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[摘 要] 城商行多年来，在监管部门、各级政府以及社会各界的大力支持下，经过自身不断努力，整体上保持了快速、稳健的发展势头，其资产质量、业务规模、盈利能力和风险指标等均达到历史最好水平。未来城商行发展将面临哪些环境的变化，会产生何种影响，刚刚步入跨区经营行列的城商行怎么样确定与之相适应的发展战略，怎样紧跟经济发展方式和结构调整的转变步伐，特色化差异化发展，是当前城商行思考和亟待解决的问题。
[关键词] 城商行 谋求发展 差异化特色化
一、对当前经济形式的判断
（一）作为后金融危机时代，全球将进一步加强对银行业的监管，巴塞尔银行监管委员会管理层会议通过了“巴塞尔协议Ⅲ”，为未来十年全球银行业改革与发展指明了方向。同时，我国也将加强对银行业的宏观审慎监管和微观审慎监管。这些金融监管措施和基本规则的实施，对资本约束提出了更严格的要求，这是对城商行最直接的一种影响，迫切需要城商行调整经营战略，走一条低资本消耗的发展模式。
（二）“十二五”时期，我国提出了加快经济发展方式转变和经济结构调整的重大战略，这将对城商行的发展带来重大影响。从发达国家的经验看，经济结构和发展方式的转变会加快促进银行业经营模式的转型。未来五年，我国经济发展方式的转变将促使产业结构和消费结构不断地优化和升级，使得客户对银行金融服务的需求趋于多元化、个性化和综合化。同时，在此期间我国将深化资本市场、货币市场，直接融资比例会大幅提升，间接融资比重会不断下降。将稳步推进利率、汇率市场化。这变化都会给单纯依靠信贷增长和利差为主的城商行发展模式带来巨大冲击。
（三）国有和股份制银行加大对中小企业资源的争夺，城商行经营策略同质化和产品同质化等因素的影响，都给城商行发展带来严峻挑战，这将迫使城商行发展模式转型，探索出一条差异化、特色化的发展道路。
二、未来经营之思考
通过以上经济环境分析，我想从跨区经营及差异化特色化发展谈谈自己粗浅的看法：
（一）跨区经营之思
异地设分行现已成为城商行发展新的重要增长极，跨区管理可以说是一个新生事物，在摸索和学习中要进行不断调整和完善。
1、逐步从总支二级管理模式到总分支管理模式
大多城商行为适应市场需要和客户需求，经过多年来不断探索组织管理模式，已经形成了扁平化管理模式。历史证明，“总支”二级管理模式通过“短、平、快”的特点，在同一地区经营范围内，减少了管理层次，提高了运行效率，是城商行在跨区经营前能够快速发展的一个重要因素。但跨区经营后，面对新的发展环境及管理半径的延伸，以使“总支”扁平化管理模式不足以有效发挥作用。为适应市场变化及客户需求，必须在新形势下探索“总分支”管理模式。
我认为实施总分支管理模式要逐步的探索，稳步的推进，慢慢来，不可能一夜之间统统地把支行都变成分行，把部室升格与分行相平。要根据能力和发展需求逐步地转型，要逐步划清总分支的职责界限。这样才有利于今后的管理。
2、充分授权，政策上给予扶持
跨区域经营，城商行一定要发挥原有优势，扁平化管理的经验应该是成功的，因为它的链条短，体现了“短、平、快”特点，展现了城商行的优势，适应了中小企业的内在需求。在跨区域经营的情况下，扁平化管理仍然是城商行一种很好的管理模式，我们不能一味抛弃，但问题是要根据区域的差异作出调整，做到与城商行自身的经营管理模式相适合，与当地的发展环境相适合，只要是适合的也就是最好的。“机制灵活、效率高效”的优势，才能在异地生根发芽，才能充分展现活力。所以在风险可控下要给予分行充分授权。此外，分行的建设有别于支行，总行直属支行可以依托总行资源，工作重心主要是做好营销工作，但分行不仅要履行授信管理、财务管理、人员管理等大量的管理性工作，还要与地方政府各职能部门进行协调和沟通。而作为小型城商行跨区经营的分行更是存在品牌影响力差、社会认知度底、金融产品单一等劣势，难以快速在当地市场中立足。因此，作为总行应在人力、物力、财力上给予分行大力支持，确保分行平稳运行。
3、风险可控
跨区域经营使城商行由两级管理演变为总分支三级管理，管理层次增多，风险相对增加，在经营中更要坚持风险可控的原则。宁可发展慢一点，也不能出现重大案件和违规行为，不能成为跨区域经营的障碍。首先，在用人机制上。在业务流程优化以及总行对分支机构管控能力未到位的情况下，委任总行副行级人员任分行行长，这不仅便于市场营销，而且可以防范管理层的道德风险。并对分行计划财务部总经理、稽核风控专员实行委派制，直接对总行计划财务部、内控稽核部负责，加强对分行监督的独立性。 其次，内控制度上。在分行筹建之初，确立了“业务发展内控先行”的经营原则，分行先后从业务营销、授信审批、计划财务、绩效考核、现金结算、内部营运等各个方面，建立管理制度和办法，使全行的各项业务经营活动纳入防范风险和依法合规的轨道。 其次，排查机制。建立案件风险排查长效机制，将案件风险排查工作纳入日常工作范畴，建立实行高管层对分支机构案件风险排查包干制度、分支机构负责人每日排查操作风险制度、内控稽核专员对分支机构定期检查制度等，各项风险得到及时识别和跟踪，及时控制和化解。
（二）跨区经营之下的差异化特色发展战略之思
城商行走差异化特色化的发展道路可以说是一种共识，我认为这种差异化特色发展战略只有与本行的特色、发展阶段、风险控制能力、经济环境等完美的结合才会取得实质性的成功。对于从经济条件差的城市走出了的小型银行来说，就更需要差异化特色化发展上下功夫。
1、建立健全全面的风险管理体系。
首先，对于银行来说，其主要的业务就是经营风险，通过经营风险实现价值。不论对于大行还是小行风险管理就是其盈利之源；其次，从环境分析来看，后金融危机时代，给我们提出了更为严格的监管要求，而全面风险管理符合监管方向；第三，机构扩张要与风险管控能力相结合，这也是监管部门的要求。
2、以中小企业为根基，承担社会责任，坚持差异化特色化发展战略。
首先继续深化关系型信贷技术，发挥地缘和人缘资源以及决策短等优势，保持传统的优势。
其次不断完善产品和服务体系，建立适合中小企业业务的组织架构、业务流程、考核机制、人力资源、业务系统，形成专业化经营模式，形成可复制模式，为跨区的分支机构提供可复制的竞争力。
第三可以根据区域经济的不同，去专注于某个或几个行业，当然也可以专注于处在某个生命周期的各类企业等方式，来实现差异化特色化的路径。
第四建立一种可复制的中小企业金融服务模式，使之在跨区经营中通过简单调整就能够不断复制成为核心竞争力。
第五进一步细化分类，将市场细分至小企业、微型企业，吸收国内外的服务经验，建立起自己的小型企业、微型企业服务体系。
三、适应时代要求，走低资本消耗,谋求专业化差异化特色化发展
首先，符合时代要求，就是发展符合“十二五”经济发展方式转变和经济结构调整的要求的业务，使履行社会责任与本行发展战略完美结合 。
其次，低资本消耗战略，就是在加强资本管理的前提下，通过多渠道融资补充资本的同时通过调整业务结构、收入结构、贷款结构来降低资本消耗，使资本的利用效率提高的发展战略。
第三，专业化多元化，就是以进一步提高“中小企业金融服务”为专业化发展方向，同时发挥决策链条短的优势，创新差异化的产品定价策略，大力发展资金业务、理财产品、财务顾问业务、逐步推进投资银行业务、资产托管业务、金融租赁等为代表的新兴金融业务以及加强与其他金融机构的合作形成共赢的业务，从而积极培育新的利润增长点，推动盈利模式从单纯依靠利差向多元化方向发展。
[关键词] 城商行 谋求发展 差异化特色化
一、对当前经济形式的判断
（一）作为后金融危机时代，全球将进一步加强对银行业的监管，巴塞尔银行监管委员会管理层会议通过了“巴塞尔协议Ⅲ”，为未来十年全球银行业改革与发展指明了方向。同时，我国也将加强对银行业的宏观审慎监管和微观审慎监管。这些金融监管措施和基本规则的实施，对资本约束提出了更严格的要求，这是对城商行最直接的一种影响，迫切需要城商行调整经营战略，走一条低资本消耗的发展模式。
（二）“十二五”时期，我国提出了加快经济发展方式转变和经济结构调整的重大战略，这将对城商行的发展带来重大影响。从发达国家的经验看，经济结构和发展方式的转变会加快促进银行业经营模式的转型。未来五年，我国经济发展方式的转变将促使产业结构和消费结构不断地优化和升级，使得客户对银行金融服务的需求趋于多元化、个性化和综合化。同时，在此期间我国将深化资本市场、货币市场，直接融资比例会大幅提升，间接融资比重会不断下降。将稳步推进利率、汇率市场化。这变化都会给单纯依靠信贷增长和利差为主的城商行发展模式带来巨大冲击。
（三）国有和股份制银行加大对中小企业资源的争夺，城商行经营策略同质化和产品同质化等因素的影响，都给城商行发展带来严峻挑战，这将迫使城商行发展模式转型，探索出一条差异化、特色化的发展道路。
二、未来经营之思考
通过以上经济环境分析，我想从跨区经营及差异化特色化发展谈谈自己粗浅的看法：
（一）跨区经营之思
异地设分行现已成为城商行发展新的重要增长极，跨区管理可以说是一个新生事物，在摸索和学习中要进行不断调整和完善。
1、逐步从总支二级管理模式到总分支管理模式
大多城商行为适应市场需要和客户需求，经过多年来不断探索组织管理模式，已经形成了扁平化管理模式。历史证明，“总支”二级管理模式通过“短、平、快”的特点，在同一地区经营范围内，减少了管理层次，提高了运行效率，是城商行在跨区经营前能够快速发展的一个重要因素。但跨区经营后，面对新的发展环境及管理半径的延伸，以使“总支”扁平化管理模式不足以有效发挥作用。为适应市场变化及客户需求，必须在新形势下探索“总分支”管理模式。
我认为实施总分支管理模式要逐步的探索，稳步的推进，慢慢来，不可能一夜之间统统地把支行都变成分行，把部室升格与分行相平。要根据能力和发展需求逐步地转型，要逐步划清总分支的职责界限。这样才有利于今后的管理。
2、充分授权，政策上给予扶持
跨区域经营，城商行一定要发挥原有优势，扁平化管理的经验应该是成功的，因为它的链条短，体现了“短、平、快”特点，展现了城商行的优势，适应了中小企业的内在需求。在跨区域经营的情况下，扁平化管理仍然是城商行一种很好的管理模式，我们不能一味抛弃，但问题是要根据区域的差异作出调整，做到与城商行自身的经营管理模式相适合，与当地的发展环境相适合，只要是适合的也就是最好的。“机制灵活、效率高效”的优势，才能在异地生根发芽，才能充分展现活力。所以在风险可控下要给予分行充分授权。此外，分行的建设有别于支行，总行直属支行可以依托总行资源，工作重心主要是做好营销工作，但分行不仅要履行授信管理、财务管理、人员管理等大量的管理性工作，还要与地方政府各职能部门进行协调和沟通。而作为小型城商行跨区经营的分行更是存在品牌影响力差、社会认知度底、金融产品单一等劣势，难以快速在当地市场中立足。因此，作为总行应在人力、物力、财力上给予分行大力支持，确保分行平稳运行。
3、风险可控
跨区域经营使城商行由两级管理演变为总分支三级管理，管理层次增多，风险相对增加，在经营中更要坚持风险可控的原则。宁可发展慢一点，也不能出现重大案件和违规行为，不能成为跨区域经营的障碍。首先，在用人机制上。在业务流程优化以及总行对分支机构管控能力未到位的情况下，委任总行副行级人员任分行行长，这不仅便于市场营销，而且可以防范管理层的道德风险。并对分行计划财务部总经理、稽核风控专员实行委派制，直接对总行计划财务部、内控稽核部负责，加强对分行监督的独立性。 其次，内控制度上。在分行筹建之初，确立了“业务发展内控先行”的经营原则，分行先后从业务营销、授信审批、计划财务、绩效考核、现金结算、内部营运等各个方面，建立管理制度和办法，使全行的各项业务经营活动纳入防范风险和依法合规的轨道。 其次，排查机制。建立案件风险排查长效机制，将案件风险排查工作纳入日常工作范畴，建立实行高管层对分支机构案件风险排查包干制度、分支机构负责人每日排查操作风险制度、内控稽核专员对分支机构定期检查制度等，各项风险得到及时识别和跟踪，及时控制和化解。
（二）跨区经营之下的差异化特色发展战略之思
城商行走差异化特色化的发展道路可以说是一种共识，我认为这种差异化特色发展战略只有与本行的特色、发展阶段、风险控制能力、经济环境等完美的结合才会取得实质性的成功。对于从经济条件差的城市走出了的小型银行来说，就更需要差异化特色化发展上下功夫。
1、建立健全全面的风险管理体系。
首先，对于银行来说，其主要的业务就是经营风险，通过经营风险实现价值。不论对于大行还是小行风险管理就是其盈利之源；其次，从环境分析来看，后金融危机时代，给我们提出了更为严格的监管要求，而全面风险管理符合监管方向；第三，机构扩张要与风险管控能力相结合，这也是监管部门的要求。
2、以中小企业为根基，承担社会责任，坚持差异化特色化发展战略。
首先继续深化关系型信贷技术，发挥地缘和人缘资源以及决策短等优势，保持传统的优势。
其次不断完善产品和服务体系，建立适合中小企业业务的组织架构、业务流程、考核机制、人力资源、业务系统，形成专业化经营模式，形成可复制模式，为跨区的分支机构提供可复制的竞争力。
第三可以根据区域经济的不同，去专注于某个或几个行业，当然也可以专注于处在某个生命周期的各类企业等方式，来实现差异化特色化的路径。
第四建立一种可复制的中小企业金融服务模式，使之在跨区经营中通过简单调整就能够不断复制成为核心竞争力。
第五进一步细化分类，将市场细分至小企业、微型企业，吸收国内外的服务经验，建立起自己的小型企业、微型企业服务体系。
三、适应时代要求，走低资本消耗,谋求专业化差异化特色化发展
首先，符合时代要求，就是发展符合“十二五”经济发展方式转变和经济结构调整的要求的业务，使履行社会责任与本行发展战略完美结合 。
其次，低资本消耗战略，就是在加强资本管理的前提下，通过多渠道融资补充资本的同时通过调整业务结构、收入结构、贷款结构来降低资本消耗，使资本的利用效率提高的发展战略。
第三，专业化多元化，就是以进一步提高“中小企业金融服务”为专业化发展方向，同时发挥决策链条短的优势，创新差异化的产品定价策略，大力发展资金业务、理财产品、财务顾问业务、逐步推进投资银行业务、资产托管业务、金融租赁等为代表的新兴金融业务以及加强与其他金融机构的合作形成共赢的业务，从而积极培育新的利润增长点，推动盈利模式从单纯依靠利差向多元化方向发展。