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实现PDCA循环
分公司2017年对基层站队的绩效考核，着重推行“土右模式”，强化站队对员工的针对性量化考核，全面运用工作任务平台等信息化管理手段。
在3月23日的绩效管理推进会上，土默特右旗输油站（以下简称土右站）的信息化管理创新引起与会人员的广泛关注，《GTD时间管理工具》《岗位资质认证随机考试系统》《食堂管理系统》等多个自编应用程序，被推广应用到分公司各输油站、队。
“利用信息化管理手段，不仅简化工作程序，为考核提供依據，更重要的是提高了工作效率。以《GTD时间管理工具》为例，年初由专业技术人员和站队管理人员对负责的工作任务进行系统梳理，将重要指标和定期完成的主要任务列在其中，明确责任人，形成定时提醒。管理人员共享信息平台，待办任务、休假台帐、问题清单等一目了然。有了这个‘法宝’，就能确保工作无遗漏，件件有落实。”土右站站长冯毅向各站管理人员详细介绍该站的信息化系统应用情况。
研讨查找病灶
三年时间里，分公司对绩效考核标准进行了四次修订，虽然考核机制日臻完善，但随着从“夯实基础”到“管理提升”的阶段转变，出现了考核细则和指标涵盖不全、考核难点和重点不突出现象；部分管理人员对“管理提升”阶段存在认识误区，出现了不同程度的应付心理，导致记录不实、效率不高，对标准的执行浮于表面；部分员工认为绩效考核就是控制员工的手段，通过挑毛病来惩罚员工等等不正确的认识。
针对绩效管理精细化方面的困惑，6月15日，分公司组织召开了机关科室长、基层站队长参加的绩效管理研讨会，识别考核过程中不合理的地方、考核兑现等方面存在的问题以及好的想法或建议，推进考核方式方法的改进。针对大站与小站如何考核、考核末位员工如何处置、设立专业考核权重等绩效考核细则修订方面的建议六条，提出改进考核方式方法建议四条和管理方面建议三条。
攻克考核瓶颈
对机关科室的考核，分公司按照“业务相近的三个科室之间两两互考主营业务、各科室互相考核协作配合业务模式”进行。但在2016年对主营业务考核方面出现了“应付考核和黄金分数”现象，这成了分公司绩效考核公平性建设的一个瓶颈。
针对分公司机关科室考核难度大问题，7月25日至27日，聘请内蒙古中标检验认证技术有限公司人员，依据分公司提供的《标准化作业手册》中岗位工作指引大表和公司年初印发的考核文件，对机关的9个科室和供应站开展了半年考核，推进考核结果更加客观、真实、公正。
“一本好经念到头，一张蓝图绘到底”，分公司领导班子成员脚踏实地、坚定不移地推进绩效考核，逐级落实着各层管理责任，不仅定标定举、推广经验，还通过系列研讨，破解考核瓶颈，激发考核的导向和抓手作用。
分公司2017年对基层站队的绩效考核，着重推行“土右模式”，强化站队对员工的针对性量化考核，全面运用工作任务平台等信息化管理手段。
在3月23日的绩效管理推进会上，土默特右旗输油站（以下简称土右站）的信息化管理创新引起与会人员的广泛关注，《GTD时间管理工具》《岗位资质认证随机考试系统》《食堂管理系统》等多个自编应用程序，被推广应用到分公司各输油站、队。
“利用信息化管理手段，不仅简化工作程序，为考核提供依據，更重要的是提高了工作效率。以《GTD时间管理工具》为例，年初由专业技术人员和站队管理人员对负责的工作任务进行系统梳理，将重要指标和定期完成的主要任务列在其中，明确责任人，形成定时提醒。管理人员共享信息平台，待办任务、休假台帐、问题清单等一目了然。有了这个‘法宝’，就能确保工作无遗漏，件件有落实。”土右站站长冯毅向各站管理人员详细介绍该站的信息化系统应用情况。
研讨查找病灶
三年时间里，分公司对绩效考核标准进行了四次修订，虽然考核机制日臻完善，但随着从“夯实基础”到“管理提升”的阶段转变，出现了考核细则和指标涵盖不全、考核难点和重点不突出现象；部分管理人员对“管理提升”阶段存在认识误区，出现了不同程度的应付心理，导致记录不实、效率不高，对标准的执行浮于表面；部分员工认为绩效考核就是控制员工的手段，通过挑毛病来惩罚员工等等不正确的认识。
针对绩效管理精细化方面的困惑，6月15日，分公司组织召开了机关科室长、基层站队长参加的绩效管理研讨会，识别考核过程中不合理的地方、考核兑现等方面存在的问题以及好的想法或建议，推进考核方式方法的改进。针对大站与小站如何考核、考核末位员工如何处置、设立专业考核权重等绩效考核细则修订方面的建议六条，提出改进考核方式方法建议四条和管理方面建议三条。
攻克考核瓶颈
对机关科室的考核，分公司按照“业务相近的三个科室之间两两互考主营业务、各科室互相考核协作配合业务模式”进行。但在2016年对主营业务考核方面出现了“应付考核和黄金分数”现象，这成了分公司绩效考核公平性建设的一个瓶颈。
针对分公司机关科室考核难度大问题，7月25日至27日，聘请内蒙古中标检验认证技术有限公司人员，依据分公司提供的《标准化作业手册》中岗位工作指引大表和公司年初印发的考核文件，对机关的9个科室和供应站开展了半年考核，推进考核结果更加客观、真实、公正。
“一本好经念到头，一张蓝图绘到底”，分公司领导班子成员脚踏实地、坚定不移地推进绩效考核，逐级落实着各层管理责任，不仅定标定举、推广经验，还通过系列研讨，破解考核瓶颈，激发考核的导向和抓手作用。