，无法及时掌握真实的会计信息
由于建设项目的分散性，很难实现一账制会计模式。基于这种情况，大多数企业并不使用会计归集的方法来整理和总结企业的成本控制信息，而是使用会计归集的方法来编制成本控制报表。但是，由于所有项目在编制报表时都采用了建筑合同会计准则，一些项目无法对项目估算合同的总成本和总收入进行科学准确的分析，导致提前确认收入和粉饰以前项目的利润等问题，可能形成虚假的在建工程，增加了企业资产的负债率和成本控制風险。以上问题的存在，可能会给企业造成无法弥补的亏损，也会对企业的经营决策造成负面影响。另外，部分房地产企业成本费用核算简单，会计科目设置不明确且级次较少，难以实现精细化的成本管理。
3.2成本控制观念落后
現阶段，我国不少房地产企业的成本控制意识较为薄弱，控制理念较之西方也落后很多。在21世纪的头一个十年里，我国房地产开发企业经历了发展最快的“黄金时期”，越来越多的开发商看到了房地产行业所带来的利润，他们开始盲目地拓展商业规模，对房地产行业的逐渐衰弱以及市场环境的巨大变故视而不见，仍在沿用传统的成本控制模式。此外，相当一部分企业所应用的成本控制方法仍与过去一样，仅将事后核算作为工作重心。这种成本控制方法有一定的效果，但只能静态控制企业成本，不可避免地会导致不同程度的裁员。通过调查，笔者了解到企业成本控制的新概念尚未在房地产行业推广，许多企业的财务工作只注重节约开发成本，而不注重成本控制工作中充分利用的先进科学方法和理论技术。近些年，市场形势一再发生变化，单纯依靠前期的合约来界定与控制成本已不再适应经济发展需求，也无法从企业发展实际状况出发来调整成本控制，企业自然也就难以在日趋激烈的市场经济竞争中形成正确的成本控制理念，难以长远发展下去。
3.3成本控制核算体系和激励机制较不完善。
对于房地产企业来说，良好的激励机制是提升企业经济利益的重要保证。房地产项目从设计、财务等方面的建设来降低成本或者税负。然而在实际工作中，一些企业的激励机制并不完善，员工的工作积极性始终停滞不前。
合同过程管理难以落实下去。房地产企业对合同管理是兑现成本的过程管理。一些企业的合同管理并不规范，不利于合同的顺利执行，工作量也会随之增加。同时，变更难以过程管理，在实际现场签证中，具有较强的时效性特征，如果现场发生变更，极容易影响到正常的工期进度，造成成本控制风险的发生。
4、房地产企业成本控制精细化管理措施
4.1减少成本浪费现象，促进成本控制措施有效落实
房地产企业在开发项目前，应全面考虑投资情况，分析其合理性和科学性，进一步明确投资规模，减少盲目投资，避免资源浪费。同时，企业在开发建设项目前，应及时组织人力资源，分析项目整体情况，进行必要的调查，明确成本投入，减少招标过程中的浪费。引入市场机制，项目立项后，及时选择专业人员开展市场调研，分析利润增长点，讨论辅助价值，以市场机制为核心，合理配置资源。改善目标成本控制方法，为其成本要素寻找最佳方案，减少目标成本预算与实际成本支出之间的差异。针对房地產企业施工过程中存在的变更设计现象，要尽量采取措施弥补损失，结合成本预算，对其实施对应管理，减少超支现象。
4.2建立健全成本管控的组织架构及相应的管控制度
成立由总工程师/首席财务官领导的成本控制工作组，由首席财务官/总工程师、首席成本官等组成。担任副团队领导、成本经理、财务经理、工程经理和预算采购，项目的所有专业工程师担任团队成员。在组长的领导下，开展成本控制的具体交易工作。成本控制工作组是公司成本控制的执行机构。在领导小组的领导下，开展成本控制的日常工作。成本控制工作组，根据公司成本控制的实际需要，制定相应的管理制度及体系，具体的岗位职责及相应工作细则，保证成本管控工作的顺利进行。
4.3完善成本管理系统，做好成本控制工作
随着房地产市场竞争的日益激烈，房地产企业为了自身的生存和利益而忽视成本控制，将利润集中在销售上，希望通过快速销售和更多销售获得更多资金。在实际工作过程中，管理人员与其他项目人员没有密切联系。除了成本控制人员，其他员工对成本控制没有很好的理解。大多数企业在项目过程中缺乏对整个项目目标成本的分解，相关责任分工不明确，造成项目成本的浪费。对中国工人来说，最重要的当然是工资，随着企业的不断进步和发展，企业两权分离的现象越来越严重，造成了代理成本的出现，代理成本是企业中最受威胁的东西。为了提高企业的工作效率，必须大力加强企业薪酬激励制度的力度。
结语：
总之，房地产企业成本控制是一个系统而复杂的工作，涉及到开发项目的每一个阶段，各部门之间只有通力协作，成本控制的目标才能够实现，企业效益得以增加，从而达到企业价值最大化这一终极财务目标，使得企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
参考文献：
[1]何薇薇.房地产成本控制的突出问题及成本的精细化管理[J].城市建设理论研究（电子版），2018（1）.
[2]杜克禹.房地产企业财务成本管理中存在的问题及管控措施[J].中国总会计师，2018（2）.
[3]苏振亚.房地产成本影响因素及其精细化管理[J].建材与装饰，2018（9）.
作者简介：
周京坤，莒县行政审批服务局，山东日照